適合所有賽季的教練
????作者：杰里?烏西姆 (JERRY USEEM） ????喬?托爾讓隊員最大限度地發揮水平，讓老板開心，讓球隊獲勝。他也許是今天公司經理們的榜樣。還有，他不害怕哭泣。 ????喬?托爾（Joe Torre）熱淚盈眶地迎來了 2001 年的棒球賽季，正如 2000 年賽季結束時一樣。去年，揚基隊連續第叁次獲得世界職業棒球錦標賽冠軍，他站在場外休息處，淚水奪眶而出。今年，當他在賽季開始儀式上準備接揚基隊投球教練梅爾?斯托特爾邁爾（Mel Stottlemyre, 他去年剛剛戰勝了癌癥）的開場投球時，他再次淚光閃閃。“我的喉嚨越來越哽咽，眼睛也濕潤了”托爾在揚基體育場的辦公室里說。剛才，他的球隊以 7：3 的成績在開賽第一天戰勝了對手堪薩斯城皇家隊。“我不想因為接不到球而把事情弄砸了。” ????喬?托爾有時會被自己的情感戰勝。但是，自從 1996 年擔任紐約揚基隊的教練以來，他搞砸過什麼嗎？想想吧。在五個賽季里，他收羅的隊員簡直是五花八門：初次參加聯賽的生手、復出的退役球員、正在康復的癮君子、重新確立信仰的基督徒、古巴來的叛逃者、有缺陷的投手。而他創造的工作環境──如果不是對參選企業有特殊的工作性質方面的要求的話──完全有資格入選《財富》雜志 100 家最適宜工作的公司。他在順境和逆境中一樣應付自如，馴服了一位臭名遠揚的老板，同時在他的球員和紐約媒體的狂轟濫炸之間起到了緩沖作用。在這一過程中，他使世界上最具傳奇色彩的品牌之一恢復了昔日的榮光：在五年中四次奪得職業棒球大聯盟冠軍。你可以把這稱作托爾復興。 ????不，他并不是穿上棒球服的杰克?韋爾奇（Jack Welch）。讓我們說清楚：關于如何經營一家名列《財富》 500 強排名榜的公司，喬?托爾并不比莎士比亞、伊麗莎白一世、耶穌或者其他最近被描繪成管理專家的人物了解得更多。了解 ERA（投手責任得分率）并不能使人成為 一個 EVA（經濟增加值）方面的專家。但很有可能，喬?托爾管理人員方面的某些知識卻是你所沒有的。 ????“我努力理解刺激別人的動機，”托爾解釋說。當時，新賽季剛剛開始兩天，他坐在曼哈頓一家飯館里，對著面前的一碗麥片陷入沉思。托爾今年已步入花甲。當年，那個曾讓對方投手膽戰心驚的黑大個兒現在已成為揚基隊力量的象徵：外表不動聲色，內心深不可測。“有些球員可能會批評我做出的某個決定。但是，我更樂意研究他們為什麼這樣說，而不是他們說了什麼。” ????從這些話語可以看出，要了解托爾風格的核心，你無需弄懂擊跑配合戰術或內野高飛球等棒球術語。認識托爾的最佳角度是把他看作一位杰出的組織心理學家。“與其說喬在球場上指揮，不如說他在俱樂部里指揮。”他的老隊友、揚基隊的播音員蒂姆?麥卡弗（Tim McCarver）說。的確，他就是管理界所謂“情商”的典范。所謂情商，是指深入他人內心、看到什麼能夠 動和激勵對方行動的能力。心理學家、《情商》一書的作者丹尼爾?科爾曼（Daniel Goleman）說：“這個人是情商型領袖的范例。”事實上，科爾曼的確也在教科書中用托爾作了范例。 ????棒球史上的傳奇人物吉恩?毛奇（Gene Mauch）曾經說，25 名球員了解一位教練要比一位教練了解 25 名球員容易。托爾則以相反的前提開展工作。他確立了幾條基本原則（不要遲到、胡子不要過長、俱樂部里不要放太吵的音樂等），但這都是通常的規定。