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????作者：阿萊克斯?泰勒 III (Alex Taylor III)

????忘掉今年創紀錄的銷售量吧。戴姆勒－克萊斯勒公司處在混亂之中。其他大多數公司也因價格大戰，利潤受損。快車道上的生活日趨艱難。

????那是一個大霧彌漫的日子，在底特律北郊，克萊斯勒集團（Chrysler Group）首席執行官吉姆?霍爾登（Jim Holden）坐在集團總部大樓 15 層的辦公室里，卻看到了積聚在汽車業上方的暴風雨。他斷斷續續地大聲列舉出各種各樣的問題：利率上升，油價高漲，生產能力過剩，價格壓力沉重，醫療保健與勞動力成本提高，美元堅挺。“坦率地說，我們面臨的競爭激烈程度是我們始料未及的，”霍爾登說，“我想這是全球性的問題。我從未見過一個有著巨大銷售量的行業會出現財務困難，而我們恰恰遇到了這樣的情況。我們的頭上正下著大雨，其他所有人的頭上也在下著小雨。”

????49 歲的霍登的預言竟如此準確，這恐怕連他自己也沒有想到。去年 11 月中旬，他丟掉了自己剛剛擔任了 12 個月的職位，被兩名來自戴姆勒─克萊斯勒公司德國方面的高級主管所取代。克萊斯勒曾是上一個年代最炙手可熱的汽車公司，然而如今卻成了新年代最大的敗筆。公司的問題形形色色，包括設計過時，車型更換不合時宜，營銷策略失敗，以及七月至九月的季度內高達 5.12 億美元的巨額虧損等。其他汽車公司也在困難中掙扎。因此霍爾登的問題切中要害：為什么汽車廠商在售出數量前所未有的汽車和卡車的同時，卻正在遭遇到｀財務困難＇呢？

????答案有多種多樣。汽車廠商在世界各地進行了極其迅速的擴張，如今它們擁有每年 8,000 萬輛的生產能力。在上升的市場中，這是不成問題的，此時額外的生產能力會使制造商能夠竭盡全力銷售汽車。但是當銷售開始下降時，過剩的生產能力就會成為一種負擔。為了賣掉盡可能多的汽車來抵銷成本，汽車廠商降低價格，這便擾亂了市場，迫使其他制造商如法炮制。盡管美國今年的小客車和輕型卡車銷售量可望達到創紀錄的 1,750 萬輛，但一位汽車業高級主管認為，如果不推行促銷措施，實際的銷售量會比這個數字低 200 到 300 萬輛。

????就像其他眾多行業的公司一樣，汽車廠商一直在通過建立聯盟、少數持股、股權交換、整體收購等方式進行整合兼并。目前只有六個超級汽車集團碩果僅存：通用汽車集團（General Motors），包括菲亞特（Fiat）、紳寶（Saab）、富士重工（Fuji Heavy Industries）、五十鈴（Isuzu）、鈴木（Suzuki）等公司；福特集團（Ford），它兼并了富豪（Volvo）、美洲虎（Jaguar）、路華（Land Rover）、馬自達（Mazda）等公司；與大發公司（Daihatsu）結盟的豐田集團（Toyota）；與三菱（Mitsubishi）和現代（Hyundai）結盟的戴姆勒－克萊斯勒集團（DaimlerChrysler）；大眾集團（Volkswagen），旗下包括塞亞特（SEAT）、斯柯達（Skoda）和奧迪（Audi）等公司；以及與三星汽車（Samsung Motors）結盟的雷諾－日產集團（Renault Nissan）。每一個集團都在世界各地銷售汽車；它們總共占了全球汽車銷量的大約三分之二。

????這六大集團的龐大規模和地理分布本應能讓它們不受經濟低迷的影響，并使它們能夠便利地實現向新產品和新技術的過渡。然而，汽車產業的涅盤之路卻出奇的艱難。盡管去年全球汽車銷量將會創下歷史紀錄，但幾乎沒有一家集團會創下利潤紀錄，而有幾家集團甚至已經出現了巨額的虧損。由于設計中的判斷錯誤、產品召回、不同公司間的文化沖突等問題，投資者一直在像蟑螂逃避日光一樣拋售汽車股。通用汽車、福特和戴姆勒－克萊斯勒的股票市盈率已經下降到了一位數。

