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????梅塞德斯與克萊斯勒正在分享汽車制造技術的秘訣，兩家公司可以更快、更節(jié)省地生產(chǎn)出汽車。

????作者：米什萊恩?梅納德（Micheline Maynard）

????弗蘭克?法加（Frank Faga）進退兩難。在克萊斯勒公司（Chrysler）位于密歇根州斯特靈海茨市的生產(chǎn)車間里，法加必須在一條生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)硬頂轎車和敞篷轎車──這項挑戰(zhàn)艱難異常，以致于大多數(shù)生產(chǎn)商不得不分別在兩條生產(chǎn)線上來完成這項工作。但是法加已經(jīng)得到通知，他根本無法獲得分別生產(chǎn)兩種轎車所需的千百萬美元資金。1999 年初在德國斯圖加特，克萊斯勒公司與梅塞德斯公司（Mercedes）的生產(chǎn)主管們舉行第一次會議，正式交流雙方生產(chǎn)廠之間的信息。法加坐在那里絞盡腦汁，苦苦思索解決問題的良策。

????碰巧，梅塞德斯在不來梅有一家同時生產(chǎn)高檔轎車及敞篷轎車的工廠。就在法加帶著一名同事走上高速公路時，他發(fā)現(xiàn)了自己正在尋找的答案；其中之一非常獨特：用特制的爐灶加熱敞篷車的頂部，這樣，敞篷就能非常順暢地入位，這正是梅塞德斯公司在生產(chǎn) CLK 系列敞篷車時所用的方法。在斯特靈海茨制造高檔轎車的生產(chǎn)車間中，法加無需對工作面積、工人人數(shù)做任何調(diào)整，就能同樣實現(xiàn)上述變化。

????這些正是戴姆勒足智多謀的首席執(zhí)行官朱爾根?施倫普（Jürgen Schrempp）在 1998 年底戴姆勒兼并克萊斯勒時預見到的協(xié)同作用。當一家公司承受著轉換期的陣痛時，這種協(xié)同作用就顯得更加重要；在美國汽車市場出現(xiàn)的種種疲軟跡象中，克萊斯勒的虧損與日俱增，目前看來，其 2001 年的前景更是每況愈下。施倫普任命戴姆勒公司董事會成員迪特爾?澤謝（Dieter Zetsche）為克萊斯勒新的首席執(zhí)行官，澤謝發(fā)誓要利用更多的協(xié)同作用來扭轉克萊斯勒的頹勢。去年年底，澤謝擔任首席執(zhí)行官第一次接受正式采訪時告訴《財富》雜志記者：“我是個急性子的人，我需要的是加速前進。當然，我會好好利用許多機會。”

????在制定拯救克萊斯勒公司的計劃時（當時他打算在二月份公布），澤謝看到了梅塞德斯與克萊斯勒的合作開始有了回報。克萊斯勒的管理人員說，與梅塞德斯建立起來的密切協(xié)作為公司節(jié)省了七億美元，包括目前正在執(zhí)行和將要執(zhí)行的多個項目；更為重要的是，克萊斯勒將在五年內(nèi)把梅塞德斯的后驅自動變速裝置技術用于吉普車，還可能在中型轎車中采用這一裝置，這可以節(jié)省六億美元。這種變速箱預計在 2004 年前后制作完成，在此之前克萊斯勒將斥資 4.55 億美元擴建位于印第安納州科科莫的變速器生產(chǎn)廠。如果沒有梅塞德斯的幫助，這個項目的花費可能在十億美元左右。

????克萊斯勒的先進生產(chǎn)主管弗蘭克?埃瓦斯夏恩（Frank Ewasyshyn）估計，斯特靈海茨的生產(chǎn)廠通過使用梅塞德斯的制造方法節(jié)約的資金在帳面上就有一億美元；明年春天，克萊斯勒在托萊多新開一家吉普車生產(chǎn)廠，這將節(jié)約更多的資金。在斯特靈海茨以及其他地方，克萊斯勒還在采購機器人等生產(chǎn)設備方面節(jié)省了開支，例如梅塞德斯能以 25% 以上的折扣購進機器人，令人十分驚訝。

