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????正當不少大陸企業(yè)進軍海外屢屢受挫之際，海爾集團卻已在全球競爭最激烈的美國市場上開始鞏固自己的灘頭陣地。而擔當海爾國際化戰(zhàn)略重任的首批先頭部隊，是成千上萬臺專為美國市場設計的“儲酒冰柜”。

????作者：顧蔚

????“儲酒冰柜”的創(chuàng)意來自于在美國賣了二十年冰箱的海爾貿(mào)易公司總裁麥克?賈邁爾（Michael Jemal）。賈邁爾認為美國人喜歡在家里存酒，但一般放在地窖里，存取不太方便，所以專業(yè)儲酒的冰箱應有市場。很快，第一臺酒柜就在青島出廠了。當時，也有一些廠商生產(chǎn)酒柜，但往往只是把小冰箱內(nèi)部略做改裝，把塑料門卸下裝上玻璃門；而海爾設計出一個系列的新產(chǎn)品，其金屬質感的外殼極富裝飾性，體積小巧便于移動，使用者還可以根據(jù)內(nèi)部存放不同的酒而調節(jié)溫度。

????如何推銷一個陌生的產(chǎn)品和品牌，賈邁爾也頗費周折。有一次去美國南部一家區(qū)域性電器連鎖店推銷小酒柜，產(chǎn)品樣本被店經(jīng)理隨手扔在一旁，“誰會要這樣的東西，”他嚷嚷道。賈邁爾將樣本撿起來，留下一張名片說，“當你準備好了的時候打電話給我。”幾周后當小酒柜開始熱銷時，這個店經(jīng)理忍不住打電話問，“我聽說酒柜好賣，能否給我一臺？”他訂購了一臺，當天賣掉了；再訂 10 臺，又在一天內(nèi)銷售一空。現(xiàn)在他每周向海爾訂購 50 臺酒柜。

????目前，海爾在美國平均每天至少售出 1,000 臺這樣的冰箱，市場占有率高達 50%。同時，在沃爾瑪（Walmart），Bestbuy，Lowes 等大型商場也已開始出現(xiàn)海爾公司的其他產(chǎn)品。沃爾瑪新聞發(fā)言人羅勃?菲力普斯（Rob Phillips）說，海爾產(chǎn)品功能全，價格平，半年來銷量穩(wěn)步上升。家電產(chǎn)品業(yè)內(nèi)權威雜志 HFN Magazine 的編輯 （格里?貝蒂）Gerry Beatty 認為，海爾的成功源于產(chǎn)品的質量，比起美國產(chǎn)品，海爾家電設計新穎，而且功能更為豐富.。“海爾的產(chǎn)品是他們自己最好的廣告，一般人就算是奔著其他品牌去的，經(jīng)過他們的產(chǎn)品時也會被吸引駐足。”據(jù)此，業(yè)界認為已躋身世界六大家電制造商之列的海爾進軍美國的戰(zhàn)役初戰(zhàn)告捷。

????海爾在美國市場疲軟的情況下，仍然保持了驚人的增長率。美國電器行業(yè)去年銷售額猛然下挫 7%，為 10 年來首次負增長。惠而浦，通用電器，Mayteg 等美國家電制造商也紛紛宣布關閉工廠或削減員工。而海爾去年銷售額達到 7,000 余萬美元。為了適應以 150% 速度增長的訂單，海爾在南卡羅來納州的工廠在今年 9 月份又擴招 50 名工人；工廠延長了工作時間，工人從早 6 點到晚 10 點分兩班高速運轉，但海爾說生產(chǎn)速度還是跟不上訂單的速度。

????海爾在南卡州卡姆登市的新工廠耗資 3,000 萬美元，車間比四個足球場還大。在美國的管理者雖然沒有真的用砸冰箱來強調質量的重要性，但廠房里同樣掛著當年海爾總裁張瑞敏砸廢品冰箱的圖片，以及“顧客永遠是對的”，“創(chuàng)新是海爾的靈魂”等中英語對照的標語，質量第一的觀念已經(jīng)逐步深入人心。"剛開始有的次品美國工人不舍得扔，但他們聽了砸冰箱的故事后現(xiàn)在比我們還頂真，有些我們認為可以修復的冰箱他們也覺得要報廢，”美國工廠前任總經(jīng)理盧效斌說。

