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????薩姆?帕爾美薩諾使 IBM 的全球服務部成為公司的增長發動機。如今，即將接替郭士納的他能保持原來的勢頭嗎？

????作者：蘇姍娜?蔻德賽（Suzanne Koudsi）

????薩姆?帕爾美薩諾（Sam Palmisano）不會讓任何東西成為自己通往成功之路的絆腳石。到 1994 年時，這位主管已經在 IBM 工作了 21 年并在一個又一個的部門中證明了自己。當時，他執掌 IBM 外包業務的子公司 ISSC利潤微不足道。他接手的這項咨詢和系統集成業務幾乎無利可圖。

????帕爾美薩諾命令他的副手們重振這個新部門。很快，他的得力助手戈登?梅爾斯（Gordon Myers）一頭扎進這個項目，數月后帶來了壞消息：那里根本就不會有什麼奇跡發生。這個上年度虧損上千萬美元的部門能做到持平，但想要再上一層樓？根本不可能。帕爾美薩諾只是聽著──然后，帶著他慣有的微笑回答道：“戈登，我們制定一個今年贏利的目標，你必須想辦法怎麼才能實現。我可不想聽你說做不到。”

????事情就這麼定了，梅爾斯回憶道。“強有力的管理倒也真能激發創造性思維，”他不無諷刺地說。梅爾斯監督他的員工設法在項目上（而不要在非主營業務上）多花時間，并命令 ISSC 的各個部門進行資源共享，并強迫他們越區銷售彼此的服務。到了年底，新的業務開始贏利了。

????這就是典型的帕爾美薩諾式領導風格：毫不動搖的組織紀律和毫不留情的樂觀主義的混合體，以及帶著微笑的直言不諱。這些特點的結合使他贏得了下屬的忠心并幫助他步步高升。他離開 ISSC 后主管過 IBM 的 PC 事業部、服務器業務，進而作為公司的總裁和首席運營官領導整個公司。

????如今，眾所周知，帕爾美薩諾將會成為 IBM 的首席執行官──他將于明年春接替郭士納（Lou Gerstner）。這樣，他的成功將再次將他與 ISSC 聯系起來。帕爾美薩諾曾經取得過最輝煌業績的 ISSC 現在作為 IBM 的全球服務部而知名。

????從帕爾美薩諾管理的那年起，全球服務部已成為公司增長最快的部門，它雇傭的員工最多，而且是 IBM 戰略發展的關鍵所在。這個部門的業務無所不包，從管理客戶的 IT 部門到為更新老系統提供咨詢，以及為客戶建立客戶供應鏈管理應用系統。當 IBM 的硬件部門在價格戰和國際貿易中掙扎，軟件部門拼命從主機以外的市場獲取份額的時候，正是全球服務部帶動了公司的增長。

????但是，全球服務部的發展也引起了產業分析師和前任 IBM 主管們的關注──這個幾乎占 IBM 業務 40% 的部門是剛剛開始增長還是已經到達了頂峰？正如投資商開始要求藍色巨人增長一樣，帕爾美薩諾面臨的最大問題就是要保證全球服務部繼續增長。（無論是帕爾美薩諾還是 IBM 新聞辦公室均沒有就此回覆電話及電子郵件。）

????毫無疑問，IBM 存在著增長的問題。從 1995 年以來，IBM 的每股收益每年覆合增長 11%，而這主要歸功于郭士納采用了多種財務杠桿。然而，同期的收入每年僅增長 4%。如今，華爾街卻期望 IBM 在 2001－2002 年度的銷售額猛增 7%。這 60 億美元不會來自硬件部（在過去的六年中其銷售額的覆合增長率只有不足掛齒的 1%），也不可能來自軟件（它已經停滯不前）或是芯片部門（盡管其增長很快，但在 IBM 的業務中所占比重太小）。華爾街所期望的增長只能來自于全球服務部。桑福德?伯恩斯坦 （Sanford C. Bernstein） 的分析師托妮?賽科肯納基（Toni Sacconaghi）說：“全球服務部是一塊美玉，它能確保其業務的不斷發展至關重要。”