????學習從來都是雙方面的。盡管梅塞德斯在制造工藝上有著驕人的成就，但是它也發(fā)現(xiàn)克萊斯勒在準備為車門噴漆方面技高一籌。由于長期以來梅塞德斯在推出新車型上花費太長的時間，其高層管理者認真探討了克萊斯勒快速地從生產(chǎn)老式汽車轉為生產(chǎn)新型產(chǎn)品的方法。從兼并的第一天起，公司就已經(jīng)開始采取這種行動，但是隨著克萊斯勒高層管理班子被逐，以及澤謝帶領的德國經(jīng)理人員進駐公司，這些改革行動顯得黯然失色。

????縱覽全局，只有戴姆勒與克萊斯勒的生產(chǎn)經(jīng)營過程融合得最為成功。盡管兩家公司的風格迥異：性格隨和，身著開領衫、卡其褲的美國管理人員，與穿著一身裁剪得當?shù)奈餮b的德國人正好是這兩種風格的縮影，但雙方都迫切希望知道，對方能夠提供哪些技術。身為克萊斯勒生產(chǎn)主管兼戴姆勒－克萊斯勒公司副總裁的加里?亨森（Gary Henson）說：“我們保持開放的思想。我們說：｀讓我們看看互相之間能學到些什么。＇”如果雙方?jīng)]有正視發(fā)生在 90 年代的生產(chǎn)危機，也沒有在兼并前采取行動，徹底檢查各自的經(jīng)營狀況及態(tài)度的話，這種相互學習的過程可能會十分艱難。

????梅塞德斯早期推出的 S 級高檔轎車所造成的尷尬局面為其敲響了警鐘。這款轎車被看作是梅塞德斯公司豪華轎車的旗艦，它于 1991 年問世，其制造材料復雜，成本高昂，而且配備了許多購車根本不需要的功能（諸如三格車窗玻璃）。S 級轎車的生產(chǎn)車間位于辛德爾芬根，距離斯圖加特總部僅數(shù)英里之遙，車間里裝備了大量的高檔機械設備，技術工人更是數(shù)不勝數(shù)，以致于當他們蜂擁至轎車身旁時，你還以為他們是在為一級方程式賽車檢修加油。

????當時，亨森參觀過辛德爾芬根的廠房，那時亨森在附近的法蘭克福管理通用汽車公司歐洲分部的生產(chǎn)情況。這位克萊斯勒公司的高級主管說話直截了當，但又很注意分寸，這使得他在生產(chǎn)技術上所擁有的淵博知識顯得深藏不露，在他記憶中，辛德爾芬根的廠房“寬大無比，到處都是自動化裝置”。與豐田汽車公司新近推出的凌志轎車相比，S 級轎車愈發(fā)顯得糟糕，生產(chǎn)凌志轎車的日本生產(chǎn)廠效率很高，這使豐田對這款旗艦級的 LS400 轎車的標價還不到四萬美元，而 S 級轎車的價格卻要七萬多美元。

????與此同時，克萊斯勒的產(chǎn)品質量實在令人堪憂，以致當時任首席執(zhí)行官的羅伯特?伊頓（Robert Eaton）不得不在 90 年代中期召集了一次高層會議，討論如何解決這一問題。韋斯利?布朗（Wesley Brown）是加利福尼亞州 Nextrend 市場研究公司的分析員，他說：“克萊斯勒公司的優(yōu)勢根本不是生產(chǎn)，而是低成本的產(chǎn)品開發(fā)。”讓克萊斯勒的工廠扭虧為盈的責任落在了執(zhí)行副總裁丹尼斯?波利（Dennis Pawley）肩上，丹尼斯身材魁偉，堅毅果斷，他曾在通用汽車公司、馬自達汽車公司（Mazda）以及聯(lián)合技術公司（United Technologies）工作多年，經(jīng)驗豐富。丹尼斯認為，除非采用豐田注重不斷改進、高速度、高安全性以及高質量的生產(chǎn)流程，否則克萊斯勒很難在市場上競爭。伊頓對丹尼斯的看法表示贊同，這樣“克萊斯勒運營系統(tǒng)”便應運而生，該系統(tǒng)為 1995 年小型貨車的誕生起到了極大的推動作用。克萊斯勒公司大力推行工廠組織，以致于豐田汽車公司在推出小型貨車 Sienna 時，特地派出了一支考察小組去克萊斯勒在加拿大安大略溫莎市的工廠，學習如何制造小型貨車。

