拯救日產的大師
????卡洛斯?戈恩率領日產公司走出困境，并借此當選“《財富》2001年度亞洲商人” ????作者：亞歷克斯?泰勒叁世 （Alex Taylor III) ????一月，當日產汽車公司（Nissan）首席執行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）在底特律汽車展（Detroit Auto Show）的大廳里走動時，他身后跟著一大群隨從。他們是來自日本的日產公司及其法國合作伙伴雷諾公司（Renault）的高級經理們，還有一些美國人──一行總共九人。濃濃的眉毛隱藏在方型眼鏡背后，戈恩神情挑剔，滿懷熱情地花了一個多小時巡視新款的汽車，時而還爬到駕駛室里去。他一邊用法語和英語提出一連串的問題，一邊坦率地發表見解。 “他們只做了最少的工作來使這輛車為人們所接受，僅此而已。”戈恩如此評論一輛競爭對手的運動型多功能車（SUV），“質量不錯，但是令人乏味。” ????這些天來，戈恩的生活中卻沒有令人乏味的事。在使日產公司擺脫了破產的窘境并將其納入利潤增長的軌道后，他成了一位商界名人。他不只是挽救了一家人人看來無可救藥的公司──生于巴西、在法國接受教育的 47 歲的戈恩是在日本做到了這一點的，而在這個國家里，外國人歷來不具備什麼影響力。現在日本的第二大汽車制造商日產汽車公司已拉開架式準備再次在本土市場、歐洲及北美向豐田公司（Toyota）發起挑戰，并準備將日漸強大的競爭對手本田公司（Honda）甩在身后。 ????日產預計在截止到 3 月 31 日的財政年度將贏利 29 億美元，而兩年前公司則是虧損 57 億美元。戈恩通過縮減公司規模、精簡業務、用現金支付債務實現了盈利。但是與財務狀況同樣引人注目的是，他將一群失敗者轉變為了成功者。“他最大的成就是他能夠重塑人的心態。”執行副總裁兼董事 Norio Matsumura 說。 ????而現在該提到艱難的部分了。戈恩為未來的增長設立了野心勃勃的目標：他希望將全球的銷售量從目前的 260 萬輛提高到 360 萬輛；在今年上半年將稅前營運利潤由 6.3% 提高到 8%，并且償還日產余下的 58 億美元債務。他已經為這些目標訂立了一個最后期限── 2005 年。即便這樣，日產仍將落后于豐田公司（去年銷售量為 590 萬輛），但這些并非難以實現的夢想。法蘭克福的德國商業銀行（Commerzbank）最近的一份報告說：“我們相信日產公司正處于一次重大的產品復興的開始階段。” ????這個觀點肯定就是日產公司在密西西比中部投資 9.3 億美元建裝配廠的理由。在 1999 年的黑暗時期──當時公司正面臨破產的境地──戈恩批準建廠是增強信念之舉。該工廠計劃在 2003 年夏季開始生產叁種新的車型，它們直接針對美國的核心市場：它們是全尺寸皮卡、全尺寸 SUV，和小型貨車。這個坐落在坎頓小鎮上的工廠將把日產在北美的產量提高到大約 100 萬輛，使其更加接近其本國競爭對手。（豐田和本田在北美的汽車產量分別是 125 萬輛和 122 萬輛。） ????日產的扭虧為盈──在亞洲商業史上最富有戲劇性的事件之一──使戈恩在日本成了明星。由于他超時工作，他被日本的新聞媒體戲稱為“7-11”（指每周工作 7 天，每天工作 11 小時──譯者注）。他還寫了一本暢銷書，講述自己在日產公司的歷程。一本商界人士喜愛的日本漫畫書正在連載他的故事。無論是在機場的候機室被要求合影，還是在觀看相撲比賽時受到熱烈歡迎，他在公眾面前出現時常常引起騷動。在一次民意調查中，日本婦女將他列為“最想使其成為她們孩子父親的四個人之一”。戈恩感激這一認可，不是因為這滿足了他的自我，而是因為這符合他的商業目的：“你從你喜歡的人那兒購買汽車。” ????戈恩的故事里最突出的部分是他在不破壞士氣的情況下轉變了日產的企業文化。戈恩將他的成功歸結于“需要”──員工們知道戈恩是他們最后的機會──以及對細節的關注。他很謹慎地遵從日本的傳統社會習俗，在日產縮減規模時拒絕裁員。但同時，他也在努力改變那些使日產公司陷入困境的商業行為。 ????戈恩的多國背景對他為日本的事業十分有利。