希捷公司的三日革命
????作者：菲利普?西克曼（Philip Siekman） ????在一次安排緊湊的會議中，80 名精心挑選的員工為公司恢復健康的財務狀況奠定了基礎。 ????在加州硅谷附近的斯考茨谷，也就是計算機硬盤驅動器制造商希捷公司（Seagate Technology）的總部所在地，當公司截至 1998 年 6 月 30 日的財政年度結束時，除非發生地震，很難想像還會有更糟的事情發生。銷售額比上一年下降了將近 25 ％。本來超過十億美元的營業收入化為烏有。公司創始人和硬盤驅動器發明者之一首席執行官阿爾?舒加特（Al Shugart）與董事會屢有爭執，事實上，他將在幾周之內被解雇。 ????幾乎所有的一切都亂了套。多年來，希捷公司在高性能計算機的驅動器方面一直泰然處于領先地位，但是最近包括IBM 公司和昆騰公司（Quantum）在內的競爭對手逐漸追了上來。主要產品──個人計算機硬盤驅動器──的生產能力超載，庫存過剩。最大的客戶──計算機制造商──不僅要求他們所付出的每一個美元能獲得更多的存儲量（這并不是新問題），同時還要求有更多的服務，包括在他們的組裝地附近存放成品驅動器。但是希捷公司似乎未能迅速做出反應。 ????有些情況必須改變，而且要快。甚至在舒加特離開之前，一些新的經理就已經跨進了希捷公司的大門。 目前的九名最高管理人員中的五名就是在1996 年后陸續進入這家公司的。 1998 年初，當安永會計師事務所（Ernst & Young）的顧問建議希捷公司改變產品開發程序時，是新來者的大力推動使這一轉變得以實現。此后不久，安永會計師事務所的合伙人克雷格?尼科爾斯（Craig Nichols）表示應該一鼓作氣，“將希捷公司的全部業務進行轉化”，也是這些新經理熱烈地表示了贊同。 ????然而，尼科爾斯的變革主張似乎有些過激，對于像希捷這樣有等級觀念的公司來說尤其如此。他主張撇開項目小組、取消長達數月的調查、不寫報告、不同各種委員會打交道，或者說不需要逐級批準。相反，由從公司各層選出的人員，加上一些顧問，甚至再加上客戶，所有的人加在一起，積極開動腦筋，集思廣益，最后提出一套全新的組織及管理企業的概念──所有這一切都在緊鑼密鼓的三天中完成。 ????尼科爾斯的建議實際上就是成立一個設計中心（DesignShop），這個概念（它也是一個商標品牌）是由建筑師馬特?泰勒（Matt Taylor）及其妻子格拉伊（Gail） ──一位教育界人士──共同設計并發展的。他們的設想是推動 ──有人稱其為激勵──一個小組打破常規，進行創造性的合作，以求提出一套新的產品設計、一個新的程序──商業問題的解決方案或者一套全新的經營策略。就希捷公司而言，這三天的活動為財務狀況恢復正常打下了基礎。雖然還需要進一步的重組，而且前面還有許多障礙，但公司現在的效率已顯著提高。在其他地方，各種類型的公司如康柏公司（Compaq）、強生公司（Johnson & Johnson）、凱洛格公司（Kellogg）、以及龐大的美國空軍（U.S. Air Force）發展中心，都曾利用設計中心的方法迅速制定變革計劃。 ????在這一過程中，交流思想的環境是首要問題。參與這項活動的人來到現場看不到會議桌和禮堂式的座位，也沒有一疊疊的幻燈片拷貝和固定的議程──這也許是最令人頭痛的東西。相反，設計中心有的是泰勒設計的可移動的家具，可隨意圈圍的活動墻，便于參加活動的人頻繁地組合與再組合。大部分的墻都是巨大的白色硬紙板，或是一些便于粘貼剪報和圖片的地方。 ????組織者積極鼓勵參加者把隨身帶來的物品──特別是手機、呼機和掌上電腦──存放起來。為了激活思維，拓寬思路，中心備有題材廣泛的大量書籍，還有五花八門的謎語，甚至還有填充玩具“克米特青蛙”（Kermit the Frog）及其他一些長毛絨玩具。