聯合航空能否聯合起來?
????新的首席執行官能重整早已四分五裂的公司嗎? 在與工會達成妥協之前絕無可能 ????作者：約翰?希利亞爾（John Helyar) ????整個美國航空業遭受了重創，聯合航空公司（United Airlines）遭受的打擊尤其嚴重。在 9?11 事件中，它損失了兩架飛機和 18 位雇員。而在此前不久，它剛剛將世界第一的寶座讓給了美國航空公司（American Airlines）。9?11 之后，聯合航空公司解雇了吉姆?古德溫（Jim Goodwin）這位倒霉的首席執行官，而且公布了在航空業有史以來全年最高的虧損記錄──22 億美元。新年伊始，聯邦政府的調解員建議聯合航空公司向它的機械師承諾高達 37% 的工資漲幅（而這些機械師們依然可能拒絕這一方案，繼續進行罷工以求更多）。 ????聯合航空公司要想復興，現在必須把很多事情納入正軌。它必須與機械師和解，必須拿出數十億美元來與他們以及其他工會組織妥協。它還必須在最困難的時期鼓起雇員們的士氣，在經濟衰退的形勢下贏回乘客。最重要的是，聯合航空公司必須解決它的核心難題: 一家員工持股高達 55% 公司，為什麼勞資關系會如此糟糕?而它能做些什麼來改變這一局面呢? ????這對于任何企業的管理者來說都是一個很高的要求，對于來自森林業的管理者來說更是如此。不要笑，千萬不要笑，哪怕看起來約翰?W?克賴頓（John W. Creighton）管理聯合航空的唯一資格就是他每年乘坐該航空公司的飛機飛行 10 萬英里。此外就是他是唯一可能當選的人這一事實。克賴頓 1998 年從 Weyerhaeuser 公司首席執行官的職位上退了下來。自董事會在十月下旬推舉他進入聯合航空的母公司 UAL 的董事會之后，他便一直擔任 UAL 的董事。這聽起來有臨時托管人的味道，但是自他上任叁個月之后，克賴頓便開始醞釀實施變革。他正在嘗試彌合與工會之間的裂痕，并轉變制造了這些裂痕的企業文化。他利用他的英雄們的故事──探險家歐內斯特?沙克爾頓（Ernest Shackleton）便是其中一位──來證明自己在危機時刻的領導才能。 ????在聯合航空公司，各種危機就像是奧黑爾國際機場（O'Hare）上空歸航的噴氣式飛機一樣堆積起來。隨著 30 天冷卻期的結束，聯合航空的機械師可以合法地自 2 月 20 日繼續罷工。下一步，公司必須與機票預訂部門與機場入口管理部門等地勤人員協商制定一份新的合同。聯合航空的主管們暗示說，如果不作出讓步，聯合航空將有破產的危險，盡管這種可能性似乎很小；聯合航空公司有 25 億美元的現金儲備，而且還可以籌集到更多的現金。但是，在這個變幻莫測的行業里，大量嚴重的問題可能產生失控的消極力量,甚至會使以往的領導者從此被人遺忘。想想泛美航空公司（Pan Am）的例子吧。西北大學交通中心（Northwestern University Transportation Center）的航空界專家亞倫?格爾曼（Aaron Gellman）說，如果空中旅行能夠慢慢得以恢復，大的航空公司將得到更多的生意。他說，如果沒有實質性的轉變，聯合航空將會“繼續將市場份額丟失給像美國航空和大陸航空（Continental）這樣效率更高的航空公司以及像西南航空（Southwest）這樣特殊的航空公司。” ????克賴頓知道時間很緊迫,而令他備感挫折的是，他還面對來自內部的阻力。 1994 后就沒有漲過工資的機械師們，要求在聘用合同中得到與聯合航空的飛行員和乘務員同等的“行業領先標準”的薪酬待遇。公司的管理層則爭辯說，9?11 事件讓它們無法滿足這一要求。按照機械師們的要求，聯邦政府的協調員提出了漲幅為 37% 的加薪計劃，以打破這一僵局。但聯邦政府的協調員同時說，作為工會一攬子讓步計劃的一個部分，機械師工會應當立即將上漲薪金的一部分返還給公司。這是一件棘手的事情。在一個像中東和平會議那麼復雜和深入的談判過程中，工會的負責人必須在彼此間以及與管理層之間協商讓步的幅度。然而協議卻需要盡快達成。“我的目標是要在本季度完成此項任務，”克賴頓說。 ????雖然解決工會的問題是必要的，然而工會的讓步卻不能解決根本性的問題。公司相信減薪將極大地減緩它每天 1,000 萬美元的燒錢速度。但是，總裁羅諾?達塔（Rono Dutta）說,“那只是生存。而不是繁榮與興盛。”聯合航空公司必須根據新的現實重新打造自己，而且越快越好。90 年代經常乘飛機的出手闊綽的人──它的核心顧客──已經變成了落后于時代的人。