他曾在四大洲擔任過高級管理職位，會說法語、英語、葡萄牙語、意大利語和西班牙語（他目前正在學習日語）。“顯然，他并非日本人，”日產的首席設計師 Isuru Nakamura 說，“但他也不是巴西或法國人。他是一位領袖。假如他的性格反映出鮮明的民族特點的話，他也許就不會這麼成功了。” ????戈恩在巴西出生，父親是黎巴嫩商人，母親是法國人。六歲時他和母親及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法國耶穌會士學校。十年后，作為 6,000 名候選者中的 300 名優勝者之一，他就讀于巴黎綜合工科學校（僣ole Polytechnique），獲得工程學學位。接著他又經過同樣激烈的競爭進入巴黎礦業大學校（僣ole des Mines de Paris），參加研究生培訓。在每一個關鍵時刻他都努力提高自己的能力以適應新的環境。“無論在哪個國家，我總是與眾不同。”他說。 ????畢業后，戈恩加入了法國輪胎制造商米其林（Michelin）。他被派回巴西，并在 31 歲時成為公司南美業務的首席營運官。四年后他又被派往美國南卡羅萊納州，負責管理米其林在北美的輪胎業務，并完成了與 Goodrich Uniroyal 的棘手的合并。由于米其林是家族公司，戈恩沒有機會擔任最高職位，于是他開始尋找其他的機會，直到 1996 年施魏策爾（Louis Schweitzer）將他納入麾下，讓他協助管理法國汽車制造商雷諾公司。戈恩關閉了在比利時的一家大型裝配廠（這是一次痛苦的行動，引發了大規模的抗議），利用梅甘娜風景（Megane Scenic）等新車型為雷諾的銷售注入了活力。 ????兩年后，施魏策爾急于擴充雷諾在歐洲之外的領地，參與了對陷入債務危機的日產公司的競標。當時日產公司充斥著以官僚主義著稱的經理們和花費了大量金錢卻無法生產出能夠贏利的汽車的工程師。在整個 90 年代，日產只有一年沒有虧損。福特汽車（Ford Motor）和戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）都相繼退出了競標。但是雷諾同意以承擔其 54 億美元的債務為代價獲得日產 36.8% 的股份。幾乎沒有人認為這次聯合會成功。當時一位觀察家對此評論說，雷諾拯救日產的想法就如同依靠法國的公務員來復興日本經濟一樣。 ????施魏策爾選擇戈恩來擔當此任。1999 年當戈恩與妻子及四個孩子一起來到日本時，他發現他所面對的是一家混亂不堪的公司。日產的生產能力比它能夠銷售的汽車多出將近 100 萬輛。采購的成本比雷諾要高出 15% 到 25%。同時，由于它負債超過 110 億美元，現金短缺。戈恩對此下了診斷：“日產的問題在于缺乏明確的利潤取向以及對客戶的關注，它把過多的精力放在了追逐競爭對手上，沒有跨越職能、界限和等級通力合作的文化，缺少緊迫感和對未來的共識”。 ????從積極的方面考慮，日產公司是如此混亂，人們正在尋求一位救世主。戈恩的巴西－法國－黎巴嫩背景也許會有所裨益。由于來自外部，他比日本的管理者具有更大的自由度。但是他知道他還必須保護公司的特性和員工們的自尊心。簡單地實施變革會破壞生產力。假如他太被動的話，公司將會繼續沉淪下去。 ????在 1999 年 7 月他接管日產后的一周，戈恩組建了九個跨職能小組，探尋重要職能的內部結構，如制造、采購和工程，以幫助他設計復興計劃。為了提高整個公司的合作能力，他在這些小組中吸納了各個部門的員工，而不只是高級管理人員。他還邀請與他一起來到日本的雷諾公司高級經理們加入這些小組。為確保每個人都能相互交流，他將英語定為公司的通用語言。 ????盡管他決心不使日產的士氣受挫，戈恩還是很快拋棄了一些日本的傳統做法。其一就是資歷體系。戈恩放棄了根據工作時間長短和年齡付給員工薪酬及對其加以提升的做法，而實行了一項“業績計劃”。他還開始為員工們提供股票期權和獎金，有時這些累積起來可達年工資的叁分之一。最后，戈恩還劃分了明確的責任。他取消了沒有明確職能的顧問和協調人的職位，賦予所有的經理直接管理權。 ????當戈恩設計他的計劃時，他得到了許多建議──大部分都勸他慢慢來。