????在過去的幾個星期里，《財富》雜志請這六家集團的高層主管對汽車業的狀況做出評價。他們各有各的看法，但每個人都同意，價格壓力仍將會極其沉重。通用汽車首席執行官里克?瓦戈納（Rick Wagoner）說：“汽車業的競爭是相當激烈的，并且將會繼續保持下去。”世界各地的經濟前景也并不喜人。瓦戈納等人預料，今年美國的汽車銷量將會下降 5%，即便汽車廠商用于鼓勵購車的促銷開支仍保持較高的水平。在歐洲，增長已經放緩，不同市場之間法律及貨幣壁壘的消失正在對汽車價格造成比在美國更為嚴重的壓力。亞洲各地在經歷了幾年前的金融崩潰后正在迅速復蘇，但日本經濟仍然疲弱，而南美的貨幣波動正在繼續導致虧損。

????其他的變化同樣令人不安。由于供過于求以及日本汽車廠商搶走了較多的業務，曾經支撐了美國三大汽車公司的皮卡和多用途運動型車的利潤正在下滑。像克萊斯勒公司炙手可熱的 PT 巡洋艦之類的交叉型汽車（這種車型兼具微型旅行車、多用途運動型車及小客車的特點）正在開始搶奪傳統汽車的銷售份額。技術正在迅速變化，而且并不是總能預見的。例如，美國汽車公司一心指望依靠燃料電池來減少廢氣排放和提高燃料經濟性。然而豐田公司和本田公司卻已經在銷售某些裝有更為先進的混合型動力系的汽車。不管哪一種技術最終勝出，設計一種新型的推進系統需要以十億美元計的投資。

????對某些人來說，所有這些問題只不過是又一個表明汽車工業更適合于 19 世紀、而不是 21 世紀的跡象，盡管汽車工業已經成為國民經濟的中流砥柱，并為億萬人提供了交通手段。批評者說，汽車行業被產量導向型的制造商所主宰，這些制造商情愿讓他們的工廠開足馬力生產，而不愿尋找創新的手段來為消費者提供服務，讓股東得到回報。他們的前面是一呼百應的工會，后面則是各自為戰但有政治聯系的汽車經銷商。在這種腹背受敵的情況下，他們繼續以過時的、而且不可避免地會斷送財路的方式做生意。

????為了證明這一點，批評者列舉了通用汽車、福特和克萊斯勒眼下正在展開的優惠大戰。首先，這些公司把產量增加到創紀錄的水平。然后，隨著不斷增加的車輛需求暫時得到滿足，它們便大幅削價，以消除過多的庫存。經過重新設計的車型剛剛出廠便要以便宜的出租價和低利息貸廉價銷售；而老一些的車型如林肯大陸（Lincoln Continental）等則已經推出了優惠高達 1.1 萬美元的各種促銷措施。為了激起消費者對落伍的奧茲莫比爾（Oldsmobile）系列汽車的興趣，通用汽車決定采用 12 個月內無需定金、無需月度付款和不計利息的條件銷售。一家競爭對手戲言道：如果你只能活一年的話，奧茲莫比爾是真正值得開的車。

????汽車廠商正在通過保護自己的市場份額打著一場必敗之仗。優厚的促銷措施不僅在短期內使利潤大幅減少，而且會損害未來的財務業績；事實上，促銷手段促使消費者提前幾個月購買汽車，從而減少了未來某個時候的銷售量。促銷手段也會全面抑制整個汽車市場的價格水平，使舊車變得不值錢，迫使汽車廠商降低出租汽車的價錢。單是克萊斯勒公司一家，在第三季度內就被迫將其出租汽車的價錢削減了總計四億美元。