????為了認清這種重要性，我們來看以下數據：2000 年，全球服務部在 IBM 880 億美元的總銷售額中占 330 億美元。IBM 第一季度銷售額增長的 54% 來自于該部門。員工由 1997 年的 10 萬增至目前的 15 萬，幾乎占公司員工人數的 50%。如果全球服務部是一家獨立的公司，它將會是這個行業里的龍頭老大，連主要競爭對手 EDS 都相形見絀。EDS 去年的銷售額為 190 億美元。事實上，一個獨立的全球服務部可以在《財富》全球 500 強中名列第 42 位，超過微軟（Microsoft）、戴爾（Dell），和甲骨文（Oracle），緊隨英特爾 （Intel）。

????尤其令人難忘的是，這個部門的誕生幾乎是一個意外。80 年代末期，一些像伊斯曼?柯達（Eastman Kodak）這樣的大客戶找到 IBM 探討接管他們部分 IT 部門的想法。IBM 則回答說，為什麼不購買我們的主機和 PC 機自己去做呢？藍色巨人只想賣產品，而客戶則更傾向于外包。于是 IBM 的一群副總裁粗略地進行核算，參與招標，并贏得了合同。

????整合系統解決方案公司（ISSC，Integrated Systems Solutions Corp.）就這樣誕生了──起這麼一個概括性的名字有些煞費苦心。IBM 的主管們知道新公司必須和 IBM 保持距離；如果客戶只是將其視為兜售 IBM 工作站的一個新部門的話，那麼它的業務幾乎沒有成功的可能。于是，IBM 將 ISSC 作為一個子公司分離了出去。ISSC 位于紐約州的塔利頓──距離 IBM 林木蔥蘢的阿莫克總部不過 20 英里，但心理上的距離卻遠得多。

????沒有了藍色巨人官僚機構的羈絆，ISSC 的第一位負責人，丹尼爾?威爾士（Dennie Welsh）建立了一個完全不同于 IBM 的組織。他鼓勵主管們打破僅僅局限于辦公室范圍內的文化，迫使他們走上面對客戶的道路。他要告訴他們永遠去想怎樣才能為客戶做得最好，而不是怎樣對 IBM 最有利。這意味著“硬件不可知”時期的到來──不再偏愛某一家的產品。遵循威爾士的基本原則就意味著 ISSC 與 IBM 內部的軟硬件部門打交道少了。“我們是從一種了不起的孤立中走過來的，”前 ISSC 雇員克里斯?布朗（Chris Brown）說。布朗四月份離開 IBM 去主持一家名為阿茲臺克軟件（Aztec Software）的電子商務公司。“那種文化與眾不同；它有些離經叛道。”

????一些前 IBM 的員工認為，這恰恰是最適合帕爾美薩諾的地方。當帕爾美薩諾 1993 年加入 ISSC 時，已經是一位在 IBM 摸爬滾打 20 年的老兵了。當時，他從事銷售和市場工作，是 IBM 在日本為數不多的美國主管之一。他以敢于向更高的管理層挑戰及勇于試用新方法來達到目標而聞名。帕爾美薩諾初到 ISSC 時，花了幾個月的時間傾聽員工的反映并學習服務業務。他決定采納威爾士的以客戶為中心的做法以及他所注入的特立獨行的風氣。但是，他要求他的團隊去爭取大生意──而且多多益善。他的部門支持他的行動。

????帕爾美薩諾無論是在對團隊的監督管理還是鼓舞士氣上都不遺余力。他打破了 IBM 從業績評估到利潤率事無巨細全部都管的僵化機制。 他認為新部門包羅萬象，不能用單一的模式進行管理。“如果 ISSC 也遵照 IBM 管理其主機業務的條例、手續和程序的話，那麼它永遠不可能枝繁葉茂，” 勞埃德．“噪音”．沃特豪斯（Lloyd．“Buzz”．Waterhouse）說。這位有 26 年資歷的老將 1999 年離開 IBM，成為年銷售額 9.24 億美元的雷諾茲公司（Reynolds＆Reynolds）的首席執行官。為帶動銷售，帕爾美薩諾會說令人興奮的話，只要能有訂單，他幾乎隨叫隨到。“無論早上、中午，還是晚上，薩姆隨時都會跳上飛機和我一起去拜訪客戶，”Network Associates 公司的首席執行官喬治?西姆納克（George Samenuk）說。他 2000 年離開 IBM 時任美國區總經理。

????帕爾美薩諾的前首席運營官（現已退休）梅爾斯說，如果你要了解文化上有什麼不同，你只需看看停車場就會明白。和 IBM 幾年前不同，ISSC 的停車位周末都暴滿。“我們對不斷增長的業務歡欣不已，”梅爾斯說。“人們已經從 IBM 的低迷時期走了出來，那的確是段艱難的日子。這就好像一個失敗的球隊反敗為勝一樣。”