他基本的管理手段不是全隊大會（他極少使用沒有針對性的動員），而是定期與隊員進行一對一的交流，他通過這種方式來了解和調整球員的心理狀況。他經常講話來鼓勵球員的信心，但用詞和語氣并不夸張。投球手羅杰?克萊門斯說：“我彎腰試鞋準備上場時，他就會走過來在我耳邊悄悄說：‘嗨，我們今晚可需要你大顯身手啊。’”但是，在其他一些面對面的時刻，托爾則會以最好的方式處理：觀察、傾聽，然后再開口。 ????例如，在揚基隊創下紀錄的 1998 賽季之初，投手戴維?韋爾斯有一次在 9：0 領先的情況下毀掉了比賽。當時，托爾對韋爾斯的肢體語言感到非常苦惱。每到投球間隙，這位五大叁粗的投手都在投球區的土墩周圍躡手躡腳地走來走去，出局后還拒絕和托爾對視。叁天后，兩人坐下來談心時，韋爾斯終于道出了心聲：“我覺得你對我沒有信心。”他特別責怪托爾過早地讓準備換上場的隊員在候補隊員區熱身，好像是估計到他會搞砸一樣。托爾對這種說法大吃一驚，但他知道，最重要的是韋爾斯怎樣看。于是，他開始晚一會兒讓替換隊員做熱身。兩場比賽之后，韋爾斯因為在一場比賽中的完美表現而創下了紀錄。 ????“棒球有 90％ 在于心理，其余的部分才靠身體。”揚基隊了不起的約吉?貝拉（Yogi Berra） 做出了這一獨特的評價，這也可以看作托爾的信條。面臨每年的 162 場常規賽、30 場春季訓練賽和 19 場季后賽，他認為，你無法把這種運動從日常生活的情感糾葛中輕易分 出來。他說：“棒球，這是生命的比賽。你每天都要打球。出現問題時，如果你不談論它或者不處理它，情況就會越來越嚴重。” ????叁壘手斯科特?布羅修斯（Scott Brosius）回憶起在 1999 年巡回賽時得知父親去世時的情景。“我走進他在多倫多的辦公室說，‘喬，我知道事先沒有通知你，但我得回家。我可以過一、兩天再走……’但是，他站起來，擁抱了我一下說：‘去吧。’在我看來，他對比賽及如何讓比賽與我們的生活協調起來有很深刻的看法。” ????托爾本人當過 16 年球員，主要是接球手，曾為勇敢者隊（Braves）、紅雀隊（Cardinals）和 Mets 隊效力。人們常說，正因為如此，他才有那麼深刻的洞察力。這段經歷還能夠解釋托爾為什麼對消沉的心理那樣敏感。這種心理意味著自信心的崩潰，讓人覺得再也無法獲得以前的成績。“有一年我打出了 .360的打擊率，另一年打出了 .240。而我覺得這兩年自己都同樣努力。”這個曾經在一場比賽中打了四個雙殺而創下棒球聯合總會紀錄的人說。 ????前全美職業棒球聯合會擊球冠軍、右外場手保羅?奧尼爾（Paul O’Neill）說：“喬不會因為你擊不好球或表現不佳給你施加額外的壓力或者對你另眼相看，球員們很在意這些事情。”的確，托爾對像奧尼爾這類球員的這種自責傾向再清楚不過了。后者在比賽表現不佳后常常會打碎飲水機，宣布“我不干了。”為此，蒂姆?麥卡弗說：“每次擊球都像是一場世界末日之戰。”──有一次，助理教練唐?齊默（Don Zimmer）甚至提出給奧尼爾牽線，為他聯系在辛辛那提的一份跟建筑有關的工作。 ????托爾這樣做的結果是某種矛盾：一個業績出色的工作場所，但通常又能容忍失敗。“這項運動在很大程度上就是圍繞‘最近你為我做過什麼？’建立起來的，”替補投手邁克?斯坦頓（Mike Stanton）說。“過去我效力過的一些球隊在你狀態不好的時候馬上就把你打入冷宮，根本不管你曾經取得過什麼成績……在喬手下，你不必瞻前顧后。