IBM的未來
????功成名就的郭士納似乎創造了一個奇跡。新官上任的薩姆?帕米薩諾至少要做得和他一樣出色 ????作者：大衛?科克帕特里克（David Kirkpatrick) ????當郭士納（Lou Gerstner）在 1993 年 4 月 1 日愚人節這一天來到 IBM 公司時，他發現自己正置身于一家在許多方面都已成為可悲的笑話的公司。1992 年，這個一度統領技術王國的巨人損失了創紀錄的 50 億美元。郭士納當時的目標非常簡單：改變這一切。當他在一片混亂中四下環顧時，他發現了一個志同道合的人──剛剛被提名擔任 IBM 公司服務部門最高職務的薩姆?帕米薩諾（Sam Palmisano）。 ????如果用一個簡單的理由來說明為什麼薩姆?帕米薩諾會在 3 月 1 日起開始擔當首席執行官的重任的話，那就是他和郭士納之間有太多相似之處了。這些相似的地方常常為人們所忽視，因為就外表來講，兩個人截然不同。59 歲的郭士納態度粗暴，待人冷淡；而 50 歲的帕米薩諾卻風度翩翩──除非在被惹惱的時候，那時他就要你好瞧了。然而，早在郭士納來到 IBM 公司之前，帕米薩諾與郭士納就屬于同一類人。他會在一轉眼的工夫，毫不猶豫地乘上飛機飛越半個國家去見一位客戶。他將報告做得完全符合苛刻的財務目標。在觀察了帕斯米諾此類表現一兩年之后，郭士納便鎖定了他。偶爾，兩個人會在緊張忙碌的一天之后一起享用白蘭地，吸雪茄煙。 ????帕米薩諾和郭士納之間還有一個共同點：在帕斯米諾接受這個最高職位的時候，投資者和評論家們都在敲著桌子，連聲追問新的首席執行官從何處找到增長點。這是一個由來已久的問題，因為自 1994 年以來，公司年銷售量的平均增長率只是微不足道的 4%。然而，就像郭士納所表明的那樣，這個問題問得有些不得要領。他接手的是一個死氣沉沉、漫無目的、經營著各式虧損嚴重的生意的公司，而他改變了這一切。其結果是一個在去年銷售額達到了 860 億美元、利潤達到了 77 億美元的巨人──超過了除微軟以外的任何一家技術公司。這個數字幾乎相當于其他任何一家技術公司的兩倍，足以使公司置身于《財富》500 強企業的前十名之列。的確，IBM 需要增長。但與格斯納一樣，對于帕米薩諾來說，這個問題并不一定就是解決問題的關鍵。（自 1997 年以來，在《財富》雜志所作的每一篇關于該公司的報道中，IBM 對此均不予評論。） ????郭士納使 IBM 發生了翻天復地的變化，這一壯舉使他的繼任者面臨著與從前完全不同的挑戰。帕米薩諾繼承的 IBM 公司正處于發展的巔峰，是美國最重要的行業中屈指可數的幾家健康的領先企業之一。因而，帕米薩諾的任務將更為廣泛：面對日漸成為競爭對手的微軟，他將如何駕馭 IBM 呢？他將如何鎖定 IBM 在企業市場的巨大優勢，然后再從諸如太陽微系統公司（Sun Microsystems）、甲骨文公司（Oracle）和 EMC 公司那里攫取市場份額呢？一言以蔽之，他將如何保證使 IBM 將郭士納揭示的潛力發揮出來呢？ ????今天帕米薩諾得以面對這些問題就是郭士納扭轉乾坤的一個證據。郭士納以出人意料的方式將 IBM 門類眾多的產品和服務所構成的大雜燴變成了一個有機的整體。IBM 公司龐雜的構成包括四條主要的計算機生產線、為每一臺機器配備的多種軟件、規模巨大的半導體生產、數據存儲、龐大的金融部門、包括打印機在內的各種其他產品，以及幫助客戶選擇、安裝、操作并且維護計算機系統的各種類型的服務。郭士納當時面臨的問題是席卷技術行業的商品化浪潮威脅到了他在所有軟件和硬件業務上的盈利。他對付這種威脅的方法之一便是打出手里的每一張金融牌。這種大膽的記帳方式曾受到廣泛的批評，然而也確實產生了起死回生的效果。但是，郭士納最重要的一步棋──過后看起來真像是一個天才之舉──就是通過強調其服務業務使 IBM 從商品化的游戲中脫身而出。 ????對于先前在 R?J?