????掌管一家汽車公司曾經是男孩子們夢寐以求的職業。還會有什么事情比管理一個制造人人都渴望購買的又酷又漂亮的產品的企業更好呢？如今的情況已經不是這樣了，而且并不僅僅因為今天速度最快的道路是信息高速公路。汽車公司首席執行官們必須解決一個錯綜復雜而又成長緩慢的行業中所出現的種種問題，與此同時他們還受到環保主義者、交通安全倡導者、律師以及政府監管人員的多方夾擊。關于他們中的某某人將要被炒魷魚的謠言不斷四處流傳，也就不足為奇了。

????《財富》雜志在底特律、紐約和東京對六大汽車制造商的最高行政人員進行了采訪。在采訪中，他們談到了今后這段可能是近十年里最艱難的時期里會出現的問題。

????戴姆勒－克萊斯勒

????假如今天舉行一場全世界最不受歡迎的汽車公司行政人員的選舉的話，于爾根?施倫普（Jurgen Schremp）會以壓倒性多數當選。投資者對他充滿怨恨，因為戴姆勒─克萊斯勒的股票價格從一年內的高點下跌了 46%。克萊斯勒公司的 131,241 名員工對于梅塞德斯公司（Mercedes）的主管擔任他們的首席執行官和首席經營官也不很高興。事實上，他們最擔心的事情已經成了現實：德國人已經接管了公司。56 歲的施倫普現在說，他一直就是這樣打算的。戴姆勒與克萊斯勒之間“對等合并”的種種說法不過是為了讓這宗交易能夠成功的借口而已。施倫普說：“這宗交易本質上是對等合并。不過，我們是生活在一個不斷變化的世界中的。”

????確實如此。克萊斯勒公司的常備車型如大切諾基（Grand Cherokee）吉普和道奇蘭姆（Dodge Ram）皮卡等正在迅速老化，而新推出的 2001 款微型旅行車也未能像以前的幾款車型那樣超越競爭對手。皮卡、旅行車和多用途運動型車曾經是克萊斯勒公司的利潤發動機，然而如今公司卻要依靠促銷手段來銷售，與此同時公司還一直承受醫療保健和勞動力成本方面的支出增長。施倫普坦言：“這是個令人不快的意外。”即便在他解雇掉霍爾登之前，施倫普也承認克萊斯勒公司的狀況“并不樂觀”。不過他接便申辯說，合并將會獲得成功。他一邊說，一邊揮動著一些圖表。這些圖表顯示，像在梅塞德斯與克萊斯勒的汽車上共用動力系之類的聯合項目可以大大節約成本。盡管據傳管理董事會的一些成員正在討論賣掉克萊斯勒公司的一部分，但施倫普以前曾決然地拒絕了這種想法。他說：“這是極端愚蠢的想法，我為什么要因為遇到了問題就拋棄一個極好的戰略呢？”

????在三菱汽車公司，施倫普也遇到了問題。戴姆勒集團在去年早些時候購買了這家日本公司 34% 的股權；從那以來，三菱出現了歷史上數額最大的上半年虧損，把公司預計的全年虧損額提高了一倍，并且承認隱瞞車輛缺陷記錄達 20 年之久。施倫普看起來并沒有過分擔憂。他說：“我總是把公司經營上暫時的挑戰與出色的戰略區分開來。我告訴我手下的人，每當有問題時，蹩腳的管理者知難而退，而優秀的管理者會解決它。”

????根據施倫普的估計，對于公司的經營和戰略而言，2000 年是一個出色的年份。梅塞德斯公司正在打破銷售紀錄，其 Smart 牌微型轎車在市場上正日益受到歡迎。戴姆勒─克萊斯勒集團通過購買韓國現代公司 10% 的股權加強了在亞洲的實力，憑借兩起大規模的收購鞏固了在重型卡車領域的地位，并采取行動賣掉了公司的航空航天業務。施倫普說，他工作的戰略部分已經完成，現在他準備卷起袖子，付諸實施。他最近在紐約市接受采訪時說：“我十分快樂、十分興奮，有很多事情要做。”但愿他明年能有多得多的時間呆在美國，與市場分析員和投資者交談以提升股價，并謀劃克萊斯勒公司的復興大業。