????海爾“今日事、今日畢”的“日清工作法”也在美國貫徹實施。盧效斌說，美國人天性樂觀，交代任務時他們常常回答沒問題，一定能按時完成，但是“沒問題往往就是最大的問題”。海爾用每天開會和張榜公布工作進度等方法保證任務能夠按時完成。每個小組內(nèi)掛著當天工作進度表，7 點上班時開一次 5 分鐘的計劃會，4 點下班再開一次當天小結會。“我從來沒有開過這麼多會，”車間小組長凱文?布雷德利（Kevin Bradley）說，“不過，通過這些短會，我和工人之間的溝通更好。”

????海爾堅持自己的企業(yè)文化，但有時也會根據(jù)美國的情況將其本地化。和在青島一樣，表現(xiàn)出色的員工在胸前掛著一個笑臉徽章，不過青島工廠里的哭臉在這里就不見了。美國工廠的人事經(jīng)理杰拉德?里維斯（Gerald Reeves）說，由于美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，因為這麼做容易挫傷員工的積極性，而且還可能引來法律糾紛。盧效斌說，不能給個人掛哭臉就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就在車間里掛到現(xiàn)在。員工克萊瑞?胡德（Clara Hood）說，每次他們小組拿到一張笑臉，“我就笑得比那張臉還高興。”

????其他一些在青島用來激勵員工的方式也用到了美國工廠，比如在休息室內(nèi)放上彩筆和紙，讓員工勾畫心目中的海爾。凱文畫的是一輛在公路上行駛的汽車，上題：百分之一的質量缺陷能導致用戶百分之百的災難。 克萊瑞畫了兩棵樹，一棵代表海爾美國，一棵代表海爾中國：“兩棵樹越長越粗壯，旁邊長出了一些小樹。”克萊瑞的畫被送回青島總部，由張瑞敏首席執(zhí)行官簽字后送回美國，在大會上頒發(fā)給她。克萊瑞當場激動得抽泣起來，“從來沒有人這麼對我，我兒子也為我感到驕傲。”

????克萊瑞去年作為海爾美國 10 位 秀員工之一來到中國，接受了 10 天的培訓。“那里的工人手把手教我他們是怎麼工作的，他們對我都非常耐心。我從中國人那里學到了很多東西，”她說。這是克萊瑞第一次出國，而對絕大多數(shù)去培訓的南卡工人，這也是他們第一次 開美國，感觸非常深。看到海爾那麼大，那麼成功，美國工人對企業(yè)更有信心了，還把自己愉快的經(jīng)歷告訴其他同事。“中國人能做到的，我們也一定能做到，”今年 6 月去中國培訓的工人馬克（Mark）說。回來以后馬克工作加倍努力，現(xiàn)在已經(jīng)被提拔為車間小組長了。

????在美國的中方人說，美國人一般做事情比較負責，又有獨創(chuàng)性，有個工人發(fā)現(xiàn)包裝箱的吸盤出現(xiàn)問題，就在底座上焊上一個螺栓，一下子解決了問題。不過他們有時候也過于固執(zhí)己見，中方的“現(xiàn)場工作法”有的時候就行不通。今年 8 月底走馬上任的總經(jīng)理張金民在國內(nèi)是個管理 500 多人工廠的經(jīng)理，他是從生產(chǎn)一線干起來的，習慣了在工作現(xiàn)場對工人進行指導。但他驚訝地發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)習以為常的做法在這里竟然行不通，美國工人有時候就是不買帳。比如說在青島，冰箱背面的支撐鐵是用叁段膠帶固定的，頭上一段，中間尾部各一段，這樣既牢固又省料。而美國工人總是用一根長長的膠帶從頭到尾封起來，這樣雖然牢固，但很費料。張金民要求美國工人按照叁段法操作，前叁天他們勉強做了，第叁天有兩臺冰箱出現(xiàn)問題，第四天一下子出了 7 臺廢品。美國工人說這是新辦法不可靠，想回到老辦法，而張金民認為這是他們操作不到位造成的。

