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????經濟增速的放緩令美國企業頭痛。這四家公司通過回歸基本管理理念求得緩解。

????只如果你最近光顧過星巴克（Starbucks）（上周有 1, 500 萬人和你一樣走進星巴克），你也許會驚訝于公司董事長霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）在短短兩年前曾宣布，這家咖啡店將成為互聯網的動力之源。他立誓“把線下商店的客流轉移到線上”，而且有可能著手在線銷售All-Clad 牌炊事用具。所有事情，甚至訂一杯冰鎮法布奇諾（Frappuccino），都可以經由網絡完成。可是，現在已經是 2001 年了，我們卻仍得前往本地的星巴克喝咖啡，難道不是這樣嗎？

????這是因為舒爾茨的頭腦清醒了。就仿佛他在一天清晨醒來后，揉了揉眼睛，抿了一口濃郁的蘇門答臘啤酒，然后對自己說：“等等！我賣的是咖啡！”

????真實情況是，舒爾茨指引著星巴克重又回到了公司業務的本質。做到這一點首先得問問：我們擅長什麼？公司的核心業務是什麼？毋庸質疑，這些應該是公司一貫優先考慮的問題，當經濟衰退使得公司無力顧及花費較大的非主營業務時，它們就顯得尤為重要。找出答案本來就很困難──星巴克最擅長的是品牌銷售嗎？還是擅長經營快餐店？──而要將其貫徹到底就更是難上加難。但這是在困難時期成功的關鍵。吉姆?柯林斯（Jim Collins）說：“你必須清楚地知道，與世界上其他公司相比，你的優勢在哪兒。然而，很少有公司能夠掌握這一原則。”柯林斯著有《追求永恒》（Built to Last）一書，另一本《從好到很好》（Good to Great）也即將出版。

????在經濟放緩時堅持原則需要特殊的動力。當財政緊縮時，公司的反應是停止花費。2001 年第一季度標準普爾 500 支成份股的每股收益下滑了 31%，于是各地的管理者都受到告誡要節約成本，撤回項目，裁減員工。削減開支合情合理，但是精明的做法應該是既能省錢又不會傷及公司的核心。那些削減預算或是裁減員工達總人數 20% 的公司可能犯了大錯。Mercer 管理咨詢公司（Mercer Management Consulting）的鮑勃?阿特金斯（Bob Atkins）說：“經濟衰退時你要做的第一件事就是，當你訂出某項計劃時你得知道自己究竟想要得到什麼結果。如果你還沒有弄清楚這一點就大幅削減開支，那就像蒙著眼睛揮舞電鋸一樣。”哎喲！

????一家經營有道的公司也許會反其道而行之，在這個時候照樣想花錢。Best Buy 公司就是這麼做的，經濟剛開始下滑的時候，它就買下了 Musicland 公司。阿特金斯說：“如果你有財力，那現在正是購并公司和工廠以及花錢做廣告的大好時機。”

????那麼，真正的公司又是如何回歸本源的呢？為了探尋問題的答案，我們來看看四家公司──星巴克咖啡、Best Buy、愛默生電氣（Emerson Electric）和 IBM 公司──它們至今一直狀態良好。這些公司并非不受經濟力量的影響，它們同樣感受到了震蕩而且在縮減開支。但它們只是被迫丟棄了船里的壓艙物。這些公司越來越精于花錢之道。它們在實行計劃時堅定不移。而且當情況出現轉機的時候，它們努力思考前進的方向。

????──朱莉?克雷斯韋爾 (Julie Creswell)

????星巴克咖啡公司

????本源：將重點放在突出你的優勢上并正確把握細節。

????● 在經濟衰退時期，如果有哪些東西消費者買的少了，你也許會認為是那些價格不菲的咖啡調制品，這些東西使得星巴克咖啡公司在 90 年代末成了一臺掙錢機器。畢竟，曾經為了通宵達旦地工作而大灌四美元一杯的泡沫咖啡的網絡公司的天才青年們如今失業了，而我們這些人也感覺不像以前那樣對星巴克的咖啡著迷了。