????梅塞德斯在這段時間也汲取了自己的經(jīng)驗教訓，開始精簡舊工廠，興建新的、高效率的生產(chǎn)車間。公司設在德國拉施塔特的工廠專門生產(chǎn)小型的 A 級轎車，因為它采用了高效的生產(chǎn)制造方法，從而在汽車制造領域的專家中備受稱贊。在美國，梅塞德斯聘用了豐田的前任高級人員比爾?泰勒（Bill Taylor），他在亞拉巴馬州的塔斯卡盧薩生產(chǎn)廠自行制定了質量第一的制造流程，這家制造廠專門生產(chǎn) M 級運動型多用途汽車。泰勒的思想為“梅塞德斯生產(chǎn)系統(tǒng)”的誕生打下了基礎，該系統(tǒng)至今仍在全公司推廣應用。

????當兩家公司合并時，雙方負責汽車制造的經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)汽車方面大家觀點一致。戴姆勒－克萊斯勒公司董事、在梅塞德斯公司負責汽車制造的赫爾姆特?彼得里（Helmut Petri）道，克萊斯勒運營系統(tǒng)與梅塞德斯生產(chǎn)系統(tǒng)有 80% 的內(nèi)容相似。但是，相同的理念并沒有即刻在雙方之間產(chǎn)生信任感。盡管老板們很快便打成了一片，但是生產(chǎn)部門的經(jīng)理拉爾夫?施耐德（Ralf Schneider）說，公司合并幾個月後，克萊斯勒負責生產(chǎn)的經(jīng)理來到辛德爾芬根生產(chǎn)廠參觀，當他們走到施耐德負責的車間時，他并沒有給他們什么好臉色。施耐德穿著反映梅塞德斯精益求精的工程師特有的過膝灰色工作服，他說，下班后大家從未舉行過任何氣氛融洽的晚宴，或者一起喝啤酒。施耐德帶領美國人參觀了安裝發(fā)動機線路的內(nèi)飾生產(chǎn)線，但是對工人們完成工作任務的方法卻很少介紹。

????施耐德道，當“克萊斯勒的伙計們”第二次到訪時，他才感到自然一些，可以與他們隨意交談，還詳細地介紹了一些細節(jié)。等到第三次參觀時，雙方的管理人員開始就如何學習梅塞德斯的生產(chǎn)方法展開關鍵性的討論。現(xiàn)在，如果施耐德想要了解克萊斯勒是如何處理某些問題時，他會直接給他的美國同事打電話，或者查閱分發(fā)給公司生產(chǎn)經(jīng)理的手冊，這份手冊有 50 多頁，列出了戴姆勒－克萊斯勒在全球各個生產(chǎn)廠的最佳生產(chǎn)方法。現(xiàn)在，雙方對彼此的零部件及汽車了如指掌。亨森認為：“我們其實是同一個機構，只是分頭進行工作。”

????人們通常把位于下蒂克海姆的發(fā)動機和變速器生產(chǎn)中心形容成梅塞德斯的心臟與靈魂。下托爾克海姆坐落在內(nèi)卡河畔，距斯圖加特市只有數(shù)英里，如同一座城中之城。去年，這個中心的 20,300 名員工共生產(chǎn)了 100 多萬臺發(fā)動機。47 歲的福克爾?施陶赫（Volker Stauch）又瘦又高，留著板刷頭發(fā)式，他負責理六家主要的生產(chǎn)廠。通常，施陶赫乘坐一輛由司機駕駛的 S 級奔馳轎車，往來于各個工廠之間。

????施陶赫看上去有些神神秘秘，他公開了一部分機密報告，讓參觀者對報告內(nèi)容有所了解，引得參觀者心中癢癢的。其中一份報告逐步說明克萊斯勒公司是如何在托萊多修建新的吉普車生產(chǎn)廠。另外還有一本厚厚的手冊介紹兩家公司共同使用的零部件。技術規(guī)范及成本對比列在一起──梅塞德斯公司用淡藍色表示，克萊斯勒公司用深藍色表示。施陶赫道：“我們知道如何完成每一個細節(jié)。這才是公司的秘密。現(xiàn)在我們可以用相同的語言交流了。”

