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????作者: 加里?哈梅爾（Gary Hamel）

????人們很容易相信網絡經濟行將就木的看法。經濟可行性的烈焰幾乎燒焦了所有的互聯(lián)網新興公司和電子商務企業(yè)，只有少數(shù)幾家得以幸免。天真的投資者人數(shù)急劇減少，使股票首次公開發(fā)行（IPO）的渠道出現(xiàn)了大規(guī)模堵塞。厭倦廣告的網上沖浪者使網站的點擊率直線下降，此外，像雅虎（Yahoo）之類依賴于廣告公司的利潤出現(xiàn)了大幅度下滑。Scient 和 Viant 等網絡專業(yè)咨詢公司開始像舊經濟企業(yè)一樣熱衷于縮小經營規(guī)模。太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）和甲骨文公司（Oracle）等裝備供應商眼看著它們的股 被腰斬（不幸的是，這次股 的暴跌并非是因股票分拆所致）。事實上，除了互聯(lián)網的鐵桿信徒和恬不知恥的 IT 銷售商之外，地球上幾乎人人都在用鄙夷和幸災樂禍的嘲笑口吻談論“新經濟”這幾個字。因此可以這樣說，網絡經濟已經壽終正寢了，如果你所說的網絡經濟是指一大批過度投資、過度炒作的初創(chuàng)公司的話。

????讓那些穿拖鞋、留馬尾辮的網絡天才們──他們大多喜歡“追隨自由”和“先有機遇、后有效率”之類的格言──感到恐怖的是，互聯(lián)網已經被善于算計的人們所利用。談談降低了的預期吧！精簡采購程序，削減庫存，實施自動化的技術支持，建立更完善的訂單跟蹤制度，這些就是當初的網絡前景的全部殘余嗎？我們怎樣才能實現(xiàn)從“就我們所知，互聯(lián)網將改變生活”到“合作籌劃、預測和補充”（這是一句流行的隱語，它指的是一條以電子手段驅動的供應鏈）的轉變？電子商務僅是各種增效計劃的根源嗎？促進收入增長的因素在哪里？令人驚異的新服務在哪里？嘖嘖稱奇的客戶在哪里？

????毫不令人意外的是，電子商務被會計師們占了便宜。畢竟，負責制定和花費 IT 預算的首席財務官和首席信息官本質上都是些精打細算的行家里手。他們因為能夠節(jié)約時間和削減成本而倍受獎賞。此外，他們還是出了名的近視（目光只盯著公司內部）。對于一般的高級管理人員來說，公司內部復雜難解的流程，比那些遙遠顧客的希望和失望要顯得真實得多。因此，讓企業(yè)里的主管了解網絡如何能夠簡化陳舊過時的商業(yè)流程，比起讓他們想出新的基于網絡的服務和顧客利益來要容易得多。構建一個交易網站或是一個由網絡驅動的采購流程是具體操作問題。而讓網絡為顧客提供更加豐富多彩的內容，則是想象力的問題──這并不完全是一般癡迷于提高效率的管理者的長處。

????更過分的是，有 1,000 位權威異口同聲地宣稱，B2B 是個大金礦，而 B2C 則是個敗筆。但是，在作為考慮不周的初創(chuàng)公司代名詞的 B2C 與以客戶為中心的網絡創(chuàng)意的 B2C，二者之間存在著決定性的差別。B2C 之所以會遭到慘敗，是因為大多數(shù)初創(chuàng)公司的商業(yè)模式糟糕透頂，而不是因為互聯(lián)網沒有能力以迄今為止難以想象的方式讓顧客著迷和愉悅。B2C 領域的新公司沒有人們耳熟能詳?shù)钠放疲蛻艉苌伲篱_發(fā)不完善，它們面臨著 其高昂的客戶獲得成本和設立遍及全國的送貨中心的開支。由于 B2C 初創(chuàng)公司看起來似乎在蓄意逼迫目前正在經營同類業(yè)務的公司破產，它們往往會激起強烈的競爭。相比之下，B2B 領域的先行者更多地把興趣放在當寄生者、而不是直接的競爭者上──它們的目標是從供應鏈中吸取部分 值，而不是搶走顧客。即便如此，大多數(shù) B2B 專業(yè)公司也不打算最終控制 B2B 市場，充其量它們將充當管道工和木匠的角色──為得到行業(yè)支持的互聯(lián)網交易中心。就像 Covisint 和 Transora 等建立交易平臺一樣。