公司的主要戰略思想家達塔率領著一支特別行動小組研究新的發展策略。達塔承認,“我們有許多問題；但我們卻沒有許多答案”。達塔說，公司運營模式的各個方面都需要重新審查: 定價，機組，航線系統──所有的工作。 ????如果聯合航空公司能夠以 90 年代后期繁榮期時的速度發展的話，它還可以應付急劇上升的運營費用，包括在航空界最高的勞動力成本（比大陸航空公司高30%）。2000 年，當首席執行官古德溫認為加速經濟引擎運轉的最好方法是收購 US Airways 時，問題便開始出現了。他的雇員們大聲疾呼；合并將威脅到聯合航空員工按年資排序的制度。在兩個夏天前的一次抗議行動中，飛行員們以拒絕加班等消極怠工行為徹底擾亂了公司的運營。甚至在公司丟失了生意，并在業界的業績排名墊底時，飛行員們依然加薪 28%。當反托拉斯監管機構最終否決該項合并時，聯合航空公司所顯示的只是大量的敵意──和飛行員 20 萬美元的年薪。到 9?11 事件發生前,聯合航空 2001 年的生意已是一團糟。 ????在聯合航空公司，如同那天發生在其它許多公司一樣，外部的打擊激發了人性中最美好的一面。在賓夕法尼亞州墜機現場的聯合航空公司的 80 位雇員將通常情況下的規定和彼此間的矛盾擱置起來，幫助那些受害者的家庭。一位飛行員對高級副總裁比爾?霍布古得（Bill Hobgood）說,“如果我們能夠將這種合作精神體現在全年的運營中，那豈不是很棒嗎?”但是 9?11 事件也暴露出聯合航空公司一個明顯的弱點: 當它急需一位強有力的領導者時，吉姆?古德溫卻無所作為。作為長期在企業工作的運營專家，他討厭拋頭露面，他只參加了一次追悼儀式。他通過電子郵件與身心疲憊的員工保持聯絡──直到 10 月 16 日他的一封原本寫給他們的信被泄露給了新聞媒體。古德溫在信中說，聯合航空公司正在“損失大量的”金錢，如果不削減龐大的費用，將會走向“毀滅”。UAL 的股價應聲下跌 20%，而古德溫也失去了首席執行官的職位。 ????杰克?克賴頓身材高大，講話直截了當，外表和行動看上去比他的實際年齡 69 歲要年輕 10 歲；兩年前他曾攀登過乞力馬扎羅山。他開始與工會負責人重新對話，并評估聯合航空公司堆積如山的麻煩。與國際機械師協會（IAM）進行協調工作并不難，正是這一協會使克賴頓成了 UAL 的董事。根據 1994 年 UAL 雇員股票所有權計劃（ESOP） 的規定，機械師協會和飛行員協會在董事會中都占有一席之地。克賴頓在 Weyerhaeuser 公司工作期間，曾與工會密切協作。國際機械師協會負責人湯姆?巴芬巴杰（Tom Buffenbarger）因此結識了克賴頓。當在 UAL 董事會出現一個空缺時，巴芬巴杰便推薦了克賴頓。“克賴頓知道保持坦誠關系的重要性”巴芬巴杰說。 ????雖然 ESOP 將聯合航空公司 55% 的股票分給了雇員──飛行員 25%，機械師 20%,非工會工人 10%──但它卻產生了惡化勞資關系的負作用。持有股票并沒有真正使工人的利益與公司的利益結合起來，因為雇員們在退休前不能賣掉股票。但是他們可以利用這些股票表決，這意味著工會往往利用他們的股份作為講條件的籌碼。ESOP 也沒有改變管理層的態度。用巴芬巴杰的話來說，管理層的態度等同于:“向我們妥協，然后閉嘴，余下的事情就由我們來處理好了”。 ????ESOP 也在工會之間制造了裂痕。由于乘務員不愿意因為接受股票而減少薪金收入，所以拒絕了 ESOP 計劃。而從未因 ESOP 計劃被扣除了薪金而得到補償 （也許，直到目前為止）的機械師們，對乘務員工會尤其不滿。克賴頓的挑戰在于，他不僅要解決與機械師的合同糾紛，而且還要終止清算舊帳的情緒。他開始在每周發送給雇員的語音信息中經常講到這一問題。“我知道你們中間的許多人仍然有公司過去犯了錯誤的感覺，”他在一個語音信息中說。“但是請別忘了這一點:過去的已經過去了。如果我們要重建這家公司，我們必須把重點放在未來。”在與聯合航空的工人見面時，他傳遞了同樣的信息，而且回答了許多尖銳的問題。他在上任的第一周在奧克爾花了叁個晚上。 ????在這一周內，作為克賴頓“五步復興計劃”的第一步，他將公司的帳目展示給工會的負責人。（機械師和飛行員的代表們已經了解了大體的情況，但是并不知道如此多的細節，也沒有從董事會的角度考慮過這一問題。）其它步驟是: ????（2）讓工會了解他們在解決航空公司問題方面所能發揮的作用。（3）與工會就赤字大小和必須做出的讓步達成一致。