????在美國工廠工作了一年的前總經(jīng)理盧效斌勸張金民不要去現(xiàn)場管這管那，美國工人喜歡按照自己的方式解決問題，而且中層管理人員也不希望上級跳過他們直接指導工人。解決問題最好的方式就是：告訴他們“我要達到什麼目標”，然后讓他們自己去找辦法。于是張金民對中層管理人員說，“盡量節(jié)省膠帶。”在此原則下，美國工人經(jīng)過一天攻關，找出另一種辦法，使用叁個鉚釘，把支撐鐵從頭，中間，尾部叁段固定住，這樣一根膠帶都不用，而且更牢固。盡管張金民和其他來自中國的技術人員認為這麼會帶來一系列的相關調整，成本也有可能上升，但這樣產(chǎn)品質量更有保障。“和美國人相處就是要不停地溝通，溝通明白了，問題也就解決了，”張金民總結道。

????事實上，海爾美國的第一任務是，生產(chǎn)質量最好的冰箱，只有在保證質量的前提下才考慮成本。其實質量第一也是海爾中國多年來一直追求的目標。“如果我們的產(chǎn)品總是這里差一點，那里差一點，這種質量不可能走向國際市場。”張瑞敏說。

????國際化的企業(yè)需要國際化的人才。美國國際管理協(xié)會策略部主席，弗吉尼亞大學達頓商學院（Darden Business School, University of Virginia）教授陳明哲認為，很多人在國內(nèi)做得很好，但是放在國際大環(huán)境內(nèi)就不行，因此人才是企業(yè)走向海外的一大關鍵。首先是語言要求。前任總經(jīng)理盧效斌剛來的時候英語還處在“啞巴”英語的階段，每天開會或是與外方說話都要依靠助理曲聲廣進行。過了半年，副總裁伯尼?蒂姆基（Bernie Tymkiw）驚訝地發(fā)現(xiàn)盧效斌開始用流利的英語和他們交流了。“也許你原來就沒有必要做翻譯，”蒂姆基對曲聲廣說，“盧的英語比他自己想象的好得多。”不僅是盧效斌，從國內(nèi)來的技術人員沒過多久就開始自如地和美方溝通，有的甚至還說起了美國俚語。

????海爾人對美國人朝八晚四的工作習慣起初也很難適應。在美國的中國員工對人寬，對己嚴，他們的習慣是把活干完再下班。白天八點到崗，四點工人下班后與美方開會，五點中方再開自己的會，晚上往“家里”開電話會議（中國員工把青島叫“家里”，而美國晚上正好是“家里”白天），周末去廠里加班也是經(jīng)常的事情。“我從來不知道盧是什麼時候回家的，”蒂姆基說。

????海爾人務實的工作作風同樣給美國同事留下深刻印象。在美國，高層管理人員中不少是從事市場銷售，金融或法律的人才，習慣動嘴皮子。而海爾美國廠的幾任經(jīng)理都是學理工出身，喜歡少說多干，解決實際問題。 蒂姆基說，“盧從來不像有些經(jīng)理一樣坐在經(jīng)理室里發(fā)指示，指責這指責那。他走下樓到現(xiàn)場去指給別人看該做些什麼，而且給我們演示他要求的并不是做不到的。”

????除了身體力行，盧效斌還善于激勵手下員工。他設立了一個建議箱，每周都能夠收到很多合理化建議，比如如何封冰箱門，如何改變照明方式以求更為省電。盧效斌每條建議都看，對于有益的建議，他發(fā)一些購物券以資鼓勵；就算是不具名的建議，他也在會上宣讀，然后表示感謝。

????副總裁蒂姆基說，對于領導者來說最重要的事就是贏得別人的尊敬，盧做到了。“其他公司可能也會想辦法拷貝海爾的管理經(jīng)驗，但是事實上真正使海爾與眾不同的是海爾人，這是沒有辦法照搬的。”8 月底盧接到總部命令回家的時候，工人都自發(fā)地送來很多小禮物，有南卡紀念幣，棒球帽，還有一本圣經(jīng)。