????不過，盡管經濟出現了滑坡，星巴克仍然勇往直前地設立新分店，開發新產品，而且仍然大筆大筆賺著鈔票。分析家預測公司今年的利潤將上升 31%，而 2001 年第一季度則增長了 37.6%。星巴克的股價經歷了兩年前的走低后已經增長了近一倍，公司現在平均每天新開叁家分店。

????星巴克的目標是2005 年之前建一萬家咖啡店。

????盡管 1999 年公司董事長舒爾茨的“我們就是互聯網”的宣言成了各報的頭條新聞（我們將回顧那個時刻），但當時公司做出的最重要的決定卻是迅速推出更多的星巴克咖啡店。據公司首席執行官奧林?史密斯（Orin Smith）說，管理層意識到他們低估了市場容納新咖啡店的能力。當時，星巴克大約有 2,100 家咖啡店。如今，在北美有 3,500 家，海外有 800 多家，其中大多數在東亞和英國。公司的目標是到 2005 年底之前，在全球建成一萬家星巴克咖啡店。批評家多年來一直警告星巴克，其國內核心市場已漸趨飽和。但事實是同店銷售額仍在不斷增長。

????當然，當你遇到嚴重經濟下滑時，大規模的業務擴張就變得更困難。早在去年秋天，史密斯就注意到客流量出現了輕微的下滑。史密斯說：“這并未造成多大的影響，但是大街上和商場里購物的人少多了。”史密斯和舒爾茨并沒有在擴張戰略上退縮，相反他們推出了一系列小規模的調整。大約叁個月前，他們下令總部的非關鍵崗位不再招聘新的員工。當咖啡店繼續雇用新員工時，自動化的煮咖啡機也被引入了上百家生意繁忙的店鋪，以便使咖啡制作師可以在更快的時間內接待更多的顧客。

????類似的小變化可以在經濟增速放慢時使一切變得不同。甚至在經濟出現衰退之前，星巴克就關注于提高效率，增加毛利率，如今公司的毛利中有 57% 是咖啡產品帶來的。公司供應鏈管理和咖啡經營部副總裁泰德?加西亞（Ted Garcia） 舉例指出，牛奶是僅次于咖啡豆的高價產品。兩年前，星巴克在美國有 65 家不同的牛奶供應商，而如今只剩下不到 25 家，這不僅提高了效率而且節約了大筆資金。加西亞也理順了咖啡豆的供應。他的工作團隊正在和一些咖啡豆種植主商談簽訂長期合同，這樣就能規避價格的突然攀高。

????所有那些新店的情況怎樣呢？星巴克為了挑選合適的店址可謂煞費苦心。萊曼兄弟公司（Lehman Bros.）的分析家米歇爾?斯派澤（Mitchell Speiser）說，麥當勞（McDonald's）和溫迪（Wendy）等連鎖店通常每年要關閉 50 至 100 家分店，而星巴克在其 30 年的歷史中關閉的咖啡店寥寥無幾。秘訣之一：在汽車密集型城市里，星巴克總是把店面設在早晨車流進城的方向上，這樣在市郊間往返的上班族無須掉轉車頭就可以買到咖啡。

????那麼互聯網計劃怎樣了呢？眼下星巴克正在給店面安裝高速無線互聯網接入，以便顧客可以用手提電腦或掌上電腦上網沖浪。到今年仲夏，美國大約就有 500 家星巴克咖啡店可以上網了。但是斯派澤指出，星巴克上網強調的是一項核心戰略而不是涉足網絡狂潮，“星巴克是在給他們的顧客提供一種服務，而不是把錢扔給互聯網新興公司。”結果很簡單：人們在在線聊天室里待得越久，他們再要一杯咖啡的可能性就越大。

????更妙的是星巴克不需為自己的網絡戰略花錢。康柏公司（Compaq）和微軟公司（Microsoft）為咖啡店上網提供設備和人力，作為交換他們可以在店里展示產品。這就得出了另一條基本原則：讓別人付賬單。

????──納爾遜?施瓦茨 (Nelson D. Schwartz)