????在帕爾美薩諾加入 ISSC 不久，郭士納就接管了 IBM。曾長期擔任麥肯錫公司（McKinsey）合伙人及前納貝斯克公司（RJR Nabisco）首席執行官的郭士納喜歡 ISSC 以客戶為中心的作法。但他并未過問 ISSC 的業務，因為他要處理 IBM 其它方面的重大問題。而這樣的問題有一大堆：公司從 1990 年以來就沒有贏利過，大量裁員打擊了員工士氣，而公司本身按照郭士納的前任的計劃也準備分拆。

????到了 1996 年，公司已扭轉局面并開始穩定時，郭士納才將其注意力轉移到 ISSC 上。他將 IBM 一些較小的服務業務與 ISSC 合并組成 IBM 全球服務部，并將新部門提供的產品由 2,600 種減至 100 種。一夜之間，這個組合創造了一個收入占公司四分之一的部門，超過了軟件部門而低于硬件部門。這個轉變向全公司發出了一個清晰的信號：服務部門不再是副業。它已經具有了戰略意義上的優先權。

????郭士納的目的是這樣的：全球服務部充當公司的脈絡，將不同的業務聯系起來并傳遞信息。服務部做的不是一錘子買賣──把服務器賣到這兒，把 PC 機賣到那兒──而是要生產和銷售大量的產品。當然它還要保持“硬件不可知”的傳統──郭士納知道如果不這樣做將會失去客戶。但他告誡該部門的員工對所有產品應一視同仁，不應該羞于推薦 IBM 的設備。對此，他們應該了解 IBM 硬件和軟件的優缺點。同時，IBM 將從這項業務中獲得額外的收益：服務部的員工可以了解客戶的需求以及 IBM 是否滿足或怎樣滿足他們的需求，然后將信息反饋給阿莫克總部。

????這個理論聽起來很棒，但實踐起來卻并不容易。IBM 的硬件部門已經習慣了扮演公司最重要的角色。突然間，他們那些上百萬美元的服務器訂單與全球服務部幾十億美元的外包業務訂單比起來竟顯得微乎其微了。于是，全球服務部又從不可知論偏離到懷疑論的道路上。沃特豪斯回憶起面對硬件部門的同事時，總要給他們提出所謂的免費建議：“我們要告訴他們為什麼競爭對手的產品更好，”他說。

????全球服務部的獨立發展道路很快在公司內部引起了不少磨擦。“開始的時候全球服務部被視為救世主，但是很快就引起了沖突，”保羅?劉易斯（Paul Lewis）說，這位前全球咨詢部總經理 2000 年初離開了 IBM。其它部門的銷售人員了解的越多就越不開心。90 年代初時，劉易斯為美國的一家大型金融服務機構提供咨詢，而 IBM 的銷售人員對這樣一大筆潛在的大生意“垂涎欲滴”。（和我們訪問的大多數前 IBM 職員一樣，劉易斯也拒絕透露客戶的名字。）但是他和他的工作小組卻建議這家客戶安裝了一系列包括許多 IBM 競爭對手生產的產品。“那幫人對此大肆渲染，”他回憶道。“我們在公司里幾乎四面楚歌。”

????的確，像麥克?奎恩特納（Mike Quintana）這樣已于 12 月份離開 IBM 并加入一家 IT 咨詢公司 Micropath 的前銷售人員，時常發現那些驕傲的全球服務部員工將自己凌駕于公司其它部門之上。他說，“他們從來都是推薦能為自己而不是為我賺錢的方案，而我只能說‘天哪，他們又來了。他們又會開出高價，而我們只能失敗。’”

????而此時，帕爾美薩諾卻在一路高升。他于 90 年代中期離開全球服務部掌管 PC 部兩年，隨后，在 1998 年接替病重的丹尼爾?威爾士。1999 年他被提升為服務部高級副總裁。2000 年 7 月，郭士納任命其為 IBM 總裁。