????樸實的盧效斌并沒有料到自己在南卡廠里樹立了如此高的威信。“平時就工作問題爭爭吵吵的，真要走了，還真有些舍不得。”盧效斌接到青島讓他回國的指令到離開美國不過兩叁周時間，到了最后一天下班還沒來得及整理行李，更別提給家人買禮品了。在美國工作生活了一年，一說走，提著兩個小箱子就走了，也沒有在香港或是夏威夷轉機玩一玩。而接替他的張金民也是在赴美前的兩周才接到了公司的通知，便馬上告別妻子和半歲大的兒子到了美國，“我才離開一周，兒子就又會爬又會笑了，”他說。

????美國 Sonnenschein Nath & Rosenthal 律師事務所工作的文春林說，像海爾這樣的駐外員工并不多見。不少中國企業(yè)駐外人員只是完全為自己著想，公家的錢都進了自己的腰包。雖然盧效斌拿的是 L1 投資類簽證，轉綠卡非常容易，但是他并沒有這麼做。“我是農(nóng)村出來的，在上海念了大學，畢業(yè)后回山東進了冰箱廠，我有今天，是海爾給了我舞臺，”盧效斌一邊收拾行李一邊說，“人要知恩報恩，背著公司的事我不會做。

????把一個設備還沒有調試完成的工廠漸漸經(jīng)營到今天的規(guī)模，而新設備也已經(jīng)運到，眼看又要擴大生產(chǎn)，卻說走就走，真是有點割舍不下。盧效斌看著墻上的世界地圖不無期許地說，“海爾在巴基斯坦，北非都已經(jīng)建廠，說不定就讓我上那里干。”

????目前海爾已經(jīng)在全世界十多個國家設立了工廠，產(chǎn)品銷往 160 多個國家。海爾說，無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強。如果在國內(nèi)沒有競爭力，就不可能打到國際市場上去。國際市場做強了，反過來可以促進國內(nèi)市場。

????當初海爾就是憑借自己的實力吸引了第一個美國經(jīng)銷商賈邁爾的注意的。賈邁爾原來是一家叫 Wilbilt Appliances 的美國家電公司的老板，專門銷售從墨西哥，土耳其，還有中國進口的冰箱。“第一次從中國進口的集裝箱到了，我打開門，發(fā)現(xiàn)里面的冰箱四分五裂，只能自己一臺一臺重新安裝起來，”賈邁爾說。那些供貨商的水準實在不能讓人滿意，賈邁爾下決心要去中國找一家質量過硬的工廠。他在機場看到了海爾的廣告，就特地去青島拜訪。海爾給他的第一印象是，廠里特別干凈，而且工廠很忙。而令他驚訝的是，海爾人居然提出要在產(chǎn)品上打海爾牌。“我去中國其它工廠商量進貨的時候，他們往往只是想方設法要把東西賣給我，至于掛不掛牌子，他們無所謂。我的結論是，他們躲在別人的品牌后面，自己不想承擔責任，”賈邁爾說。

????堅持打海爾牌，顯示海爾敢于對產(chǎn)品負責。中國企業(yè)一般是出口創(chuàng)匯，海爾則是出口創(chuàng)牌，還要創(chuàng)名牌。廣告宣傳，海爾請的是超級明星喬丹。從紐約肯尼迪機場一出關，小推車上隨處可見的就是海爾的廣告。紐約的貿(mào)易公司原來在曼哈頓中城一幢不起眼的小樓中租了一個樓面，今年六月花 1,400 萬美元，從匯豐集團手中買下了紐約市標志性建筑物──原格林威治銀行大樓──作為展示廳兼辦公樓。站在百老匯上的海爾新樓頂，朝南兩街之隔是著名的帝國大廈；朝西兩個街口就是美國最大的梅西百貨商場，可謂紐約的黃金地段。大樓外貼著海爾的宣傳標語稱，“我們的心屬于百老匯”，事實上，這棟大樓即將成為海爾的泛美總部。“本來業(yè)主只是想出租這幢大樓的，但我們只買不租，因為這才能顯示我們對美國市場的承諾，”賈邁爾說。