填充動物玩具和軟式橄欖球則是為喜歡觸摸東西的人準備的，這些人在動手時思維最活躍。有了這些東西可玩，他們就不會去彎回形針，或是敲鉛筆──也就不致干擾其他參加者。 ????泰勒夫婦在 80 年代就已開始經營設計中心，大多是在客戶公司或臨時選定的場所。自那以來，他們說服了一些客戶──包括惠普公司（Hewlett-Packard）、強生公司（Johnson & Johnson）和底特律愛迪生公司（Detroit Edison）──建立了它們自己的永久性設施。擁有這類設施的包括阿諾德工程發展中心（Arnold Engineering Development Center，AEDC），也就是空軍在田納西州塔拉霍馬的先進的裝備試驗場。該試驗場因采納了設計中心提出的方案而避免了在 90 年代初縮小規模和關閉的命運。經過一系列的討論，AEDC 給自己重新定了位，作為為其他軍用和民用航空項目服務的設施，而后者是最為有利可圖的。 ????泰勒的公司叫 M.G. 泰勒公司，它同時也在下屬的兩個叫做 KnOwhere Stores 的機構開展設計中心的活動。這兩個地方一個是在南卡羅來納州的希爾頓黑德島，過去是一家藥店，另一個在帕洛阿爾托，過去是一家百貨商店。泰勒集團打算在今后五年里再開辦十個 KnOwhere 這樣的場所，然而，它最大規模的擴展是通過與安永會計師事務所咨詢部門簽訂特許協議實現的，這家新公司以“快速解決問題環境”（Accelerated Solutions Environment，ASE）為題在世界各地推廣這一理念。現在作為安永公司（Cap Gemini Ernst & Young）的一部分，這家咨詢公司已按照泰勒的模式建立起 12 個 ASE 中心，5 個在國外，7 個在美國。 ????最近開始篤信這一方法的還有得克薩斯州路易斯維爾的弗萊明公司（Fleming Cos.）。這家公司向凱馬特公司（Kmart）和塔吉特（Target）公司等大型連鎖店、獨立的零售商和小型連鎖超市買賣商品，年收入在 150 億美元左右。弗萊明公司還在八個州經營自己的超市。 1999 年 4 月，該公司第一次參加 ASE 活動，力圖尋找降低營業開支的辦法。三天后活動結束，它帶走了一項行動計劃。公司執行副總裁比爾?馬夸德（Bill Marquard）說 ，結果是在 1999 年剩下的八個月中節省了 5,000 萬美元，2000 年節省的開支更是這個數字的三倍。 ????據馬夸德和其他一些人說，對這一活動獲得成功貢獻最大的是訓練有素的協調員們。他們知道何時進行鼓動工作，使活動得以順利地進行；房間里何時才有足夠的能量使團隊自發形成動力。安永公司現在有二十多名這樣的全職協調員，包括比爾?拉特利（Bill Rutley），他在擔任空軍上校時曾負責過阿諾德中心。安永公司也流失了一些顧問，其中包括特雷西?楚依泰克（Tracy Tsuetaki），他現在是凱澤?帕姆倫特公司（Kaiser Permanente）的一位高級副總裁。楚依泰克不久前在帕洛阿爾托的一次設計中心的活動中召集各部門的員工，大家群策群力，為這家大型醫療保健機構制定核心策略。 ????沒有哪一次活動能比1998 年 7 月為希捷公司組織的那一次更好地展示設計中心的方法了。雖然那次活動是安永會計師事務所組織的，但活動是在位于帕洛阿爾托的泰勒的經營場所進行。雖然到場的安永的咨詢師有20 人之多，但主要的協調員正是馬特?泰勒本人，他的口頭禪是“發揮集體的智慧”。此次活動的目的是要把希捷公司從一個自行其事的設計者和制造者迅速變為一個根據客戶要求行事的公司。 ????迅速回應客戶的要求正是希捷公司當時無法做到的事情。該公司大部分是建立在收購的基礎上的，這些收購也只是部分被消化，公司被分成了一個個垂直“筒倉”，或者說一塊塊“領地”，并處于執行副總裁們的管理之下。