雷諾斯（R.J. Reynolds）和美國捷運公司（American Express）時曾作為主要的 IT 購買人的郭士納來說，這是很自然的一步。他相信，如果 IBM 能夠解決大公司 IT 方面的問題，那麼它就能夠贏得大筆的銷售額、持續數年的續生服務收入，以及比單單在產品水平上競爭所得到的多得多的利潤。 ????為了貫徹這一戰略，郭士納需要一個全力以赴、井井有條的 IBM 公司，而他從約翰?阿克斯（John Akers）那里繼承來的亂攤子與此相差甚遠。在郭士納剛來的時候，鼓吹某個項目的管理人員會來參加會議，利用裝在頭頂上的幻燈機，用精心制作的膠片或透明幻燈片來演示他的計劃。郭士納卻要他們事先提供書面計劃，然后用開會的時間來對這些管理人員進行質詢。而且，他將有關的文件都保留著。如果你說投資 2,000 萬美元會在一年內產生 6,000 萬美元的收入，而該收入卻沒有實現的話，一年以后你就會再次走進他的辦公室。 ????七年以后，在郭士納的推動下，IBM 公司向服務方面的轉變改變了這個行業的格局。例如，惠普公司（HP）兼并康柏公司（Compaq）的計劃便是受到把一系列可比的產品和服務組裝到一起的愿望的驅動。康柏公司首席執行官邁克?卡佩勒斯（Mike Capellas）說：“IBM 的戰略就是我們效仿的戰略?！庇⑻貭柟荆↖ntel）董事長格魯夫（Grove）補充道：“IBM 服務業務成功的關鍵就在于它給商品包裹了許多東西，這使它們變得與眾不同。現在，其他的計算機公司都把向 IBM 靠攏作為自己的基本目標。而有趣的是，這種服務驅動的戰略，這個人人都在抄襲的想法，卻是讓一個該行業的局外人想出來的。” ????同樣有趣的是，IBM 公司比幾乎所有的競爭對手都更好地經受住了技術低迷時期的考驗。IBM 的股票在這兩年里基本上表現平平，可想想它的競爭對手都發生了什麼事情吧，當然，像蓋特韋公司（Gateway, 它的股票在兩年內下跌了 91%）、康柏（下跌 55%）、惠普（下跌 48%）這樣麻煩纏身的公司均遭受重創?？稍倏匆豢茨切┰诩夹g上或某一部分居于領先地位的公司──思科公司（Cisco, 下跌 64%）、EMC 公司（下跌 69%）、英特爾公司（Intel, 下跌 29%）、太陽微系統公司（下跌 73%）。其中一些公司也許能夠憑借其技術力量重整旗鼓，而其他的公司則會通過模仿 IBM 努力追 。然而，帕米薩諾將要管理的公司無論是在銷售、服務和專業技術方面都是獨一無二的。 ????如果說郭士納是第一個管理 IBM 的外來者，那帕米薩諾也許就是最頂級的局內人了。他在 IBM 的經歷比他所有的前任都更為廣泛，那些前任大部分都是從銷售部門升上去的。帕米薩諾也在銷售部門干過，但隨后就開始了職務上的旅程，包括 IBM 的日本公司、服務部門的兩個職位，以及擔任 PC 和主機業務的主管等等。他還曾做過郭士納不幸的前任的行政助理。在更廣泛的 圍內，他也是個圈內人，他是布什一家（包括兩位總統）長期的朋友和高爾夫球友。 ????雖然帕米薩諾和郭士納也許會在經營業務問題上得出相同的結論，可這兩個人外表上給人的印象簡直是天壤之別：經理們無不對郭士納感到畏懼，而帕米薩諾首要的天性就是要盡量表現得和藹與溫和。可他也決不是好惹的。一位長期跟隨他的助理說：“薩姆有兩面──超乎尋常的和善的一面和‘我要叫你五馬分尸’的另一面”。 ????IBM 在當今 IT 行業的宏觀發展趨勢中占據了極為有利的地位，這會給帕米薩諾帶來巨大的幫助。連續數年在與網絡相關的項目上不惜血本的支出給每家大公司都留下了許多互不關聯、常常出現問題的軟件應用程序和系統。同時，經濟衰退也使首席執行官們收起了雄心，拒絕開發新項目。多數大公司正在努力減少它們與之打交道的 IT 供應商的數量。Giga Group 的服務業分析師朱利?古拉爾（Julie Giera）說：“客戶希望減少供應商的數量，但卻希望擴大服務 圍。