????與公司秘密同樣重要的是雙方共同面臨的機遇。法加負責掌管克萊斯勒大型轎車生產(chǎn)平臺方面的尖端生產(chǎn)技術，他從不來梅和拉施塔特的生產(chǎn)廠借鑒了機密的技術信息，將之運用在斯特靈海茨汽車廠以生產(chǎn)敞篷車。2000 年，克萊斯勒敞篷車的生產(chǎn)從墨西哥轉回了美國，當時克萊斯勒把托盧卡工廠轉為生產(chǎn) PT 巡航者小型公共汽車。在墨西哥，克萊斯勒公司有一組安裝汽車敞篷的工人，他們爬上轎車，用力將蓬布撐開，套在轎車的金屬框架上。法加不想讓斯特靈海茨汽車廠變成勞動力密集型的工廠。在不來梅，法加發(fā)現(xiàn)，如果先讓轎車通過一排排強光燈，加熱篷布，就可以很輕松地把蓬布安裝到位。同樣重要的是，在生產(chǎn)過程中無需把硬頂轎車轉到另一條生產(chǎn)線上。在特殊的傳感器作用下，只要有硬頂轎車過來，頂部的大燈會自動關閉。現(xiàn)在，斯特靈海茨汽車廠也在使用同樣的“爐子”烘制敞篷車。

????法加在不來梅工廠還發(fā)現(xiàn)：一種被稱為“Gummiband”的柔性組裝生產(chǎn)線。法加一直想把斯特靈海茨汽車廠的生產(chǎn)線延長，敞篷車裝配完成以后就可以開到一邊。但是，修建在水泥地上的主生產(chǎn)線是一條金屬傳送帶，上面裝有許多傳輸零部件，下面是供工人維修使用的檢修通道。如果要延長生產(chǎn)線，勢必要在地板上打個大洞，而且還得停產(chǎn)數(shù)月。而在拉施塔特的生產(chǎn)廠，法加注意到小型的 A 級轎車是在裹以橡膠面的木質傳送帶（即 Gummiband）上移動。有人告訴法加，這種傳送帶無需安裝傳輸零部件，而且維修簡便，唯一的易耗品就是裹在傳送帶外面的橡膠外衣。法加道：“我對這種方法很感興趣，接著又問：｀它的成本是多少？傳送帶能傳送多遠的距離？＇”現(xiàn)在，斯特靈海茨汽車廠生產(chǎn)的錫布靈（Sebring）敞篷車就是從 Gummiband 走下來的，這種傳送帶的成本比金屬傳送帶低 33%。

????法加與斯特靈海茨汽車廠是戴姆勒－克萊斯勒公司首項信息共享計劃的受益者。該計劃名為 ProBench，于 1999 年初開始實施，當時法加正在德國參加雙方的第一次會議，計劃的主旨是幫助克萊斯勒公司及梅塞德斯公司決定如何最佳地利用雙方的汽車生產(chǎn)技術。僅從表面看，計劃很不簡單。克萊斯勒年產(chǎn)汽車 300 多萬輛，而梅塞德斯的年產(chǎn)量為 100 萬輛。克萊斯勒的產(chǎn)品針對的是大眾化的消費者，其產(chǎn)品有三分之二是吉普車、小型商用車及皮卡貨車。而梅塞德斯公司的產(chǎn)品是針對高品味的客戶需求而設計的，因此其產(chǎn)品主要是轎車系列，盡管如此它也生產(chǎn) M 級運動型多用途車和歐洲的維亞諾（Vianno）面包車。

????總體而言，克萊斯勒的生產(chǎn)廠采用按銷定產(chǎn)的系統(tǒng)運營：生產(chǎn)廠根據(jù)預測的銷售求生產(chǎn)產(chǎn)品。而分銷商則借助各種獎勵措施及誘惑向顧客兜售產(chǎn)品。2000 年末，克萊斯勒公司的經(jīng)營方式終于引來大禍，當時，分銷商的庫存汽車比實際需求多出了十萬輛，迫使公司大幅減產(chǎn)。梅塞德斯則非常自豪，它們采用的是按需定產(chǎn)的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種流行的管理方法最先由豐田采用。梅塞德斯接到定單后才生產(chǎn)轎車，這樣公司便實現(xiàn)了零庫存。然而，這樣做的結果卻是，在歐洲購買 C 級高檔轎車需要等待四個月，如果想要購買十余萬美元的 CL 雙門轎車，則要等上兩年。