“在一個新的環境里，你必須要聽取不同的意見。”他說，“但是許多人都對我說，‘耐心點兒，你無法做到所有這一切。’我問自己：‘我是應該做人們認為我應該做的事，還是應該直接著手解決問題？’”答案很清楚。日產的美國銷售主管耶德?康奈利（Jed Connelly）說：“他不接受那些關于日本式的古老禁忌，他使人們相信他就是解決方案。”戈恩不向已有的承諾或是現存的協議讓步，他不受約束地做他認為需要做的事情。 ????在1999 年 10 月兩年一度的東京汽車展開始前，戈恩準備公開他的“日產復興計劃”，并公然冒犯了日本的一些傳統做法。他計劃通過退休、人員自然損耗和重新分配至子公司等措施將日產的員工減少 2.1 萬人。他想將供應商的數量減少一半，并清算這些公司與日產之間 40 億美元的交叉股份。剩余的供應商被要求在未來叁年內降價 20%。如果這些措施行之無效怎麼辦？那麼，戈恩說，假如日產在 18 個月內不能達到收支平衡的話，他將引咎辭職。 ????戈恩的計劃無論對哪一種文化來說都是大膽的，在日本更是不啻于一場地震。在 2000 年 6 月日產的年度會議上，一位反對者批評戈恩未在講話前鞠躬，并補充說，“我不想購買一個不會正確鞠躬的人生產的汽車。你應該學習一些禮節。”戈恩回答說，“你是對的。有許多日本的習慣我還不知道，因為我一直在非常努力地工作。我準備在接下來的幾個月里變得更加日本化。” ????在日產公司，沒有什麼是神圣不可侵犯的。戈恩承諾將人員開支和經銷商的數量減少 20%，但他也為復興日產的產品線奠定了基礎。他允許設計師在不考慮制造能力的前提下做出決定，從而將他們從制造工藝的桎梏中解脫出來。他指導從五十鈴（Isuzu）跳槽來的設計師 Shiro Nakamura 將個性注入到日產平淡無奇的轎車和卡車設計中去，并且承諾作為日產復蘇的標志（將作為 2003 年的新款車型面世），他將重新上馬非常受歡迎的 Z 型跑車。他還宣布了一項和雷諾合作推廣小型汽車的項目，并表示他將更換日產的歐洲汽車生產線。 ????產品復興計劃正在蓄勢待發──而這一時刻來臨得已不算太早了。2000 年日產在日本的銷售份額已經跌至 27 年來最低點 17.4%，去年又重新攀升至 18%。這使得它得以領先于市場份額為 13.8% 的本田，卻仍遠遠落后于份額占 42.2% 的豐田。戈恩希望日產的份額在 2003 年至 2005 年期間能升至 20% 以上，并保持在那一水平。但他并不為此而煩惱。“我并不擔心失去并不屬于我的市場份額。”他說，“我們正將精力集中在利潤上。”在美國，日產也已喪失了一定的市場份額（從 2000 年前的 4.3% 降至 2001 年的 4.1%）。但是它已經減少了促銷，使其北美的業務更加賺錢。 ????新的車型反映出公司試圖通過強調獨特的設計和熱門的發動機來增強個性的努力，例如改裝后的 Altima 的銷售量就比以前的舊車型多出 40%，盈利也多出叁倍。美林證券（Merrill Lynch）的分析師約翰?卡塞薩（John Casesa）說，鑒于日產將于 2003 年的汽車展上推出 8 款新的尼桑和 Infiniti 車型，并在下一年推出另外四款車型，“日產有潛力成為日本汽車制造商里的明星。” ????鑒于日產正在重新步入正軌，戈恩可以將注意力轉移到雷諾當初購買日產的初衷上來：雙方聯合為新項目擴大規模效益。“一家由多種文化構成的公司將帶來很高的風險，”他說，“但是你同時也可以有更大的潛力和更多的機會。”在一些分析師看來，單單是戈恩本人的在場就增加了成功的機會。“有一位一流的戰略師作為首席執行官是改變生產率的最有效方式。”曾與人聯合發表過關于汽車業聯盟的論文的東京大學的 Takahiro Fujimoto 說，“卡洛斯?戈恩從雷諾到日產的調任可以被看作是這一聯盟成功的關鍵。” ????雖然戈恩現在已成為汽車行業所有空缺的首席執行官職位的熱門人選，他還是聲稱將在日產留任至少兩年。他計劃找一位日本的管理者來繼承他的職位。之后，他將取代施魏策爾管理雷諾公司。戈恩還保留著他在巴黎的住所。比起其他地方來，這里能讓具有國際化背景的戈恩感覺最像家。 ????