????Best Buy 公司

????本源：不要放棄重要的長期目標。

????● 沒有比這更糟糕的時機了。去年 10 月，正當 Best Buy 向保持了四年的利潤記錄進軍時，這位消費電器巨擘感覺到經濟增速開始放緩了。隨著銷售額的下降，公司創始人兼首席執行官理查德?舒爾策（Richard Schulze）意識到他必須向華爾街提交一些形勢嚴峻的季度數據報告。更糟的是，銷售額的下降似乎危及到舒爾策精心策劃了一年多的擴張戰略。出于對該計劃正確性以及對公司運轉正常的信心，舒爾策決定繼續推進擴張戰略。

????這是對他說服他人才能的考驗。去年 11 月 9 日，公司宣布第叁季度的收入將低于分析家的預測。公司股價驟然下跌，位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）郊區的 Best Buy 公司總部里的緊張氣氛也越來越濃。公司曾經計劃用換股的方式購買 Musicland 公司，這是另一家明尼蘇達州的零售商；而如今幾位執行官則傾向于延遲或是放棄這筆交易。公司首席運營官布萊德?安德森（Brad Anderson）說：“這是我們之間發生的影響最深，分歧最大的一次爭論。”

????舒爾策──這位年屆 60 卻仍然神采奕奕的公司創立者──最終說服了大家。他提醒他的執行官和董事會注意并購的核心意義所在。盡管 Best Buy 公司擁有一個由 400 多家倉儲商店 成的銷售網絡，但是要給新店選個好位置正變得越來越難。而 Musicland 能夠給公司帶來 1,300 家商店（包括 600 多家 Sam Goody 店）。Musicland 的商店規模較小，主要分布在大型購物中心和小鎮里。有了它 Best Buy 公司不僅有了與新顧客接 的途徑，而且能夠取得對供應商的更多優勢。“領導層里有一些人對以下事實感到遺憾，他們覺得如果（Best Buy 的）股價能穩定在 80 美元的話情況會好得多，”舒爾茲說，“我說，‘沒錯，當然會好得多。但這并不影響我們把它看成一筆好交易。’無論怎樣我們都會遇到這種經濟的調整期，而一旦度過調整期，我們則已經整裝待發了。”

????近些年來 Best Buy 公司已經積累了 10 億美元的專用資金，這對舒爾策大有幫助。這筆資金給他帶來了變通的方法，他放棄了換股收購的交易，轉而宣布 Best Buy 將用 4.25 億美元現金，以及承擔大約 2.6 億美元的債務的方式來收購 Musicland 公司。（Best Buy 還出資 8,700 萬美元收購了西雅圖的 Magnolia Hi-Fi）

????在完成了對 Best Buy 未來的投資之后，舒爾策開始著手解決公司目前面臨的一些實際問題。這家零售公司從去年 11月起在非購物高峰期減少在崗員工，從而更大限度地發揮員工的生產效率。另外它又進一步加強了本就令人稱道的供應鏈。托馬斯?韋塞爾公司（Thomas Weisel）的分析家薩拉?迪阿斯（Sara D'Eathe）說：“他們公司有一些行業內最出色的庫存經理。”部門經理的努力有了回報：公司 4 月份宣布去年第四季度的贏利超過了預期目標，毛利潤增長達到 20%，全年銷售額達到創記錄的 153 億美元──著實是豐厚的回報。Best Buy 公司正努力在最近一個季度里創下相同的贏利數額。盡管公司利潤有可能低于去年同期，但是投資者已經迫不及待地將公司的股價由 52 周以來的最低價 22 美元推到了 61 美元；分析家預測公司下半年將輕松度過。

????舒爾策和安德森還并未脫離險境。公司的股價 86 美元的最高記錄還差得很遠，而且他們深知整合 Musicland 的商店絕非易事。但是舒爾策堅信自己為 Best Buy 的未來做出了正確的決定，他指出：“即便經濟有些疲軟，但仍然有必要實施并購和新的戰略。你必須不斷地為自己投資，而這正是我們現在在做的。”

????── 布萊恩?奧基夫 (Brian O'keefe)