????盡管兩家公司之間存在顯著的差異，但是它們生產(chǎn)的汽車在大小和技術難度上卻大同小異，不過在價格上的差別則要大一些：就克萊斯勒而言，一輛 300M 型高檔轎車售價為 35,000 美元，而梅塞德斯的 E 級轎車則要賣五萬美元。為了清楚地了解汽車組裝的細節(jié)，兩家公司的工程師決定互相拆解對方的汽車。位于安大略省布拉瑪里的克萊斯勒生產(chǎn)廠專門生產(chǎn) 300M 型轎車，這里的工程師拆開了產(chǎn)自辛德爾芬根的 E 級轎車。與此同時，德國的工程師也同樣分解了 300M 型汽車。兩個小組都用自己的組裝生產(chǎn)線上的計算機模擬系統(tǒng)來研究從對方那里得到的汽車，他們想通過這種方法來模擬對方的生產(chǎn)廠：在布拉瑪里生產(chǎn)廠組裝 E 級轎車，在辛德爾芬根生產(chǎn)廠組裝 300M 型車。亨森指出，這項計劃有兩個目標，“第一，讓大家相互接觸；第二，了解對方實施基本生產(chǎn)程序的步驟。”

????數(shù)年來，汽車制造商進行了多次類似的計劃，取得的成果大小不一。克萊斯勒曾經(jīng)花費了一年時間研究本田的思域牌小轎車，想以此來學習本田公司高效率的生產(chǎn)方法，最終運用到自己的彩虹牌小型車上，但這一努力失敗了。肯尼斯?科爾斯（Kenneth Kors）是密歇根大學陶伯生產(chǎn)制造學院的兩位負責人之一，他曾經(jīng)擔任過福特汽車公司（Ford）豪華轎車生產(chǎn)部的經(jīng)理。科爾斯道：“最有效的方法是開誠布公，這樣兩方面都能得益。”科爾斯表示，這種坦誠的態(tài)度很難在競爭對手之間產(chǎn)生，但是在兼并伙伴間卻能夠很快出現(xiàn)。澤謝認為，戴姆勒－克萊斯勒公司正是這樣的范例。他道：“你不僅僅看到他們在做些什么，還能知道他們這樣做的原因。”

????對克萊斯勒及梅塞德斯而言，有些情況令他們大吃一驚。最顯著的一點是，梅塞德斯的工程師在辛德爾芬根的模擬廠房中生產(chǎn)的 300M 型汽車，與克萊斯勒生產(chǎn)的產(chǎn)品相比，德國產(chǎn)的 300M 型轎車生產(chǎn)時間更少，占用的生產(chǎn)空間更小。主要原因是歐洲和北美在人類工程學及安全方面的規(guī)定有所差別。美國和加拿大的條例規(guī)定，機器人的手臂伸展開與其周邊物體（無論是人還是機器）的最長距離為 18 英寸。在德國就沒有這樣的要求，這就意味著工作站可以設置的更近一些。而且在德國，機器人可以用塑料隔板隔開，而北美的安全規(guī)定通常要求機器人必須放置在籠子里。

????盡管大家認為德國工廠的自動化程度更高，但克萊斯勒卻發(fā)現(xiàn)，自己在布拉瑪里生產(chǎn)廠的機器人數(shù)量遠多于梅塞德斯的辛德爾芬根生產(chǎn)廠。為了保護員工的手臂與背部不受傷害，克萊斯勒使用機器人或者其他自動化裝卸設備，將沉重的零部件（如前擋風玻璃）傳送到裝配線上。而梅塞德斯仍然使用手工操作裝配許多零配件。實際上，在辛德爾芬根生產(chǎn)廠看到身著淺藍色工作服的工人把整塊后窗玻璃或者若干個車門運過組裝線是司空見慣的事。

????令克萊斯勒大吃一驚的是，盡管自己在全球生產(chǎn)的汽車數(shù)量是梅塞德斯的三倍，而且生產(chǎn)主要集中在成本較低的北美地區(qū)，但是它購買機器人的平均成本卻比梅塞德斯公司貴出了許多。有一天，克萊斯勒的經(jīng)理在與梅塞德斯負責生產(chǎn)高級人員以及 Kuka 公司的代表一道用午餐時，發(fā)現(xiàn)了這一成本差異。（Kuka 公司是為梅塞德斯生產(chǎn)機器人的日本公司。）克萊斯勒的官員驚詫的得知，梅塞德斯從 Kuka 公司購買的機器人，每臺只要三萬美元，而自己從另一家日本制造商夏至公司（Natchi）購買的機器人，每臺售價為四萬多美元。據(jù)梅塞德斯的一位經(jīng)理說，克萊斯勒幾乎立即便與夏至公司談判，要求降低售價。此次調(diào)查的結果是兩家公司建立有關了制造成本的數(shù)據(jù)庫（兩家公司拒絕向《財富》雜志提供有關細節(jié)），而且雙方更深一步地了解相互可資借鑒的長處。提出 ProBench 計劃的梅塞德斯經(jīng)理赫爾姆特?彼得里說：“我們不可能在全世界只用一個系統(tǒng)。這只是一個框架，并不是模板。我們在某些方面可能相象，但并不是所有方面。”