如果出了問題，他們希望有人負責?！盉roadview 公司的德寧格（Deninger）補充道：“公司們都在說‘別再賣給我什麼新東西了，把你以前賣給我的東西維護好就行了！’在這方面，還有哪家公司能夠比 IBM 做得更好呢？” ????為了使 IBM 保持領先地位，帕米薩諾將不得不開發新的增長領域。一個主要的趨勢大概就是將各種類型的軟件作為一種服務提供給客戶。計算能力可以按計量單位通過電腦銷售，并通過互聯網交付。這也許會贏得新的客戶，因為他們只需對所使用的部分付費。公司同時堅持擴展現在每年高達 140 億美元的傳統外購業務，在這項業務中，IBM 為諸如菲亞特（Fiat）、Nextel 這樣的公司擁用并管理數據中心，甚至整個客戶服務業務。 ????甚至在兜售它的專業化服務時，IBM 也在對計算機加以設計，以便實現計算機的自我管理，從而減少人類干預的次數。此舉將通過在客戶安裝設備時減少勞動力成本來刺激需求。研究部門的主管保羅?霍恩（Paul Horn）已經將其宣布為 IBM 所面臨的“重大挑戰”。 ????如果霍恩的追求能夠成功的話，那將是 IBM 夸耀的研發計劃的一個里程碑──該計劃在幾十年里都沒能將在技術方面取得的突破性進展轉化成為產品。例如，在把數據壓縮在磁盤里的問題上，IBM 的研究技術是無人能及的：1993 年，他們將存儲密度增加到了每平方英寸 3.54 億比特，從而創造了世界紀錄；去年，他們創下了新紀錄──將存儲密度增加到每平方英寸 350 億比特。然而，IBM 的磁盤驅動業務卻在苦苦掙扎。在郭士納領導公司的時期內，IBM 在申請新專利方面是世界上首屈一指的，它每年都能從授予專利許可上賺得 10 億多美元。然而，想想在存儲、網絡、數據庫和 Unix 服務器方面，IBM 被 EMC、思科公司、甲骨文公司和太陽微系統公司超過的事實，所有這些便不那麼令人印象深刻了。 ????就目前來看，IBM 的成功并不是建立在將新技術商品化上。然而，當經濟復蘇時，客戶又將渴望革新。Broadview 公司的德寧格預言說：“在這個十年結束之前，也就是今后的兩到五年內，將會出現一個年收入為 200 億美元的市場。IBM 需要在這個市場里一顯身手?？赡壳吧胁磺宄@將會是一個什麼樣的市場?！?/p> ????然而，最有可能出現真正的市場增長的地方卻并不是 IBM 的強項。藍色巨人是為大公司客戶服務的：例如，Giga Group 預測今年最多將有 5% 的集團客戶會購買 50% 的 IBM 主機。然而，在 IT 產業，最大的增長點來自于中小型企業。Giga 的瓦埃拉（Viera）說：“IBM 在服務方面沒有中型市場戰略。它不為中小型企業提供服務，因為它的規模和成本結構限制它那樣做。” ????這使我們想起了微軟公司。中小型企業正是微軟的領地，向它們銷售產品正是微軟首席執行官史迪夫?巴馬爾（Steve Ballmer）的首要任務，他最近剛剛重新調整了公司的服務部門，部分原因就是便于更好的接近客戶。當然，當你把微軟同功能日益強大的計算機（英特爾不斷推陳出新的芯片使其成為可能）結合起來時，你就會感受到商品化迎面而來的力量。的確，加特納公司（Gartner）的湯姆?比特曼（Tom Bittman）對于微軟正在成為 IBM 的頭號競爭對手這一點毫不懷疑。 ????如果不出什麼意外的話，獲得新的銷售業績、執行郭士納的戰略、適度開發新的市場將足以使帕米薩諾獲得成功。然而正如我們在過去幾年里所了解的，在技術這個行當里，事情總不會一帆風順。要讓 IBM 免受這種問題的困擾，帕米薩諾將不得不做出某種大的舉動，某種我們現在尚且無法預料的舉動。他不能只是蕭規曹隨。他必須得像郭士納那樣讓我們大吃一驚才行。 ????譯者：張志勇 相關稿件
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