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????作者：葛達(dá)文（Jonathan Gove）

????爭奪中國巨大的 PC 市場的戰(zhàn)役正進(jìn)入一個艱難而嶄新的階段 : 增長速度減緩，消費(fèi)者日趨成熟。聯(lián)想能否抵御戴爾著名的“量身定制”模式的進(jìn)攻呢？

????誰將最終獲得中國巨大及發(fā)展迅猛的 PC 市場──這一市場被許多人看作是全球 PC 行業(yè)的圣杯──的最大利潤呢？

????到目前為止，中國的 PC 市場仍處于典型的早期發(fā)展階段。它的特點(diǎn)是對低成本機(jī)器的需求快速增長。但是在這飛速增長的步伐中，一種新的競爭動力正悄然興起。增長速度的減緩和消費(fèi)者對 PC 產(chǎn)品的了解日趨深入是這股活力的源泉。第叁季度，中國 PC 市場的增長下降到 13%，而前第一、二季度的增長分別為 48% 和 28%。 PC 市場主要競爭選手的結(jié)局，將在很大程度上依賴于這一競爭模式何時結(jié)束，以及選手們能否進(jìn)行有效的調(diào)整。

????目前在市場份額上居于領(lǐng)先地位的是聯(lián)想（Legend），一家中國的本土企業(yè)。它正面臨著來自戴爾計算機(jī)公司（Dell Computer）的挑戰(zhàn)。后者是全球范圍內(nèi)成熟的 PC 市場上最主要的生產(chǎn)商。這兩家企業(yè)在某些方面非常相似：都成立于 1984 年，目前在中國出售個人電腦都有贏利，兩者的增長都超越了中國的整體市場的增長。但是聯(lián)想和戴爾的經(jīng)營手法卻截然不同。

????聯(lián)想：傳統(tǒng)的模式 不凡的業(yè)績

????聯(lián)想公司成立于北京，它的創(chuàng)建方是有政府背景的中國科學(xué)院。當(dāng)時，聯(lián)想公司被授權(quán)分銷外國公司生產(chǎn)的電腦。創(chuàng)建聯(lián)想的首席執(zhí)行官柳傳志想尋求政府批準(zhǔn)在中國生產(chǎn)個人電腦。為了獲取批準(zhǔn)，他不得不在香港市場上展示公司的實(shí)力。通過與國外供貨商密切合作，聯(lián)想的香港分公司通過了測試，并在 1990 年開始在廣東省生產(chǎn)自己的電腦產(chǎn)品。1994 年，它成為中國大陸在香港上市的第一家公司。

????在中國早期的 PC 市場上，聯(lián)想的成長來自于對按標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)行了出色地“操作”。它投巨資，建立了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)。同時，聯(lián)想設(shè)計出低成本的機(jī)器，預(yù)測需求并按需生產(chǎn)，然后通過分銷商在整個中國市場行銷。這一策略恰好滿足了中國對于個人電腦巨大的需求，聯(lián)想也得以穩(wěn)步發(fā)展。聯(lián)想在個人消費(fèi)者方面占有優(yōu)勢，同時積極開拓企業(yè)用戶，并在中國市場上占據(jù)了 30% 的份額。除了聯(lián)想之外，沒有任何一家公司可以達(dá)到 10% 的份額。

????聯(lián)想的成功體現(xiàn)了中國市場由進(jìn)口產(chǎn)品向國內(nèi)產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)化的方向。長期以來，本地制造商的成本一直較低，消費(fèi)者對國內(nèi)品牌的認(rèn)知度和信賴程度也越來越高。隨著中國民族主義情緒的興起，聯(lián)想和其他國內(nèi)產(chǎn)商發(fā)展得更為迅速，并從除戴爾之外的國外制造商處奪得了大量的市場份額。從 1997 年到 2000 年，惠普（HP），IBM 和康柏（Compaq）的總市場份額被削減了一半，從 21% 降至 10%。

????戴爾的擴(kuò)張

????然而，戴爾在中國的份額卻在上升。從 1997 年到 2000 年翻了兩番，從 1% 增長到 3.1%。到 2001 年第一季度為止，戴爾的整體銷售額名列第五，比第叁名僅落后一個百分點(diǎn)。另外，相對來說，戴爾的發(fā)展速度超過了市場領(lǐng)先者聯(lián)想，它的利潤也隨著市場份額而增長，尤其是在企業(yè)市場方面。