因為，如果喬對你失去了信心，那在此之前你早就對自己沒信心了。他會說：‘我記得你為我做過什麼。我記得你為這個球隊做過什麼。你自己為什麼就不記得呢？’”這樣，斯坦頓說：“如果你覺得心里不好受，而你第二天就要回到球場上，那你最好還是克服這種情緒吧。” ????即使對戴維?科恩（David Cone），托爾也采取了這種方式。科恩是一位杰出的投手。但是，在上個賽季，他的表現卻大失水準，創下 4－14 的贏輸比和 6.91 的投手責任得分率。有一次，科恩對自己的表現太失望了，竟在托爾的辦公室里把一個手繪的煙灰缸拋出去，打碎了裝有喬?迪馬喬（Joe DiMaggio）和米奇?曼特爾（Mickey Mantle）相片的相框。（托爾說：“情況本來可能更糟，可能是我的相片。”）但是，托爾還是讓科恩上場。當他對記者提起科恩過去的成績時，他說：“戴維在銀行里存的錢都夠我退休用的了。” ????這種忠誠的表現深深打動了球員。“我們對喬忠心耿耿，因為他對我們忠心耿耿，”斯坦頓說。這種關系反過來使托爾能夠做出一些艱難的決定──比如出于策略上的考慮暫時讓大牌球員坐在替補席上──而不會引起任何不滿。當然，是基本不會。托爾說，一個不可救藥的家伙就是外場手魯賓?謝拉（Ruben Sierra），后者沒完沒了地抱怨一切：從他的上場時間到球衣的號碼。“他不能理解，事后看來，我覺得他也不想理解。他就喜歡硬要按照自己的意愿辦，而不考慮什麼最有利于球隊。”在托爾的堅持下，謝拉轉到了底特律隊。為了故意侮辱揚基隊，他抱怨說：“他們關心的只是怎樣打贏比賽。” ????堅持耐心的管理方式意味著要擺平那位以急燥而著稱的喬治?施泰因布倫納（George Steinbrenner）：他在 24 年換了 21 位教練。僅僅從這個角度說，托爾的成功也許就足以使他進入教練名人堂了。 ????在接受《財富》雜志的采訪時，施泰因布倫納對托爾稱贊有加。他把兩人的關系說成是“我（和教練之間）有過的最好的關系”。他認為托爾是“很棒的公司管理人員”，同時還數次稱贊他身為紐約人的“堅強意志”。但是，他強調：“揚基隊的勝利并不完全屬于托爾。那是整個組織的勝利。因為，看看托爾，作為教練他被解雇過叁次……我覺得喬很感激我們給了他一個工作的機會，因為通常你會去聘請成功人士。我是說，一個叁度被解雇的家伙！包括 Mets ，他甚至被他們解雇了。他還被 路易斯隊解雇過。”正如他經常的做法，施泰因布倫納隨后憶起了《每日新聞》（Daily News）報道托爾被解雇一事所用的大幅標題：茫然的喬。“對于一個被解雇叁次的人來說，他干得相當不錯，”施泰因布倫納總結道。“他對我和我們的組織一直很尊敬。那也許是被解雇叁次后得到的經驗。” ????對于這些，托爾不僅容忍了，而且還帶著某種程度的同情。多數人都覺得這是一種盛氣凌人的表現，但托爾只看到了一個需要安慰的人，他巧妙地為他提供了安慰。“1996 年（世界職棒錦標賽）開賽第一場我們慘敗給亞特蘭大隊時他所說的話最令我感動，”前揚基隊接球手喬?吉拉爾迪（Joe Girardi）講出了現在已經成為在俱樂部口口相傳的那句話。“喬治走進來，神情有點沮喪。于是，喬對喬治說：‘你知道，我們明天可能再次失敗，但我們會沒事的。別擔心。’我簡直沒法想象喬治聽到這話時的表情。”正如托爾所說的，揚基隊下一場比賽又輸了，但是，他們隨后取得了四連勝并最終奪冠。 ????托爾對難纏的老板并不陌生，他說他與勇敢者隊好管 事的泰德?