????B2B 公司盡管在早期取得了一些勝利，而且也不乏雄心壯志，但它們絕大部分的努力換來的成果不過是生產率的逐步提高而已。原因很簡單。真正重要的并不是公司省了多少錢，而是它相對於同樣致力于電子商務的競爭對手省了多少錢。B2B 技術的迅速擴散及其在各個領域的廣泛應用意味著任何一家公司所取得的相對成本優(yōu)勢充其量也只能是逐步遞增的。除此之外，處在同一行業(yè)中的公司還面臨著互相協(xié)調──而非分化──各自的 B2B 戰(zhàn)略的壓力，很難看出 B2B 在提高實際競爭優(yōu)勢方面能有多大建樹。

????由于幾乎每一家大公司都已經進入了 B2B 領域，B2B 熱潮很快就會像昨天的網絡股熱潮一樣變成過眼云煙。盡管 B2B 不會讓股東賠錢，但是也不會讓他們發(fā)大財。

????那麼下一步又將如何呢？應該是全心全意地把顧客放在每一家公司電子商務活動的中心。但是這種情況尚未發(fā)生。不管閱讀多少篇介紹大公司如何利用網絡的文章，你都會發(fā)現(xiàn)，在這些文章中，有 80% 的筆墨都用在了 B2B 上了。盡管 2000 年圣誕節(jié)假期的在線支出比 1999 年增長了 71%，但是 B2C 依然可憐巴巴地受著冷遇。為什麼會這樣呢？也許是因為每個人都認為 B2B 的規(guī)模要比 B2C 大吧。但是究竟大到什麼程度呢？B2B 交易額大大超過 B2C 的原因很簡單，那就是商品和服務在形成過程中要經過許多人之手，最后才能到達最終用戶手中。然而僅僅因為 B2B 的交易額較大，并不意味著它會給公司的贏虧狀況帶來較大差別。通過 B2B 所獲得的效率大多會被產品或服務非常缺乏創(chuàng)意和特色的公司抵消掉。另一方面，創(chuàng)造奇妙新業(yè)務的數(shù)字技術卻可以創(chuàng)造巨額利潤。其中的一個例子是短信息服務。移動電話可以相互發(fā)送短信（160 個字符或更少）的功能在歐洲受到了 大的歡迎。事實上，芬蘭的姑娘們最喜歡利用短信息服務（SMS）的方式與男友分手。每個月全歐洲發(fā)送的短信息超過 20 億條，按照每條最高收費 20 美分來計算，短信息服務已經成為一臺龐大的賺錢機器──在某些電信公司，這項業(yè)務產生的利潤占了無線通信業(yè)務利潤的 50%。

????當各種電子商務計劃真的把重點放在顧客身上時，它們一般僅限于在線銷售、訂單跟蹤和技術支持這叁個方面。而 B2C 的宗旨是利用網絡的力量改變顧客的體驗，并創(chuàng)造新的以客戶為中心的商業(yè)模式。互聯(lián)網將會使有革命性思維的公司從顧客至上的立場出發(fā)，對各行各業(yè)進行徹底改造。這是網絡的真正希望，也是真正的利潤所在。如果你的某個競爭對手先下手為強，你的高效率的供應鏈將不足以使你化險為夷。如果你的公司與大多數(shù)公司一樣的話，那麼用短短一句“客戶第一”的花言巧語便能掩飾那種仍然把顧客看作是供應鏈最后一環(huán)的冷漠過時的商業(yè)模式。無疑，世界一流唱片公司的情況就是這樣。在受到 Napster 的正面襲擊之后，貝塔斯曼唱片集團（BMG）、華納（Warner）、環(huán)球（Universal）、索尼（Sony）等公司才開始考慮到消費者。消費者為什麼不能按自己的想法定制自選歌曲唱片庫呢？在數(shù)字化世界里，消費者為什麼要支付塑料碟片、包裝及庫存的費用呢？讓公司采取顧客至上的做法不應該是一種瀕臨死亡的體驗。