????對此，聯(lián)想顯然已有所察覺。柳傳志把戴爾看作是聯(lián)想最大的威脅。對于這家銷售額幾乎只占聯(lián)想 10% 的公司來說，評價不可謂不高。聯(lián)想并不特別關(guān)注那些與其采用同一種操作策略的競爭對手，但是戴爾將一種已在成熟的 PC 市場上證明更為成功的方法帶入了中國。

????在 PC 市場已發(fā)展成熟的情況下，傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式在戴爾面前已經(jīng)失去了競爭優(yōu)勢。當(dāng)消費(fèi)者變得更為挑剔，他們對高科技產(chǎn)品及服務(wù)的品位更難以預(yù)料時，對于需求預(yù)測的失誤則成倍地增加了。當(dāng)需求的增長減緩時，這些失誤導(dǎo)致的成本上升。過多的存貨在貨架上滯留的時間越來越長，產(chǎn)品也一點(diǎn)一點(diǎn)失去價值。誰愿意分文不少地購買一部技術(shù)含量低，出廠已兩個月的舊電腦？因此，為了保證運(yùn)轉(zhuǎn)，廠商們必須降低價格，壓縮利潤。另外，清理增多的庫存不僅意味著收入和利潤的損失，而且也給呆板的生產(chǎn)及分銷系統(tǒng)──它們必須向市場上大量推出令消費(fèi)者驚喜的暢銷產(chǎn)品──帶來更多的壓力。

????想顧客所想，急顧客所急

????──定單驅(qū)動。消費(fèi)者可以將需要的 PC 特徵設(shè)定在戴爾的數(shù)字選擇面板上，戴爾在不到一周的時間內(nèi)裝配并送貨上門。這一安排讓顧客非常高興，因為它在很短的時間內(nèi)提供了消費(fèi)者指定的產(chǎn)品。由于在很多情況下，戴爾在生產(chǎn)和送貨之前就收到了貨款，它就不需降價，也無須增加費(fèi)用或在額外的分銷商那兒冒信用風(fēng)險。

????戴爾的設(shè)計還使得公司可以在流動資金為負(fù)（除現(xiàn)金外）的情況下經(jīng)營：預(yù)先付款和戴爾的低庫存意味著銷售額上升實(shí)際上帶來了推動增長的現(xiàn)金。因為戴爾的作法使其與消費(fèi)者間建立了直接的關(guān)系，公司可以更好地了解消費(fèi)者的需要，并且對于隨后的銷售和服務(wù)有了更清晰的渠道，而這些機(jī)會對于成熟的 PC 市場尤為重要。

????然而，許多觀察家認(rèn)為，這家美國巨頭將在進(jìn)軍中國時遇到障礙。戴爾戰(zhàn)略的前提是，消費(fèi)者對于電腦的特徵有一定了解，并且對于定制他們自己的機(jī)器很感興趣。可是，在一個只有 1% 的家庭使用電腦，而且一般購買者遠(yuǎn)不具備電腦知識的情況下，這一方法行得通嗎？大多數(shù)中國人也重視面對面的交流。他們會接受戴爾的自動化選擇面板消費(fèi)者界面嗎？針對其網(wǎng)上業(yè)務(wù)，戴爾能否在不到 0.75% 的家庭擁有上網(wǎng)設(shè)施，網(wǎng)上收費(fèi)基本不存在的情況下取得成效呢？戴爾已經(jīng)證實(shí)這一懷疑是錯誤的。由于它對界面進(jìn)行了必要的調(diào)整，量身定造的模式在中國與其他成熟的市場一樣適用。量身定造是戴爾的數(shù)字化經(jīng)營理念的核心，同時也是它的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。

????戴爾在 1995 年進(jìn)入中國市場時，一開始是利用本地分銷商來推廣產(chǎn)品。1998 年 8 月，它在廈門開設(shè)了一家量身定造的生產(chǎn)廠及服務(wù)中心。戴爾目前直接銷售，定制電腦，并且在庫存量極少的情況下經(jīng)營──戴爾的庫存量為六天，而其中國的大部分競爭對手是 40 天。戴爾還利用這一體系向香港消費(fèi)者提供電腦，并仍然能做到在一周或更短時間內(nèi)交貨。