這些副總裁更傾向于將彼此視為相互之間保持一定距離的客戶或賣主，而不是同一個企業的成員。 ????到 1998 年中期，希捷公司逆信息技術產業的潮流而動，將公司除核心業務以外的業務全部外包出去。它曾經為自己的縱向整合感到驕傲，盡管那時公司的競爭力已經明顯呈現出衰退的勢頭，它仍然不斷重申，這一管理方式是公司最關鍵的競爭優勢。希捷公司在其遍布全球的工廠中生產所有驅動器的主要部件，它們包括采用磁化方法存儲數據的磁盤、以每分鐘數千轉的速率帶動這些磁盤的馬達、讀寫信息的磁頭和跟蹤技術的機械裝置以及印刷電路板。 ????但是一部分產品在明尼蘇達州生產、其余產品在加利福尼亞州和愛爾蘭生產，零部件在馬來西亞組裝，最后組裝在新加坡和中國完成，這一切使事情變得復雜。每一個實體都有它自己的生產周期，有自己的部件儲備和成品庫存。產品在不斷制造，依賴營銷人員將其推銷出去。現任首席運營官威廉?沃特金斯（William Watkins）回憶說，在一個變化決定一切的行業中，“產品制造決定了供應鏈。他們對銷售人員說，｀這是我給你生產的東西，也就是你們要推銷的東西。＇” ????在籌備設計中心活動的時候，安永會計師事務所和希捷公司的人員收集了一些材料，是有關其他公司的做法，他們自己的做法，以及其他公司與希捷公司的對比。他們用來對比的公司不僅限于高技術公司。對首席運營官沃特金斯來說，一個極好的樣板就是日本的精工（Seiko）手表廠。但是沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）和寶潔公司（P&G）也包括在內，對此，安永公司的尼科爾斯解釋說，這是因為“高技術公司正變得與它們更加相像”。他進一步解釋說：“歸根到底就是產品的可用性、周轉期和低庫存問題。你們必須忘記自己是技術公司，你們必須改變思維方式。”許多信息技術公司應該把他的這番話貼在墻上。 ????從希捷公司的各個部門和組織結構的不同層次精心挑選出的 80人被帶到了設計中心的活動場所。尼科爾斯說：“我們花了不少時間來挑選合適的人選──有革新思想的人，他們在組織中受到尊敬。”他回憶說，當時還選出了一些“我們認為可能會成為障礙的人，有時最好的辦法就是選擇這些人，讓他們參與解決問題”。他說，使下屬當上司的面暢所欲言不是難事。“這些人都非常失意，他們知道如果不能管好公司，他們就只能到別處去謀職了。” ????這三天的活動過程可大致分為“掃瞄、聚焦和行動”。活動的前幾個小時為“掃瞄”時間，主要是看看別的公司在做些什么，此舉是為了讓參加這次活動的成員認識到希捷公司未必是世界級公司，進行重大轉變是可能的。在第一天結束前，參與者被分為四個小組，其中三個小組扮演硬盤驅動器制造商：第一組假定為希捷公司，第二組假定為 IBM 公司，第三組假定為一個虛構的叫斯韋爾姆（Swarm）的公司。該公司可以無限制地得到一家日本公司的資金支持；至于在什么地方生產和怎樣生產，它沒有技術方面的清規戒律或限制。 ????第四個小組扮演客戶──一家2003 年運營的計算機公司。這個小組（包括希捷公司一個真正的客戶代表）提出了一項關于硬盤驅動器報價的要求，并將其交給其他三個小組競標。尼科爾斯說，提出五年后將會出現的問題有助于每個人開始“打破框框考慮問題”。泰勒回憶說，最后是既無機構限制又不墨守成規的斯韋爾姆公司贏得了合同。當第一天的活動結束時，差不多所有的人都樂于承認合同非斯韋爾姆公司莫屬。 ????第二天的活動目標是采用斯韋爾姆小組提議中的新思路，創造一個新的希捷公司的管理模式。用尼科爾斯的話說，參與者被建議“不考慮自身的職位，也不考慮目前在公司里的分工，只考慮怎樣去做這件事”。大組又分成一些小組，關注問題的不同方面、傳達報告、與別的小組辯論，在取得某種共識后再返回去重新修正他們的主張。