????在每一個工作崗位上，帕爾美薩諾都試圖灌輸他對會議及 IBM 僵化作風的特有的厭惡。他參加了郭士納發起的旨在調解部門之間無休無止的爭吵的行動。 IBM 最終調整了經理薪金僅僅參照本部門業績的做法，改為與整個公司的業績掛鉤。在運營方面，帕爾美薩諾開始簡化 PC 部的生產流程──并要求他們去聽取客戶的意見。他還重新命名 IBM 的服務器部門，簡化了供應線從而使其在市場上更容易辨認，并對 UNIX 服務器的產品線進行了調整，如今這已成為重要業務之一。“他是一個叁重威脅，”紐約斯卡斯代爾市的薩姆?阿爾伯特聯合咨詢公司（Sam Albert Associates）的咨詢師薩姆?阿爾伯特（Sam Albert）說。“無論是對客戶、IBM，還是員工而言，他都棒 了。”如今，帕爾美薩諾卻面臨著來自于自身的威脅──這主要是由于自己取得的成功。全球服務部今天已經是一個巨大的，世界范圍的組織。沒有任何一家服務公司能夠望其項背。管理和拓展這麼龐大的業務無論如何都將會是令人頭疼的事。在此之前，還沒有人嘗試過這麼做。

????難題之一是規模。為了能應付華爾街的壓力，帕爾美薩諾必須增加全球服務部的收入──這項任務與雇用人數有很大關系。畢竟，人手越多，就會有更多的時間開展業務。但是，僅僅去年一年，IBM 全球服務部增加員工 1.9 萬人。如果找不到新的業務模式（要立刻尋找更多模式），照這樣的速度，帕爾美薩諾每年要雇用和培訓相當于一個冠群公司（Computer Associates） 的員工人數。

????其次，越來越多的說法是，在全球服務部將自身的一些文化注入到 IBM 中的同時，IBM 的壞習慣正開始影響到全球服務部。一些前 IBM 員工說，在過去的幾年里，這個部門失去了不少富有創新意識的管理人。原因之一是受了新興網絡公司的誘惑。但是，問題還在于這個曾經以行動果敢，不墨守陳規聞名的部門也變成了淹沒在文山會海中的癱瘓的官僚機構。再想讓帕爾美薩諾定期飛往各地拜訪客戶幾乎是不可能了。“全球服務部已經變成了和開始時勇于創新的部門完全不同的權力機構。”前服務部主管布朗說道。“那是促使我下決心離開的原因之一。”

????但是，更令人擔憂的是帕爾美薩諾能否使全球服務部保持足夠的靈活性來滿足客戶不斷變化的需求。以占全球服務部單一業務銷售額中比重最大的外包業務為例。數年來，不少公司都選擇 IBM 和 EDS 公司管理他們的 IT 部門。而全球服務部進行現場作業，并雇用大量所需的內部技術人員，全面接管日常運營，同時贏得了幾十億美元的多年期業務合同。但是大、中型公司面對要求削減 IT 方面預算的壓力，開始不愿購買新設備和更新軟件。相反，他們希望賣方擁有這些主機，從網絡數據中心維護他們的設備，他們愿意支付使用費而不再在硬件上投入。“公司企業再也不愿為技術付費了，”嘉特納公司（Gartner）公司的首席服務業分析師琳達?科翰（Linda Cohen）說。“如果他們購買能夠縮短其進入市場的時間的系統，他們只愿意為那些他們所需要的結果付費，而不是帶來那些結果的技術。”

????如此一來也有好處，例如，它會讓帕爾美薩諾放慢增加員工的速度。但也有不利的一面。畢竟，IBM 已經斥資數十億美元建設它為獨立客戶設計的專有設備和數據庫中心。往好里說，新的業務模式將讓這些資源顯得多余。實際上，這些資源可能變成一堆廢物。“他們能把服務部拆開再組建成新的部門嗎？”布朗表示懷疑。“從歷史上看他們還未曾在這方面做得很好，危險的確存在。”

????沒有人會說 IBM 已經陷于絕境。帕爾美薩諾即將接掌的是一個看起來頗有優勢的公司（這主要歸功于全球服務部）。然而，局外人抱怨帕爾美薩諾雖然是一位受人愛戴的領導，但他還沒有證明自己是一個理想家，而他需要這一品質來保持全球服務部──和 IBM 繼續增長。當然，當帕爾美薩諾加入 IBM 時他的老板就問過他同樣的問題。當時，郭士納回答說：“IBM 現在所要的最后一樣東西就是理想。”隨后，他找到了。現在該輪到帕爾美薩諾去做這件事了。

????譯者：郎雪月