????入鄉(xiāng)隨俗

????與它在其他地方的策略一樣，戴爾剛進(jìn)入中國時瞄準(zhǔn)的是大公司用戶。為了適應(yīng)不太老練的消費(fèi)者，尤其是那些尚未充分做好上網(wǎng)準(zhǔn)備的消費(fèi)者，戴爾修改了它的界面。它采用的面對面的銷售比在美國要多得多，在中國的大部分主要城市設(shè)立了銷售辦事處，并且廣泛使用了免費(fèi)的電話熱線。針對許多沒有使用信用卡或不太習(xí)慣于在網(wǎng)上使用信用卡的消費(fèi)者，戴爾還不得不完善其付款系統(tǒng)。

????戴爾的一位消費(fèi)者──北京一家小型服務(wù)公司的經(jīng)理描述了戴爾如何在中國成功經(jīng)營的例子：“戴爾按照我的設(shè)計制造了電腦，并將如何通過銀行電匯直接從我的銀行帳號向他們的銀行帳號付款的方式傳真給我。這種方法非常便捷有效。電腦在一周后到達(dá)，之后在 30 分鐘內(nèi)，戴爾的兩位工程師來到我的辦公室進(jìn)行安裝。他們同時還為辦公室的其他設(shè)備進(jìn)行了調(diào)試，不管這些設(shè)備的生產(chǎn)商是誰。結(jié)果你猜怎樣？我的同事第二天也買了戴爾計算機(jī)！”

????戴爾 1999 年在中國開始贏利，這也是它采用直銷方式的頭一個年頭，這比計劃提前了很多。從那以后，它將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了增長上。采用直銷方式改善了戴爾的經(jīng)濟(jì)狀況，使其在電腦不斷削價的情況下領(lǐng)先于市場。1998 年戴爾的電腦價格比聯(lián)想高出 80%，此后便穩(wěn)步下降，穩(wěn)步下降，2000 年已降至 40%，目前 PIII 電腦的價格只比聯(lián)想高 8%。作為銷售策略，戴爾由于取消了中間商而自然地凸顯了其價格優(yōu)勢，而其對手（無論是中國還是外國公司）都利用中間商來銷售他們的機(jī)器。另外戴爾的質(zhì)量和售后服務(wù)也值得一提。雖然，雙方價格上的差距在縮小，戴爾的毛利仍然高出聯(lián)想 50% 以上。

????戴爾咄咄逼人的價格策略以及最近將其產(chǎn)量提高叁倍的舉措明確地顯示，公司對于中國市場非常重視。隨著市場的成熟和消費(fèi)者逐漸熟悉戴爾的數(shù)字界面，戴爾的增長能力將只增不減。2000 年下半年，已經(jīng)有 40% 的定單是在網(wǎng)上完成的。盡管大部分仍需要戴爾的銷售代表打電話確認(rèn)，但從長期的趨勢來看，數(shù)字化選擇面板模式顯然是未來發(fā)展的主流，它已為成熟 PC 市場的消費(fèi)者廣泛采用。

????當(dāng)然，中國的市場距離全面成熟以及它所帶來的機(jī)遇與威脅，至少還有幾年的時間。但是，未來的競爭方式是可以預(yù)見的。這在全球各大 PC 市場都已得到驗證，在中國也初露端倪。相對于全球市場的緊縮，13% 的增長并不算低，但對于聯(lián)想壯大所需的條件而言，則是大為不利了。一個明顯的信號是：1997 年到 2000 年，個人電腦的平均價格每年下降 7%。聯(lián)想是否會調(diào)整它的模式──這一點(diǎn)為時未晚──以鞏固其主導(dǎo)地位并增加盈利呢？

????聯(lián)想會全面革新模式嗎？

????聯(lián)想已經(jīng)注意到了戴爾。它已在銷售網(wǎng)絡(luò)允許的條件下盡快開展了量身定造的業(yè)務(wù)。具體方法是使其與分銷商之間的連接自動化。聯(lián)想目前仍然有大約一半的電腦是靠預(yù)測需求來生產(chǎn)的，另外一半則通過其分銷商實(shí)行“量身定造”。