????如果你研究非在線經濟領域中的激進創(chuàng)新者，總能找到那些從顧客角度考慮問題的公司。英國機場管理局（British Airports Authority）把希思羅機場的第四候機樓變成了一條擠滿了世界上最高檔商店的誘人購物街。星巴克（Starbucks）把普普通通的一杯咖啡變成了一種時尚的社交方式。英國的 Pret A Manger 公司創(chuàng)辦了一批叁明治連鎖店，出售棍式雞肉、葡萄面包和摩洛哥蒸粗麥粉、色拉之類的食品，成功地替代了漢堡包和炸土豆條。而西南航空公司（Southwest Airlines）則讓每一個人都能乘得起飛機。捫心自問，你的網絡經濟 戰(zhàn)略會使消費者獲得同樣激動人心的感受嗎？如果不能的話，那麼你的網絡經濟戰(zhàn)略便是殘缺不全的。

????已經有一批公司正在利用數(shù)字技術建立客戶至上的商業(yè)模式：

????● 鳳凰城大學創(chuàng)辦了一項在線學習計劃。到目前為止該計劃已經吸引了 1.9 萬多名感覺坐在計算機前要比在教室里更方便的學生。

????●蒂沃公司（TiVo）與飛利浦、索尼等合作率先推出了一種可編程的數(shù)字記錄裝置，它使電視迷可以創(chuàng)建定制的“頻道”，任何時候都可以看到自己喜歡的節(jié)目。

????●新加坡正在建立一個門戶網站，它將使居民能夠獲得政府的各種服務，這些服務是按照需求和功能、而不是部門和機構分門別類的。

????● 西班牙服裝制造及零售商 Zara 公司正在利用數(shù)字技術讓顧客在每年推出的數(shù)千種新款服裝中進行挑選。

????這些范例構成了一類難能可貴的企業(yè)。要想建立顧客至上的網絡經濟戰(zhàn)略，你就必須系統(tǒng)地挑戰(zhàn)每一項不把顧客作為企業(yè)關注中心的傳統(tǒng)做法和那些曾被奉為神圣的教條，這并不像聽起來那麼清楚和容易。

????讓我們先來嘗試一下顧客至上的思維吧。家庭用品公司（Home Depot）的人真正理解顧客在面對一個體育場那麼大的商店時的手足無措嗎？對于一個在店里花叁個小時湊齊房子大規(guī)模裝修所需的各種零碎材料的房主，他們具有同情心嗎？──為了購買第一次忘記買的東西，這位顧客還會不厭其煩來家庭用品公司叁四次。在此我可以免費提供一個顧客至上的解決方案：打算建造后院的顧客可以訪問家庭用品公司的網站。她在輸入自己的預算和工程面積大小的數(shù)字后，可以得到許多種不同的設計方案。在一張可以下載的設計圖上，她根 自己的需要修改尺寸和調整設計方案。她選擇自己想使用的磚頭類型，要安裝的燒烤架以及打算在后院四周種植的灌木。網站為這個施工項目生成出一張材料清單。在審核清單并從上面刪除掉她已經有的材料之后，我們的這個假想顧客便提交了她的訂單。第二天，一輛裝著工程所需全部材料的運貨車便開到了她家門口，還捎來一份詳細的施工計劃。如果她遇上問題，可以打 以 800 開頭的免費電話向家庭用品公司的咨詢員請教，咨詢員將會調出她的計劃，并與她討論可能遇到的任何問題。那麼家庭用品公司的傳統(tǒng)做法是怎麼樣的呢？顧客必須自己為大型自助式施工工程確定和配備原材料。那麼替代的做法呢？通過互聯(lián)網出售解決方案。