????紐約標志性建筑保護委員會將這棟有 77 年歷史的大樓外觀和內(nèi)部都列為標志性建筑。陽光透過穹頂柔和地撒在大廳內(nèi)，一盞巨大的枝型吊燈更是給大廳增加了古色古香的韻味。中間蛋型出納區(qū)域高出地面一米，將被用作美國風味餐廳。大廳四周有十多間半開放的小屋，將用來陳列海爾電冰箱，空調，電視機，微波爐，手機等各類產(chǎn)品。 “中國制造常常是質量不佳的代名詞。很多人都說我們在海外打海爾牌不會成功的，但是事實上現(xiàn)在海爾已經(jīng)在歐洲和美國站住了腳”， 張瑞敏說。

????海爾的出口策略也與眾不同，別人一般都是先易后難，海爾則是先難后易，先到發(fā)達國家，再到發(fā)展中國家。出口到德國市場，認證差不多用了一年的時間，最后把海爾的冰箱和德國的冰箱放在一起，揭去商標，但經(jīng)銷商就是分不清哪臺才是本國貨。洗衣機出口日本，一般國內(nèi)標準都是運行 5,000 次無故障，而日本則要求是軍用標準，7,899 次，海爾不僅照做，而且認為這是提高產(chǎn)品競爭力的最好途徑。美國市場是全世界公認最難攻克的市場。“世界上很多大公司都在想，美國市場這麼大，就算只拿到這塊大蛋糕中的一小塊也相當可觀了。但從歷史來看，美國市場也是世界上競爭最激烈的地方，很多外國公司都鎩羽而歸，”HFN 雜志的格里?貝蒂說。

????為爭奪美國市場份額，海爾一開始并沒有與通用等大公司在大型冰箱這個主要戰(zhàn)場硬拼，而是采取迂回戰(zhàn)術，從被忽視的小冰箱市場著手。美國金融信息公司晨星公司（MorningStar）的分析師喬希?彼得斯（Josh Peters）認為大冰箱市場競爭激烈，因為每家都已將有了一臺冰箱，而且一臺冰箱可以用十年，要說服別人再買一臺非常難，而小冰箱卻是一個相對快速增長的市場。對海爾而言，一方面小冰箱運費成本相對低廉，盡管從中國長途跋涉過來，仍然很有競爭力。另一方面，購買小冰箱的往往是大學生或是剛剛參加工作的年輕人，這可能是他們自己購買的第一臺冰箱，他們也會因此記住海爾。

????“海爾先攻占發(fā)達國家再轉向發(fā)展中國家的策略頗不尋常，但是他們在發(fā)達國家能夠成功，進軍發(fā)展中國家就更沒問題，”陳明哲說。事實上，根據(jù)美國市場需要開發(fā)的酒柜現(xiàn)在歐洲和日本也打開了銷路，因為美國消費者往往能夠領導世界潮流，而設立在加州的研發(fā)中心開發(fā)出的新產(chǎn)品也將因此被推廣到世界各地。

????海爾并不是盲目擴張，而是有了市場才建工廠。海爾稱只要每年能賣 29 萬臺建廠就能贏利，而它 1999 年建廠時對美國的冰箱年出口量已經(jīng)達到 50 萬臺一年。雖然現(xiàn)在工廠還沒有達到設計產(chǎn)量，每天產(chǎn)量還只有 300 臺，但新設備到位后，年底估計能達到 800 臺一天，接近收支平衡。律師文春林稱像海爾這樣經(jīng)過仔細市場調查的中國企業(yè)并不多，很多公司“盲目沖過來，虧了一兩年就回去了。”

????面對一個陌生的環(huán)境，海爾大膽地使用當?shù)厝耍杆俅蜷_了市場。與從本國派人過來的日本公司和韓國公司不同，海爾從一開始就實行本地化，貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個中國雇員。“我認為我們就是一家美國公司，”賈邁爾說。當然薪水也是按照美國標準。為吸引賈邁爾加盟海爾，張瑞敏開出了二十多萬美元的年薪并讓出了將近 50% 的股權。賈邁爾還挖來其他業(yè)內(nèi)人士，比如原來在美國最大的電器商店之一 the Wiz 擔任采購經(jīng)理的于學治。生在臺灣長在美國的于學治是貿(mào)易公司里唯一的一張東方臉，從底層做起的他深知不同文化背景的人搞營銷的難處：“白人住曼哈頓，中國人住皇后區(qū)，印度人去新澤西，志趣相投的人聚在一起。同樣外來的人搞營銷難，因為得不到別人的認同，連門都進不了。”