????但是聯(lián)想對于其分銷商網(wǎng)絡(luò)的依賴性──最近的一次統(tǒng)計顯示，聯(lián)想有將近4 ,000 家分銷商──阻礙了公司的前進(jìn)。與戴爾公司的直銷模式相比，聯(lián)想的分銷商網(wǎng)絡(luò)使得本應(yīng)是市場上成本最低的供應(yīng)鏈變的更加費(fèi)時、費(fèi)錢。分銷商網(wǎng)絡(luò)還切斷了公司與客戶之間的直接聯(lián)系。隨著市場一步步走向成熟，客戶需求變得越來越多樣化和不可預(yù)測，聯(lián)想所面臨的預(yù)測失誤風(fēng)險也在日益加大。而市場增長的減緩（即使年增長率為 15%－20%）會顯著增加生產(chǎn)過剩的風(fēng)險，進(jìn)而造成為清理庫存而降價。聯(lián)想按需配置的嘗試已經(jīng)使庫存供貨時間由 40 天壓縮到了 30 天，因此已將大部分當(dāng)?shù)馗偁帉κ诌h(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。

????然而，在一個充滿競爭的成熟市場中，能夠在叁四天里就把客戶需要的產(chǎn)品送至他們手中，而且只需在庫存問題上投入少量現(xiàn)金的公司才能最終勝出。聯(lián)想第叁季度的報表顯示，將降低全年的出貨量和利潤預(yù)期。這種狀況也將迫使聯(lián)想更關(guān)注利潤，而不是增長。這些措施也許是必要的，但僅僅這些夠了嗎？這個中國的企業(yè)巨頭會全盤模仿戴爾嗎？這樣做的好處──反應(yīng)更迅速，庫存量更低，經(jīng)濟(jì)效益更好──是顯而易見的。

????全面革新對聯(lián)想來說是否值得？在增長減緩的市場上，假如聯(lián)想不采納量身定造的模式，它可能就得被迫降價來消化庫存。假設(shè)將其現(xiàn)在銷售量的 20% 平均降價 8 折出售的話，減少這筆損失就能節(jié)省將近 1 億美元。如果聯(lián)想能將供應(yīng)量降低到 8 天，它就能盤活 2 億美元的資金。總的來說，這項新策略可能意味著毛利提高 9 到 11 個點(diǎn)，或幾乎將目前的水平提高一倍。更為重要的是，它可以在市場走向成熟、整體行業(yè)的利潤接近于零的情況下提供一個緩沖。最后，由于聯(lián)想可以將這些收益以降價的形式讓給消費(fèi)者，從而鞏固聯(lián)想中國 PC 生產(chǎn)商老大的地位。

????中國之大，聯(lián)想可以不必在在所有的區(qū)域或市場套用戴爾模式。然而，聯(lián)想也面臨著當(dāng)年康柏（直到 90 年代后期仍為中國最大的 PC 制造商），IBM 和其他公司在歐美歐洲和美國遭遇的挑戰(zhàn)。對于分銷商和代理商的強(qiáng)烈依賴限制了他們向量身定造模式轉(zhuǎn)化的能力。而戴爾的成功是建立在市場走向成熟，企業(yè)對成本和資產(chǎn)越來越敏感的基礎(chǔ)之上的。

????當(dāng)然，對戴爾來說，不進(jìn)則退。它的勝利并非是必然的。也許它的最大挑戰(zhàn)就是聯(lián)想模仿它的成功。為了領(lǐng)先一步，企業(yè)市場極具有吸引力，但規(guī)模有限，戴爾必須從中跳出來在中國市場的更大范圍內(nèi)競爭。由于小型企業(yè)和個人消費(fèi)者對于價格的影響力比不上大公司，假如戴爾能將其吸引到自己的數(shù)字化量身定造模式中來的話，將贏取非常豐厚的利潤。更為關(guān)鍵的是，觸及更為廣大的中國市場將有助于實(shí)現(xiàn)戴爾作為全世界最大的 PC 生產(chǎn)商的目標(biāo)。

????譯者：徐梅珊