????愛默生電氣公司 （Emerson Electric）

????本源：嚴守規章制度。

????● 大衛?法爾（David Farr）去年 10 月就職愛默生電氣公司首席執行官──那時客戶們正紛紛削減甚至是取消定單。但如果說有哪家公司從創建伊始就能堅持到底，而且長期如一的話，那就是愛默生。這家位于圣路易斯 （St. Louis）的制造商勤奮工作，連續 43 年保持盈利增長──沒錯，是年年如此。法爾在這家公司工作了 20 年，他對公司的發展前景充滿了信心：“我們已經學會了遇到壞年景時應該做些什麼，而現在我們只是沿襲以前的一些經驗而已。”

????愛默生電氣公司甚至能在經濟不景氣的情形下保持盈利增長，原因之一是他分散了自己的賭注。公司為不同的顧客提供不同的產品，其中包括為重工業企業生產的測量裝置；在供熱和通風系統中使用的溫度控制器；以及在家庭用品商店（Home Depot）出售的電動工具。這樣公司遇到風險時總能有緩沖的余地。

????前不久，愛默生電氣公司做了幾筆大規模的收購交易，它收購的是幾家向風云變幻的電信行業出售動力系統的公司，當時一些分析人士批評此舉過于冒險。事實上，人們預計動力部門的銷售額不會有多大起色。但是，46 歲的法爾卻辯解說此舉與公司尋求多樣化以及新增長點的目標完全一致。他認為經濟下滑時是廉價收購電信動力公司的好機會。法爾說：“今后半年我們將面對電信動力行業的艱難時期，但是我希望我們能頑強地挺過去。如果這意味著我們應該完成一次戰略性的收購任務，那麼我們會去做的。”與此同時，其他的業務部門正慢慢走出經營淡季：現在石油和天然氣公司的業務正蒸蒸日上，供應這些公司的閥門和穩壓器的銷售量也在不斷增長。

????業務多樣化──以及凡事都喜歡周密計劃──使得愛默生電氣公司免于受到競爭對手所遭受的重創。今年頭叁個月，電氣設備行業的凈利潤下降了近 40%，而愛默生電氣公司的凈利潤卻上漲了 1.7%。

????要保持這樣的業績必須堅持嚴格的規章制度，而愛默生電氣公司在這方面從不手軟。首席執行官法爾、總裁吉姆?貝格斯（Jim Berges）和首席財政官沃爾特?高爾文（Walter Galvin）每個月都要將公司五個業務部門的負責人集中在“洞穴”里開會，所謂“洞穴”是圣路易斯總部的一間狹小的地下會議室。法爾開玩笑說，有時去開那些會議的時候，他會帶一根棒球棍，因為這樣真的能強悍起來。他利用這些會議幫助各部門的經理挖掘出使業務健康發展的途徑。雙方會爭得臉紅脖子粗。貝格斯說：“我們不斷就預想的現實性向管理層發出挑戰。”

????管理層會議上每次都討論和修改的另一項內容是公司的五年節流計劃。一本四英尺厚的活頁書是愛默生電氣困難時期的制 寶典。所以，去年秋天客戶定單開始下滑的時候，法爾所要做的就是翻開那本書。答案早已寫在上面了。

????──J.C.

????IBM 公司

????本源：善待顧客──但要確保選擇合適的客戶。

????● 毫無疑問，雖說 IBM 公司的電子商務戰略非常引人注目，但也不過是趕時髦而已。那麼其公司本身又怎樣呢？它可絕對不是一個趕時髦的公司。90 年代末，當所有信息技術公司都乘網絡公司 軍突起之勢快速發展時，IBM 公司卻以蝸牛般的速度向前挪動著──公司年均增長率是 4%。但如今我們很明顯地看出 IBM 的謹慎──一度曾被認為是錯誤的──在得到回報。