特納（Ted Turner）和紅雀隊守財奴似的奧古斯特?布施叁世（August Busch III）的關系更糟。這有助于他欣賞施泰因布倫納身上那些不怎麼令人討厭的特點，特別是他對獲勝的全力追求。托爾說：“在他身上，你不能選擇你希望保留的部分而不要其他部分。他是一個整體，你得接受他的全部。” ????在接受這個整體的過程中，托爾知道要給老板的“自我”留有足夠的空間（見下文的故事）。但他也發現，在施泰因布倫納罵罵咧咧的時候，他可以用幽默熄滅他的怒火。“喬治，”有次他面無表情地說，“炒了我之后，你把齊姆和我弄到廣播站去怎麼樣？”施泰因布倫納不禁哈哈大笑。1998 年，他倆因為托爾的合同延期問題發生了爭吵（這種情況只會偶爾發生），托爾突然停下來問道：“我們沒有生對方的氣，是不是？”施泰因布倫納回答說：“對，我們不生氣。” ????大家所說，其結果是施泰因布倫納不再動不動就火冒叁丈，在俱樂部里出現的次數減少了，在小報上露面的機會也隨之減少。與過去相比，這顯然是一大進步。以前，他曾經付給一位偵探四萬美元，讓他搜集外場手戴夫?溫菲爾德的丑聞。投手邁克?斯坦頓說：“我敢肯定，有很多次（托爾）都因為我們怎樣打比賽的問題遭到施泰因布倫納的反對，但我們從未聽說過這些事情。”假定斯坦頓大概沒有注意到施泰因布倫納把投手平生英樹叫作“一只流膿的胖蛤蟆”。但是，就連施泰因布倫納那些“累犯行為”托爾也泰然處之：“我從來沒有要求喬治不去挑剔球員。那是他作為老板的部分權利。”施泰因布倫納當然同意：“不需要有人經常提醒喬老板的存在。看見了吧？我也不必常常提醒他我才是老板。” ????當然，如果托爾不能對另一個人實施如此有效的控制，他也就不能這麼有效地管理他的球員或對付他的老板：那個人就是他自己。盡管他承認自己在比賽時會心潮澎湃， 常激動，往往要嚼味道濃烈的紅色小糖果來控制情緒及防止口干──從他那自始至終斯芬克司式的表情上你根本看不出這些。“喬從來不會驚慌失色，你也從來不會看到他斥責球員，”喬?吉拉爾迪說。“你從來不會看到他因為生氣而耷拉著腦袋。”托爾的管理方法是“反周期式”的：隨著形勢越來越緊張，他的外表也越來越平靜，他的那種特點就體現得更加明顯（揚基隊的總經理布賴恩?卡什曼把這種表現稱作“平靜的炸彈”。）相反，當揚基隊贏球的時候，托爾則設法使球員更加興奮。 ????托爾討厭吵吵嚷嚷的環境, 這對一個在揚基體育場工作的人來說實屬反常。托爾是在父親沒完沒了的斥責聲中長大的，他覺得自己厭惡大吵大叫是對這種經歷的反抗。此外，他的管理技巧在很大程度上也可理解為“降低音量”。媒體的狂轟濫炸，五萬名球迷，再加上一位大嗓門的老板：這一切 成了超負荷的壓力。托爾認為，壓力會使球員難以發揮出原有的水平。蒂姆?麥卡弗回憶有一次當他找不到合適的詞語來形容自己內心的掙扎時，聽到托爾說，你需要熱情，而不是緊張。揚基隊曾在去年 9 月經歷了一連串的失利（輸掉了 18 場比賽中的 15 場）。托爾認為，其原因并不是媒體所說的驕傲自滿，而是因為太想保級而緊張過度。在比賽開始前，俱樂部會所擺上了冰鎮香檳，他宣布：“伙計們，大家可以選擇。要麼在比賽開始前喝，要麼在比賽結束后喝。最好在比賽前喝吧，因為你們太緊張了。” ????多數球員都想不起托爾什麼時候曾經發過脾氣。但是，游擊手德里克?杰特（Derek Jeter）有些害羞地笑著提起一段趣事，然后讓托爾進行敘述。“那是 1996 年，”托爾回憶說。