????南卡工廠用的也是當?shù)厝恕Ｄ峡ㄖ菰诿绹闶鞘杖胨捷^低的州，但是操作崗位工人年薪仍有 2. 5 萬美元一年，而且各種福利更是名目繁多，昂貴的醫(yī)療保險，失業(yè)保險，退休金計劃，每年 2 周帶薪休假等。人事經(jīng)理里維斯說當他一開始和中方管理人員一條條列出這些美國企業(yè)通行的條款時，看得出中方頗為吃驚。據(jù)說，當初選址的時候海爾先是考慮北方的工業(yè)重鎮(zhèn)，但是那里工會力量強大，中國公司沒有對付美國工會的經(jīng)驗。南卡沒有工會，而且相勞動力相對比較便宜，所以就把廠址選在了這里，但是勞動力素質還是個問題。當?shù)厝丝?5,000，按海爾的說法：“除去老弱病殘也就 2,000 左右勞動力，杜邦廠招去了 1,000 人，剩下不包括海爾還有 4 家外國公司，”勞動力價格水平也就因此水漲船高。美國勞動力成本相當于中國的 8 至 10 倍，海爾從中國派來指導工作的技術員月收入不到 2,000 元，不過是被指導者的八分之一。“8 年的經(jīng)濟擴張使美國工人都被寵壞了，海爾也只能隨行就市，” 里維斯說。

????對海爾來說，盡管國內(nèi)勞動力成本低廉，但這個 勢往往被高昂的運費所抵消。一個從青島到紐約的集裝箱價格為 3,200 美元，只能放 80 個大冰箱，每臺冰箱的運輸成本高達 40 美元，相當于售價的近 10%，這對于薄利的冰箱無疑是一筆高昂的開銷。“中國加入世界貿(mào)易組織后，將來的非關稅壁壘將更嚴重。美方往往采用不提高關稅而是運費的辦法，一下子將產(chǎn)品成本提高，” 張瑞敏認為僅僅靠出口不是長久之計。海爾的目標是成為國際化的海爾，實行叁個叁分之一戰(zhàn)略，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售叁分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售叁分之一，國外生產(chǎn)國外銷售叁分之一。

????在美國建廠還能及時地對當?shù)厥袌鲎龀龇磻＜b箱從中國運到美國要 30 天，青島方面接到訂單把這些冰箱生產(chǎn)出來又要 30 天，對市場需求的反映時間上將大為滯后。另外“美國制造”的標簽也是一個賣點。“看到我們在美國設有工廠，零售商對我們更信任，他們知道我們不可能出口一堆劣質產(chǎn)品然后換個地方接著賣，”賈邁爾說。而且作為一個美國的企業(yè)，海爾美國也有了參加美國政府采購競標的資格，可以平等地與其他美國廠商進行市場競爭。

????當然在美國設廠最重要的原因還是海爾因此成了真正的國際化企業(yè)，更能迎接國際挑戰(zhàn)。陳明哲說，“面對 WTO，中國企業(yè)想得更多的是怎麼保護大陸市場，而沒有考慮到這其實是向海外發(fā)展的最好時機。從戰(zhàn)略上說，應該借這個機會大舉進入對方市場，易守為攻。”張瑞敏說，“面對經(jīng)濟全球一體化，我認為，就是必須成為狼，這樣才能與狼共舞；否則，把自己擺在羊的位置上，結果只有被吃掉。而要想成為狼，就必須對國際競爭的規(guī)則熟悉和了解，按照國際慣例來競爭。

????迄今為止，海爾集團的成功已獲得以美國《家電》雜志（Appliance Magazine）等的專業(yè)媒體的肯定。張瑞敏的擴張故事也被編入哈佛商學院的教學案例，張本人被邀請去諸如沃頓商學院（Wharton）這樣的名校去講演。但是，海爾的美國攻略才剛剛開始，人們完全有理由期待它就此終結大陸沒有跨國工業(yè)公司的歷史。