????當技術行業的其他公司分崩 析的時候，IBM 第一季度的銷售額和利潤雙雙創下了新的記錄，分別達到 210 億美元和 17.5 億美元（分別比去年同期上升了 9% 和 15%）。公司總收入增長中有 50% 是由技術解決方案業務部門，即全球服務部門（Global Services）帶來的，這個部門還拉開了 IBM 與其硬件領域的傳統競爭對手惠普（Hewlett-Packard）、康柏（Compaq）和太陽微系統（Sun Microsystems）等公司的差距，這幾家競爭對手的盈利和股價都出現了大幅下滑。評論界人士立刻指出，養老金收入和股票回購等因素也有助于“藍色巨人”每股收益的增加，而公司相對緩慢的增長使其更加輕易地實現了利潤目標。桑福德大學貝恩斯坦學院（Sanford C. Bernstein）的托尼?薩科納吉（Toni Sacconaghi）還指出：“相對于其他競爭對手，IBM 處于最佳競技狀態。”

????是什麼使得 IBM 公司與眾不同呢？IBM 那位在麥肯錫公司 （McKinsey）接受過訓練的首席執行官郭士納（Lou Gerstner）是不會親口告訴我們答案的（IBM 公司也拒絕給予評論）。不過，曾經供職于 IBM 全球服務部的員工和業界分析家們一致認為郭士納堅持選擇最佳客戶──進而滿足這些客戶的需求──的能力譜寫了這個價值 330 億美元的部門的成功故事。

????IBM 戰略的核心是規章制度和嚴格的執行過程，盡管有時這意味著會將一部分業務拱手相讓于競爭對手。在人們因為牛市而飄飄然的日子里，IBM 也曾打算與網絡公司做交易。但是，郭士納堅持公司必須嚴格履行交易程序。每筆交易都須經過一絲不茍地審查──涉及范圍、交易成本和潛在的利潤都必須事先報告，經過批準后才能開始任何一項工作。另外，與其他許多新興的電子商務顧問公司不同的是，IBM 很少以服務的方式與客戶公司進行等價交易。公司互聯網服務供應商（ISP） 服務部的前任負責人吉姆?戈茨（Jim Goetz）說：“我們受控制的方式是我們必須返回總部解釋交易的利益和損失何在。” 戈茨一年前 開了 IBM 公司，現在是家政服務公司 WeServeHomes.com 的首席信息官。IBM 公司采用的這種交易過程有時進度緩慢而且較為麻煩，因而令一些潛在客戶感到沮喪，但是這卻使得 IBM 全球服務部免于陷入負債交易的困境。

????郭士納還一再告誡顧問們不要過分承諾。高登?邁爾斯（Gordon Myers） 曾是全球服務部的技術運營主管，他于 1999 年 4 月辭去了這份工作。邁爾斯回憶曾經有一家制造公司希望 IBM 在很短的時間內完成一項重大的技術工程，他知道這麼 雜的工作不可能在那麼短的時間內完成，然而由于那家公司不同意推遲完工期限，又不同意放寬按其意愿進行定制的要求，于是 IBM 推掉了這筆生意。盡管 IBM 沒有拿到合同，但它也沒有遇到成本超標的棘手問題，以及增加一位感到失望的客戶。

????一旦真正成為 IBM 的客戶，郭士納總是傾盡全力讓他們滿意──而且傾盡全力讓公司員工各盡其責。他要求公司高層人士定期與客戶見面。郭士納以前的戰略顧問之一勞埃德?巴斯?沃特豪斯（Lloyd Buzz Waterhouse）指出：“他要求公司的所有高層管理人員向他提交開展活動的報告和電話聯系的報告。我們每個人都有一個定額，規定在幾周之內得打多少電話。”為了進一步鞏固與客戶的關系，IBM 為每一位重要的客戶都分派了一名執行董事，這樣客戶就有了一位能回答所有問題的高層聯絡員。這一變化給 IBM 的老客戶美林證券公司（Merrill Lynch）的首席技術官約翰?麥金利（John McKinley）帶來了完全不同的感受，他曾經因為搞不清楚 IBM 公司錯綜 雜的環節而大為撓頭，而如今他感覺輕松多了。他說：“從根本上來說，與他們公司做生意變得更容易了。”換句話說，它屬于客戶愿意與之長期共事的那類公司──這是最好的擺脫經濟衰退困擾的戰略。

????──蘇珊娜?庫德西 (Suzanne Koudsi)

????譯者：蕭艾

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