“他是個新手。他當時在二壘，對手是白襪隊，比賽在芝加哥進行。第八局開始，我們要是無法跑壘得分就得輸。在棒球里有一條不成文的規矩：在第叁壘從不讓第一個擊球手或最后一個擊球手出局。（當時已經有兩名擊球手出局），當時輪到塞西爾?菲爾德擊球，他是我們最棒的擊球手之一。突然，我看到杰特向第叁壘奔去。如果出局，這局就輸了……結果他被判出局……我一氣之下就把筆記板之類的東西全都摔了，這在我是很少見的行為，因為我不想看到 ESPN 一周里不斷播放我在隊員休息席扔東西的情景……（于是）我對坐在旁邊的齊默說：‘我要等到明天早晨再跟他談這事兒，因為我不想今天喋喋不休地責怪他。’” ????當杰特在這局比賽結束后回到場外時，他卻直接擠到托爾和齊默當中。“他就坐在那兒，好像在說，‘你們罵吧，’”托爾說。“我甚至沒說他。我只拍了一下他的后腦勺兒說，‘快滾開。’因為我知道他明白自己弄砸了。” ????托爾修復球員自信心的高超本領部分來源于他與自尊搏斗的經歷。十幾歲的時候，托爾還是布魯克林的一名業余球手，身體超重，神經過敏。當時，他像哥哥弗蘭克那樣進入棒球聯合總會的可能性似乎很小。一位物色新人的球探說他是個“跑不快的小胖子”。即使在 1971 年作為紅雀隊的一員獲得全國棒球聯合總會最有價值球員獎后，他也會動不動就對自己產生 疑。比如，下一個春季賽季開始后，球迷因為他參加了一次短暫的球員罷工而噓他，他就感到很苦悶。“我在情感上受到了重創，”他說。“整整一年我都無法放松。”回過頭看，托爾希望自己當時能夠更開心一些。 ????托爾在 Mets、勇敢者隊和紅雀隊執教期間的戰績并不出色：勝 894 場，負 1,003 場。在這個過程中，他獲得了一個美譽：“屬于球員的經理”。今天，這是一種恭維；但那時聽起來卻話里帶刺，有點諷刺他為人軟弱的意思。“你總是聽人家這樣說，同時你又無法獲勝，”托爾說。“最終，你開始問自己一些問題。我是不是該換一種方式？是不是該強硬一些？” ????盡管存在這些疑問，托爾目前的風格已經在那些歲月里逐漸形成了。盡管他一直反對沖突和不加控制地發泄情感，但他還是掌握了一種更為直接的溝通方式。紅雀隊的前總經理達爾?麥克斯維爾（Dal Maxvill）說：“很多教練都設法跟球員胡扯一通，但是喬則多半會說，‘不讓你在外場比賽的原因是我有叁個比你更好的隊員。’”球員們并不總是愛聽這些，但這種直率的誠實卻能鑄造信任。 ????接著，在 1995 年，托爾勉強同意陪太太阿麗去辛辛那提一家假日酒店參加為期四天的自我提高研修班。就像他在自傳《追逐夢想》（Chasing the Dreams）中寫到的，起初，他對在一群陌生人面前表達自己感到很窘迫，但后來卻出人意料地敞開心扉：他含著眼淚把自己的焦慮、童年記憶和種種困惑全都一吐而出。“對他來說，那是一次改變命運的經歷，”阿麗說。 ????第二年的春天，他帶著一種前所未有的平靜擔起了一項許多人認為不可能完成的工作。當被問及托爾應當在紐約買房還是租房時，施泰因布倫納的反應是：“租房。”但是，托爾卻在自己的新辦公室里掛上了許多照片，“仿佛已經簽訂了一生的合同”，揚基隊公關負責人里克?切羅內（Rick Cerrone）回憶說。當揚基隊那年秋天登上世界職棒錦標賽冠軍寶座時，這個位子顯然已非托爾莫屬：在此之前，他經歷了 4,272 場比賽，比棒球史上的任何人都多。 ????麥卡弗說：“我看到喬身上帶著一種我從未見過的自信。