????對這兩家合并了的公司來說，ProBench 計劃獲得了具有深遠意義的最大突破：克萊斯勒決定，將在未來的汽車中配備梅塞德斯的 W5A850 后輪驅動自動變速裝置。這種在 1995 年設計出來的自動變速裝置，在德國被稱為 NAG，意為“新型自動變速箱”。（在變速器領域，面世五年的變速器算是很新了。自 1978 年起，克萊斯勒在其最大型的貨車上一直使用同一種變速裝置。）梅塞德斯在全球售出的汽車有 70% 安裝了 NAG，包括 S 級轎車，帶有獨特的圓形前燈的 E 級轎車，以及新推出的 C 級轎車。這種裝置還賣給了保時捷公司（Porsche）和美洲豹公司（Jaguar）。

????克萊斯勒公司將在下一代大切諾基吉普車（Jeep Grand Cherokee）上裝備這種五速變速器，可能還要在限量生產(chǎn)的后輪驅動轎車上裝備這種變速器，這款轎車名為 LX。澤謝不愿透露 LX 型轎車是否會投產(chǎn)；如果投產(chǎn)，這將是 15 年前克萊斯勒停產(chǎn)紐約人（New Yorker）和克萊斯勒王朝（Chrysler Imperial）兩款車型后，第一次生產(chǎn)后輪驅動轎車；上述兩款轎車車體寬大，有如四方形的船。Nextrend 公司的布朗說，這將是美國汽車品牌的一大飛躍，“如果你喜歡享受駕駛的樂趣，后輪驅動的轎車正適合你的需要。”盡管有人擔心在雪天駕駛后輪驅動的轎車會不安全，但是布朗認為，他們生產(chǎn)的汽車配備有附摩擦力控制系統(tǒng)和四輪驅動裝置，因此與前輪驅動汽車一樣安全。

????有了 W5A850，克萊斯勒就等於幾乎免費得到世界上最著名的變速裝置的，憑借公司自身的力量是無法研制出與之相媲美的變速裝置來的。密歇根大學的科爾斯說：“梅塞德斯的自動變速器是業(yè)界最棒的同類裝置之一。要是我在生產(chǎn) LS 型豪華林肯轎車時能采用這種變速器，那該多好呀。”兩家公司合并后不久便開始了共享 NAG 的討論。然而直到三月份，有關討論才走入正題，接著又花了六個月的時間，才獲得戴姆勒─克萊斯勒管理委員會的批準。

????討論時談到的最重要的問題是，在美國生產(chǎn)這種變速器的成本不應使汽車價格的飆升。克萊斯勒從前負責制造業(yè)務的波利說：“危險之處在于，你飛到了那里，看到了很棒的工藝。然后，帶回國內(nèi)，接著卻發(fā)現(xiàn)根本負擔不起。”克萊斯勒最大的開銷將是擴建位于科科莫的生產(chǎn)廠，以及改造這種變速箱使之能夠裝配到克萊斯勒的汽車上，全部成本預計在四億美元左右。梅塞德斯認為，NAG 要比競爭對手的變速箱輕（NAG 為 187 磅，而競爭對手的變速箱為 264 磅）；結構簡單（NAG 只有 560 個零部件，其他產(chǎn)品多數(shù)為 1,160 個）；體積比其他變速箱小 20% 至 30%，這樣，坐在前排的人就有更多可以伸腿的空間。譯謝道：“我們能夠節(jié)省投資，降低可變成本，不必重復設計驅動裝置，因此比競爭對手有更多的優(yōu)勢。”