????當你在網上預訂飛機票時，航空公司為什麼不向你提供一份能夠讓你事先預訂的包括誘人的機上膳食、雜志及輔助服務的菜單呢？為什麼乘客不能定購膳食，如果他愿意為了吃得好一點而多花些錢？為什麼他訂不到送到機艙內座位上的《紐約時報》和最新一期的《財富》雜志？為什麼他非要從機場的錄像店里租用 DVD 播放機？為什麼這臺播放機不能在他上了飛機后送到他手上？如果說在線零售商能夠把一捆特定的圖書、激光唱片和錄像片送到你家門口的話，為什麼美利堅航空公司（American）和聯(lián)合航空公司（United）就不可以把特定的便利服務送到你的座位上？航空公司擁有在線零售商所沒有的優(yōu)勢──無數(shù)個確確實實無處可逃的消費者。傳統(tǒng)的做法是什麼呢？航空公司只出售座位。可以采取什麼樣的替代方法呢？通過網絡向每一名乘客出售 合他們具體需要的各項機上服務。

????你想快速洞察那些正在阻礙公司形成顧客至上商業(yè)模式的傳統(tǒng)做法嗎？把一群雇員叫到一起，問他們下面這個問題：在顧客關于我們公司和行業(yè)的議論中，你們決不會聽到什麼？譬如說，你決不會聽到一個工商管理碩士說不到波士頓也可以獲得哈佛商學院的學位。你決不會聽到一個飯店客人說飯店的入住手續(xù)完全實現(xiàn)了自動化。你決不會聽到一個購車者說買車的過程一帆風順。通常，正是顧客們決不會說出來的東西才能夠揭示讓顧客不滿的根深蒂固的傳統(tǒng)做法。

????想把一大堆有關如何真正改變顧客體驗的設想付諸實施嗎？先把自己當作顧客，列一張包括最好和最壞的感覺的清單。這樣的感覺是好的：著迷、得到信息、愉悅、被重視、參與、受尊敬、被信任以及自信；而無聊、迷惑、不耐煩、被忽視、被輕視、不被信任和被告之錯誤信息的感覺就不太好了。接下來問問你的一幫同事，讓他們從顧客的角度指出哪些是最好的服務體驗。也許最好的體驗是在迪斯尼世界（Disney World）玩一天或是坐維珍航空公司（Virgin）班機的頭等艙。也許是徜徉于倫敦伯靈頓購物街（Burlington Arcade）或是在世界級度假勝地過上一天。在確定了五六種令人著迷的體驗之后，派幾支小分隊去親身體驗其中的每一項，讓他們帶上數(shù)碼相機和掌上電腦。每當出現(xiàn)讓人高興的事情時，這些考察人員就把發(fā)生的事情記錄下來，并用相機拍下來。這樣做目的在于把這些出色的體驗分解成為具體的讓人產生愉悅的事情。然后，讓考察小組成員回到公司，讓他們以顧客的身份體驗本公司的服務。讓他們把注意力集中在不那麼好的感覺上──即公司不經意地得罪顧客或讓顧客生 的做法上。對于每一項不夠出色的體驗，調查小組成員都要問一下自己：我們都學到了哪些經驗可以讓我們將沮喪變成快樂？顧客總是會對服務體驗進行歸類。例如，利用互聯(lián)網訂購飛機票的人也許不會想到，同樣的技術應當能使在線看病成為可能。只有了解了為什麼有些顧客體驗異常出色，而另外一些卻平淡無奇，才能產生出超越傳統(tǒng)做法、改變顧客期望值的真知灼見。

????網絡將創(chuàng)造數(shù)以百計、甚至數(shù)以千計重新定義顧客期望值并帶來贏利的機遇──前提是你的公司經過周密考慮并奉行顧客至上的理念。任何電子商務的設想如果不是建立在深刻而又富有創(chuàng)意地洞悉顧客心理的基礎之上，到頭來都不過是利用數(shù)字技術進行的改頭換面而已。

????譯者：曹衛(wèi)國