（4）在工會之間分配并詳細說明讓步的比例。（5） 確定工會的回報。 ????由于與機械師的僵局，克賴頓在第二步被耽擱了數周。即使他解決了這一問題，他接下來還必須贏得其它工會的支持。一月中旬，他在芝加哥的一次會議上向聯合航空的飛行員們發表演說。他說那種感覺簡直就像進入了獅子的巢穴。“一位飛行員問,‘我們為什麼應該為一個將我們帶入目前困境的管理團隊做出犧牲?’”他回憶說。克賴頓回答道:“不這樣做的代價很高，因此即便你是一個憤世嫉俗者，你也應該再試一次。” ????幾乎每天都與克賴頓對話的飛行員協會主席保羅?懷特福德（Paul Whiteford）對他表示出敬佩，并發出了充滿希望的信息。“我們想成為公司復蘇的一部分,”他說。乘務員工會主席琳達?法羅（Linda Farrow）──克賴頓積極爭取的另一個對象──也愿意有條件的作出讓步。“杰克將門敞得更寬了一些,”她說。“但是在我們可能作出任何讓步之前，我們必須看到一些問題的解決”。她的會員們希望他們對于 UAL 新的子公司 Avolar 的抱怨能得到解決。聯合航空公司持有這家今年春季開始運營的私營噴氣式飛機服務公司的部分所有權。但他一直雇用非工會乘務員。 ????克賴頓還必須敦促工會之間進行更為有效的談判。他相信已經奠定了充分的基礎，而且工會之間有足夠多的共同利益 ──聯合航空公司的生存──來進行合作。其他人則對此表示懷疑。鑒于工會對以往的利益分配相互猜忌,他們又有什麼理由對他們將返還的利益表示高興呢?西北航空公司的格爾曼（Gellman）說，克賴頓必須做好準備強制工會接受讓步:“問題是，他是否有膽量與他們抗衡，在必要時承受罷工的風險?” ????克賴頓了解對領導能力的要求。的確，對管理顧問丹尼斯?珀金斯（Dennis Perkins）來說，他簡直就是進行領導才能研究的樣板。珀金斯在《Leading at the Edge》一書中用了整整一章的篇幅描寫克賴頓在 Weyerhaeuser 公司任職期間的情況。在他擔任首席執行官的十年時間里，他帶領著一家同樣人心渙散的公司（有時被稱為“Weyerhaeuser 公司的游移部落”），注入活力，使其從本行業的末尾轉變為領先的公司。通過親自前往鋸木廠 ──更不用說通過親自過問雇員的服裝 ──他賦予了工人們更強的使命感。他同時也使公司的主管們朝同一個目標努力。“杰克知道，如果你沒有一個齊心協力的高層團隊，你就不可能將機構里其它的人也團結起來,”珀金斯說。 ????克賴頓正嘗試在聯合航空重復這一切。在古德溫領導的時期，聯合航空的管理結構是按照功能來進行劃分的，從而形成了“筒倉”──用聯合航空的語言來說。聯合航空的官員們固守在自己的專業領域里，直接向首席執行官報告。他們彼此之間很少通氣。克賴頓拆毀了筒倉，并且命令主管們從聯合航空的總部走出來。“我們必須與職員分享更多的信息，更多地傾聽他們的呼聲，而不是高高在上地坐在辦公室里面,”他說。克賴頓上任后親自面對了一些憤怒的工人。他說，可見度的問題是不可以討價還價的，“如果你不能成為這個團隊的一部分，這便不是你將成為候補隊員的問題，而是將被請出運動場。” ????相對于總部來說，對于變化的抗拒更多的是來自于公司的飛機修理廠、駕駛員座艙和機上廚房。對于許多雇員來說，克賴頓只是又一個最終將被取代的首席執行官,他所引發的是又一場最終將被遺忘的文化變革。他是在五年內聯合航空公司的第叁任首席執行官。費里?格林沃爾德（Gerry Greenwald）（1994－99）在市政會議廳與工人們開會時顯得目光遠大而在與主管們私下相處卻顯得目光狹隘。古板老派的古德溫（1999－2001）想要追求他的“大白鯨”──US Airways。現在克賴頓來了，他宣稱自己是一個臨時管理者。而與此同時，彌漫在戰壕中的緊張氣氛卻是一樣的。 ????克賴頓可能必須從 Weyerhaeuser 公司那里借用一把鏈鋸，將古德溫在聯合航空公司打的結鋸開。因為雇員們擁有航空公司的一大部分，與其它航空公司的首席執行官相比，他在解決問題時所具有的靈活性相對較小。聯合航空公司的企業管理行為受到工會政治的制約，這就常常造成對抗壓倒緩和的局面。除非將犧牲精神、溝通以及好運氣結合起來驅散籠罩在聯合航空公司上空的烏云，否則，這種工人與管理層之間錯位的聯姻將使公司永遠無法擺脫經濟困境的陰霾。 ????譯者：孫鈺 相關稿件
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