到第二天結束時，白紙板上已經被涂滿，各種分散的想法開始連接起來，關于希捷公司未來的面貌以及它應該如何行動的明確概念已開始形成。 ????第三天的目標是要描畫一幅詳細的藍圖。現在我們知道目標是什么了，接下來要搞清楚的是該怎樣實現這一目標、以及實現這一目標的期限。到整個活動結束時，希捷公司已有了一個兩年的時間表，所有的項目和目標分為七個部分，分別由一位高級行政人員負責，這七個部分為：管理、產品開發、供應、制造、物流、規劃和信息技術。每一部分都制定了改善和變革的目標。總的目標是在 2001 財政年度開始前每年節省五億美元。 ????沃特金斯聲稱，成果令人難忘。他說：“過去我們每個季度生產 650 萬只驅動器，庫存高達八億美元。現在我們的產量幾乎增加了一倍，而庫存則降到了四億美元。”像硬盤驅動器行業的所有競爭者一樣，希捷公司也在努力提供更多的存儲量：它的臺式機的驅動器容量已提高了大約四倍，然而，競爭并未減緩，總有與之相匹敵的對手。在計算機行業里，價格一直在不斷下降，而設備的性能卻在不斷提高，事實的確如此。 ????希捷公司還遠未重新走上正軌。2000 年財政年度驅動器的銷售額比 1998 年增加了 39 ％，但總收入卻下降了大約 5％，降至 65 億美元，為 1994 年以來的最低水平，把用于重組和其他特殊項目的開支排除在外，仍有 400 萬美元的營業損失。只有包括轉讓投資在內的非營業活動才使公司保持盈余。然而， 2001 年第一季度希捷公司開始看到了一線光明。盡管價格仍在下降，但收入卻因創記錄的銷售量而有所上升。凈收入從一年前的兩百萬美元猛增至 7,500 萬美元。 ????此外，道路已經掃清，希捷公司已經過重組。生產程序正在簡化，以求在不必擴大生產場地的情況下將產量提高四倍。基于甲骨文（Oracle）產品的新的計算機規劃系統已經或即將被用于供給、需求和制造。供應商的數目已經被大幅削減，用負責全球硬盤存儲業務的執行副總裁戴維?威克沙姆（Dave Wickersham）的話說，只有其技術適合希捷公司現在和將來需要的合作伙伴被留了下來。就連驅動器馬達──一度謹慎防護的主要部件──也部分實行了外包。第一個“未來工廠”即將在新加坡開工 。在這種工廠里，幾乎所有的生產程序都被集中在一條能夠制造任何驅動器的生產線上。 ????未來主義者認為有一天硬盤驅動器的復雜裝置會被半導體集成電路所取代──這種技術目前只用于昂貴的、低容量的“閃速內存”。但是希捷公司說，這項舊的技術還有很多改進的余地。沃特金斯設想將出現一種大小與腕表相仿的硬盤，它能存儲 300 千兆字節。他還預見硬盤將被廣泛應用于各種消費產品中。希捷公司已經銷售了數十萬個用于家庭錄像機的驅動器，即PVR ，不同于傳統的錄像帶，它把電影儲存在硬盤驅動器上，并能搜尋并儲存關于你喜歡的體育項目、嗜好和你最喜愛的演員的節目。 ????華爾街仍持懷疑態度，但希捷公司的管理層相信硬盤驅動器市場還有利可圖。去年 11 月，在“將上市公司轉為私人公司”的退市交易中，一家投資集團壓倒眾多的競爭者以 20 億美元的現金收購了希捷公司的營業資產，并將其變成一個沿用希捷的名稱的新的私人公司。 ????高級經理們仍然穩居其位，他們以原公司的股票和期權換取了新公司的部分所有權。現在，他們可以繼續對公司進行重組和調整，而無需聽任華爾街指手畫腳，也無需向證券交易委員會（SEC）遞交那些討厭的、暴露內情的報告。可以斷言的是，希捷公司的管理者們都夢想著有朝一日使公司再次上市。但是，目前他們如何在硬盤驅動器市場上打拼以及到那時希捷公司將會是何種面貌，將在很大程度上取決于1998年7月里的那三天，取決于那時他們在移動式墻壁、參考書和玩具之間所做的努力。 ????譯者：吳學華 相關稿件
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