譯者：徐梅珊 ????《財富》歷年的年度亞洲商人近來業績如何？請閱讀下文 ????1998 年 出井伸之 索尼公司董事長 ????索尼（Sony）在日本的經濟蕭條中也未能幸免。技術市場的崩潰重創了索尼的財務狀況（公司在 9 月 30 日結束的財政年度中虧損 1.11 億美元）。于是董事長出井伸之（Nobuyuki Idei）開始大刀闊斧地“瘦身” ──注銷虧損、提倡提早退休、剔除 28 項不贏利的業務。但是出井將索尼──或許是日本最著名的品牌──重塑為互聯網相關產品供應商的重大策略卻未曾改變。公司勇于創新的聲譽也依舊不變。索尼的數碼相機、Vaio 電腦和其他網絡硬件仍帶來高達 20% 到 30% 的利潤。PlayStation2 的銷售橫掃市場，電影廠也在不斷推出像《拳王阿里》（Ali）和《黑鷹墜落》（Black Hawk Down）這樣的熱門電影。 ──肯?貝爾森（Ken Belson） ????1999 年 張松光 新加坡航空公司首席執行官 ????2001 年對于世界各地的航空公司首席執行官來說都是可怕的一年，但是對于張松光（Cheong Choong Kong）來說，9.11 事件發生前的一年就已經令人恐慌了。長期以來，新加坡航空公司（Singapore Airlines）一直是這個城市之國的一顆明珠，可是 2001 年情形如此不妙，以至于他在花費了十年時間將公司帶至行業頂峰后，也許熬不過 2002 年了。他的多元化計劃演變成了一場災難。對于新西蘭航空公司（Air New Zealand）3 億美元的投資最終失敗，新航在維珍航空公司（Virgin Atlantic）50% 股份的市值已縮水至張 2000 年 10 億美元收購價格的一半。另外，張松光在新航即將競標成功時突然撤消了以 4 億美元收購國有的印度航空公司（Air India）的計劃。難怪新航今年可能出現虧損，而這將是公司 1972 年開始運營以來的第一次。張松光當前的任務將是在今年年中將公司扭虧為盈──假如他還能堅持到那時的話。 ──埃里克?埃利斯（Eric Ellis） ????2000 年 尹鐘龍 叁星電子首席執行官 ????大宇（Daewoo）步履維艱，Hynix 成為兼并對象，現代（Hyundai）面臨破產。正當許多韓國公司困難重重之際，叁星電子（Samsung Electronics）卻狀態良好。去年的收入達 247 億美元，利潤 22 億美元。帶領叁星在科技旋渦中搏擊的正是 58 歲的尹鐘龍（Yun Jung Yong），他自 1996 年來便擔任叁星的首席執行官。雖然叁星電子只是叁星集團眾多龐雜機構中的一個小小分支，干勁十足的尹仍然獨立管理著公司。他的革新措施包括：在美國雇用具有廣泛經驗的韓國人，斥資 4 億美元推廣叁星品牌。甚至有傳言說他將在美國交易美國存托憑證。簡而言之，尹也許正在管理著南韓第一家真正的跨國公司。 ──威廉?J?霍爾斯坦（William J.Holstein） ????2001 年 立川敬二 NTT DoCoMo 首席執行官 ????作為日本最大的移動電話運營商的首席執行官，立川敬二（Keiji Tachikawa）將去年的大部分時間都花在了救火上。DoCoMo 將世界上最早的第叁代電話服務推遲了六個月，在 10 月份該服務投入使用時卻反應冷淡。在日本市場接近飽和的狀態下，價格下跌、競爭愈演愈烈：英國的沃達豐（Vodafone）現在已經在日本的第叁大電信運營商日本電信（Japan Telecom）占有了股份，排名第二的 KDDI 仍穩居其位。另外，在立川的海外投資未能達到預期效果的情況下，DoCoMo 不得不在今天上半年注銷 20 億美元的帳面資金。但是 DoCoMo 的 I-mode 上網手提電話繼續占領著 700 億美元的日本市場。立川仍然野心勃勃。通過與諾基亞（Nokia）、索尼和其他公司的合作，DoCoMo 正在建立一種軟件標準，以使第叁代電話在全球普及。 ──肯?貝爾森（Ken Belson） 相關稿件
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