????克萊斯勒的經(jīng)理人員介紹說，他們準備照搬梅塞德斯在下蒂克海姆的黑德爾芬根生產(chǎn)廠制造 NAG 的生產(chǎn)方法。這種變速箱組裝起來的形狀有些像圣誕樹。從推進桿開始，所有零部件按尺寸大小堆放：寬大的放在底部，小部件放在上面。擺放完畢，就可將 NAG 套進一個鋁制外殼中。接著將整個部件壓鑄、焊接。這時的變速箱看上去就像是阿波羅號的太空艙，然後經(jīng)過一系列測試再送往梅塞德斯各個汽車工廠。

????梅塞德斯與克萊斯勒之間的其他合作也正在梅塞德斯的柴油發(fā)動機工廠展開，這家工廠也在下蒂克海姆。走進廠房，車間里一塵不染，就像進入了醫(yī)院的貯藏室。梅塞德斯對配備在 M 級運動型汽車上的柴油發(fā)動機進行改裝，以適應安裝在大切諾基上的要求，不久以后，在 PT 巡航者上也會配備這種發(fā)動機（這兩款車型只在歐洲市場銷售）。為克萊斯勒的汽車設計的發(fā)動機必須包括許多零配件，包括量油尺、閥門、燃料泵以及熱交換器，這些零部件的規(guī)格與梅塞德斯的產(chǎn)品均有不同。庫存卡上貼有 OM664 標志的是專為 PT 車設計的零部件；貼著 OM665 標志的是用在吉普車發(fā)動機上的零部件。當發(fā)動機組裝完畢后，便用卡車送往奧地利的格拉茨，那里距離生產(chǎn)廠有一天的車程。吉普車、PT 車以及梅塞德斯 M 級運動型多用途車都是在當?shù)亟M裝完成，該工廠附屬于加拿大的瑪格納公司（Magna Corp.）。克萊斯勒的微型面包車生產(chǎn)廠與這家加拿大公司僅一墻之隔。

????克萊斯勒渴望學習對梅塞德斯的生產(chǎn)經(jīng)驗，梅塞德斯的經(jīng)理們對此絲毫不以為怪。他們聲稱，這主要是因為梅塞德斯向來就非常注重工程技術。辛德爾芬根生產(chǎn)廠的高級經(jīng)理魯?shù)?哈默施密特（Rudi Hammerschmidt）道：“克萊斯勒想要從我們這里得到更多的技術，原因是我們在這方面的投資比他們多。”

????這就給人造成了一種印象，當大家談到創(chuàng)意時，克萊斯勒一直在討教，而梅塞德斯則是在傳授。但事實并非完全如此。當問及梅塞德斯如何向克萊斯勒學習時，哈默施密特引述了克萊斯勒在將車門送往噴漆室之前，在其車門上使用一種密封膠的事例。由于車門中裝備有多種裝置（電子裝置、氣囊、座椅控制器），因此它們的結構非常精密。為了能生產(chǎn)出成穹狀的車門，梅塞德斯在給車門噴漆前，先將車門內(nèi)外全部封死，當所有的小玩意兒都安裝完畢后，又不得不將之撬開。這樣就時常會造成漆面的損壞，修補起來極為費時。

????實施 ProBench 計劃期間，梅塞德斯的經(jīng)理人員得知，克萊斯勒使用一種含有微型玻璃珠的粘合劑來封閉車門。涂過這種粘合劑的車門非常牢固，可以安全通過噴漆程序，但是當稍后要安裝其他部件時，又可以輕松地將之撬開。

????梅塞德斯也從克萊斯勒學到了設計、改良并且使汽車走上生產(chǎn)線的程序，這套程序組織嚴密。最近的一個例子是克萊斯勒 2001 年款小面包車（這款車型已于去年秋天投放市場）。持批評意見的人對此頗不以為然，認為這款汽車并未能超越同行中的佼佼者，如本田的奧德賽和豐田的錫耶納，這兩款車型在美國市場實際上已經(jīng)售罄。不過，沒有人懷疑汽車生產(chǎn)過程由此開始變得輕松。

????克萊斯勒上一次推出 1996 年款的一系列新型小面包車時，用了 110 天的時間來完成新舊車型的轉產(chǎn)工作。為此，公司損失了 75 天的時間，其間沒有生產(chǎn)出任何可供銷售的汽車。然而，公司在推出 2001 年款小面包車時，只用了 25 天的時間就實現(xiàn)了轉產(chǎn)，其間損失的生產(chǎn)時間只有八天。亨森指出改進的原因：全面培訓員工，加上在溫莎工廠新建了一個車身制造車間，這樣可以同時生產(chǎn)新舊兩款小面包車。克萊斯勒預計，它獨創(chuàng)的這一舉措可以節(jié)約五億美元。