現在的喬和那時的喬的區別就在于，現在的喬意識到了其他人過去對他的看法……我的意思是，過去我對他比他對自己有信心得多。（但那時候）他不知道這一點，他看不到這一點。他被鎖在一個真空里，你的思想包袱太重。”換句話說，托爾想方設法幫助球員避開當時他的那種處境。麥卡弗說。“你說得對，喬不想自己的球員在精神上經歷他自己經歷過的某些痛苦。” ????當球隊準備 開佛羅里達開始 2001 年的賽季時，俱樂部沉浸在特有的松弛情緒中。中外場手伯尼?威廉斯（Bernie Williams）心不在焉地撥弄著吉它，強擊手戴維?賈斯蒂斯（David Justice）在更衣室練習揮臂。退休的德 特?古登（Dwight Gooden）和隊友們互相擁抱，互相祝福。25 歲的克里斯蒂安?帕克（Christian Parker）則伸著四肢躺在沙發上邊看《合理的代價》（The Price Is Right）邊笑著。比利?克里斯托爾（Billy Crystal）路過時順便串了串門，練了練擊球。就連施泰因布倫納似乎也對球隊 9－20 的春季訓練戰績不怎麼擔心。 ????但是，多數人很快就會承認，這支揚基隊在實力上已經不如從前：盡管投球非常出色，但不嚴密的防守和隊員年齡的老化將使揚基隊四連冠的目標成為對管理者技巧的真正考驗。“這也許是主要隊員在一起打球的最后一年了，”托爾說，他一一列數了將在今年到期的合同（包括他自己的），“所以我們希望盡最大的努力。” ????今年春天，托爾面臨的最大挑戰就是查克?諾布洛克（Chuck Knoblauch），他那些莫名其妙的麻煩使二壘到一壘的例行投球大失水準。對托爾來說，諾布洛克的問題并不神秘，只是比賽的心理深度擴大了。“他晚上睡覺時想著向一壘投球，早晨起來也想著向一壘投球，”托爾說。“我的意思是，如果你下臺階時絆倒了一兩次，你每下一個臺階都小心翼翼，那你以后還會絆倒。”托爾下定決心要留住諾布洛克，于是采取了一個不同尋常的辦法：把他移到左外場。托爾解釋說：“我想，左外場也許能幫助他回到二壘。”許多人對這種預言表示懷疑。但是，正如托爾所說的，他似乎是全世界最有耐心的人。 ????譯者：趙菲菲 ????怎樣像喬那樣管理 ????與公司經理相比，身為一個棒球教練的最大挑戰也許就是你不能用關于棒球的隱喻來鼓動大家。但是，喬?托爾的許多管理原則的確可以用在公司環境中。包括： ????● 拋棄鼓動性演講。 ????托爾常常用一對一的談話來了解并調整每個球員的心態。 ????● 要熱情，但不要緊張。 ????過多的壓力會使隊員無法發揮出固有的水平；同樣，在工作場所，這也會損傷創造力和自信心。 ????● 每位雇員都必須感到自己是有用的。 ????小角色有時也能發揮大作用，正如在去年的世界職棒聯賽中，“跑龍套”的路易斯?索霍擊中了致勝的一記安打。托爾總是提醒隊員他們很重要。 ????● 不要懲罰失敗。 ????托爾對水平失常的選手保持忠誠，從而創造出一種矛盾：一個業績出色的工作場所，但通常又能容忍失敗。 ????● 逆勢管理法 ????當情況緊急時，托爾表面上卻更加平靜；當情況好轉時，他才會讓自己的情緒不加掩飾地自由流露。 ????● 管好了雇員就意味著管好了老板。 ????托爾忍受了老板喬治?施泰因布倫納的暴躁，為他的球員提供了某種緩沖。 相關稿件
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