????梅塞德斯通常需要一年的時間推出新車型，因為它的車身生產(chǎn)車間不具備同時生產(chǎn)新舊車型的能力。Nextrend 公司的布朗認為，梅塞德斯公司這么做是有理由的，“他們要確保第 50 萬輛汽車和第一輛汽車擁有相同的品質。”梅塞德斯公司以前并未在處于研發(fā)階段的小面包車上花費太大的精力。公司如今卻派出兩位工程師前往溫莎學習克萊斯勒的生產(chǎn)方式，研究這些方法能否運用到梅塞德斯日后的項目中。

????亨森指出，另一點使梅塞德斯感興趣的是克萊斯勒在托萊多的吉普車生產(chǎn)廠，該廠計劃于今年下半年投入運營。這個工廠的造價是每平方英尺 54 美元，而美國的行業(yè)標準是每平方英尺 70 美元至 80 美元，在歐洲，造價要高出十幾美元。去年 10 月，戴姆勒－克萊斯勒遍布世界各地的 150 名工廠經(jīng)理齊聚托萊多，召開了一次全球生產(chǎn)會議，并且參觀了設在那里的新廠。新廠生產(chǎn)工藝的一大特點是使用了一套機器人密封系統(tǒng)安裝擋風玻璃，這套系統(tǒng)借鑒自辛德爾芬根工廠。

????雙方公司的領導預期在接下來的幾個月里，工廠之間能夠分享更多的資源。但是由于兩家公司有不同的顧客，兩者的生產(chǎn)方式也許永遠都不會一樣。波利指出，梅塞德斯所采用的噴漆流程成本高昂，這樣可以使它們的汽車放射出華麗的光芒，而這卻是克萊斯勒負擔不起的。布朗補充道，如果不想讓克萊斯勒的產(chǎn)品超出消費者的購買能力，“我不知道一輛五萬美元的汽車能向一輛三萬美元的汽車傳遞些什么內(nèi)容。”此外，由于德國工會的力量很強大，所以梅塞德斯不太可能將工廠的員工大幅度削減，以達到克萊斯勒在北美的那種水平；梅塞德斯和克萊斯勒的員工比例大約是 1.5:1。

????然而，澤謝以格拉茨工廠為例指出，梅塞德斯和克萊斯勒可以在兼顧各自特殊的生產(chǎn)需求的情況下，在同一個工廠里生產(chǎn)各自的汽車。盡管格拉茨工廠并非戴姆勒─克萊斯勒的部門，但這并不意味著兩家公司不能在其他地方共同生產(chǎn)。澤謝說：“未來會有越來越多這樣的例證。我并不排除會出現(xiàn)另一個格拉茨。”

????德國公司的領導者們說，事實上他們正在著手接受克萊斯勒關于不斷完善生產(chǎn)過程的要求，并且回答他們提出的有關生產(chǎn)方式的問題。哈默施密特說：“我們一直認為應該為這項工作多做努力。現(xiàn)在我們問自己，｀我正在做什么？我做得太過分？還是恰到好處？＇我們已經(jīng)開始思考，｀我是否需要那個零件？我是否需要遵循那條規(guī)則？那條規(guī)則有何好處？＇這與我們設定多高的質量標準毫無關系。”

????華爾街希望德國人加快思維速度。摩根士丹利添惠公司汽車行業(yè)分析員史蒂夫?吉爾斯基（Steve Girsky）表示，投資者已經(jīng)變得焦慮不安，他們期待著戴姆勒－克萊斯勒能夠證據(jù)雙方的合作有了有益的結果。吉爾斯基說：“合并比兩家公司獨立經(jīng)營要好。不幸的是，他們的時間已經(jīng)所剩無幾。”澤謝堅持認為合作是他扭轉克萊斯勒經(jīng)營狀況的關鍵所在，他說：“對我們而言，這是真正的價值，這是合并之后出現(xiàn)的積極結果。”

????鑒于克萊斯勒面臨的困境，這也許是到目前為止惟一一個積極的結果。

????譯者：錢志清 蕭艾