????福特

????即便是在福特公司因為凡世通（Firestone）輪胎問題公開之前，杰克?納賽爾（Jack Nasser）就已經是美國知名度最高的首席執行官之一了，他的密友中包括了從杰克?韋爾奇（Jack Welch）到澳大利亞同胞魯珀特?默多克（Rupert Mordoch）等各類產業大亨。此前他一直在不遺余力地投資像陸虎（Land Rover）之類豪華車型以及像赫茲（Hertz）租賃汽車之類資本密集程度不那么高的服務型業務，以便使福特公司擺脫低利潤率的大批量汽車業務。因此他幾乎不需要因為自己在有關“探險家”（Explorer）汽車的爭議事件中扮演主角而帶來的拋頭露面的機會，更不用說由此而來的壞名聲了。盡管如此，53 歲的納賽爾還是處在了舞臺中央，他在國會作證，設法召回了 650 萬個輪胎，并且親自主演電視廣告以恢復消費者的信心。

????盡管美國“電視演員公會”在近期內不會授予納賽爾會員資格，不過他還是得到了普遍的好評。而他宣布“探險家”汽車沒有過錯以及把翻車事故的責任完全歸咎于凡世通公司的抉擇所引發的爭議則要大得多。在一個星期五晚上，納賽爾在接受采訪時平靜而堅決地重申了這一點。他說：“我們的多用途運動型車很可能是同類車型中最結實的。凡世通制造的輪胎數以億計，不幸的是占總數很小一部分的輪胎存在缺陷。”翻車事故的不良后果仍在繼續，官司沒完沒了，人們要求制訂聯邦安全法，市場一片混亂。現行“探險家”車型的銷量在去年 10 月份下降了 16%。當福特公司今年初推出重新設計的車型時，如何在不失去老客戶的條件下設法吸引到新的客戶，將是公司面臨的一個棘手的難題。

????福特公司 1999 年賺了 72 億美元，這使它成為世界上盈利最多的汽車公司。但是保持這一名次需要下一番苦功。由于經濟的疲軟以及來自通用汽車和豐田的強有力競爭，福特公司利潤率很高的 F-150 皮卡車的銷售已經開始放慢。納賽爾承認：“競爭很激烈，但這是好事，因為它會分出優劣。”福特公司新推出的 Escape 交叉車型將使損失的利潤得到一些彌補，然而公司在歐洲的業務卻與通用汽車一樣，也正在賠錢，而且原因也大同小異。福特在亞洲的聯營企業馬自達公司也處在虧損之中，而在南美，盡管銷售量有所上升，但福特公司每賣出一輛汽車就要虧損大約 1,300 美元。

????納賽爾有過勇于接受挑戰的經歷，然而現在他所面臨的這個挑戰似乎尤其艱巨：他必須改善福特在世界上每一個地區的業績。如果他能夠妥善解決“探險家”汽車的問題，他將有希望在即將到來的經濟低迷時期使福特公司保持上升勢頭。

????通用汽車

????今年六月，47 歲的里克?瓦戈納被擢升為通用汽車的首席執行官，這使他成為這家世界最大汽車廠商歷史上最年輕的掌門人。當時他比公司歷史上的傳奇人物小阿爾弗雷德.?斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）上任時的年齡小八個月。斯隆是個外來者，他曾在一家軸承公司做事，后來這家公司被通用收購了。而瓦戈納一開始就在通用公司工作。除了擁有在紐約和底特律的工作經歷外，他還曾被派往巴西、瑞士和加拿大工作過。瓦戈納曾是公司董事長、前首席執行官杰克?史密斯（Jack Smith）的得力助手，協助他打贏了通用汽車在 90 年代初的翻身仗。瓦戈納的目標是不斷對這家公司進行微調，而不是大規模檢修。

????但是，盡管瓦戈納擁有大學運動員般無拘無束的性格（他打過大學籃球聯賽），但他正在公司內發出信號，要求員工不要滿足於現狀。他制訂了提高全球市場份額的進取的目標，解雇那些他認為沒有能力實現這些目標的保守的高級主管。瓦戈納要求通用汽車公司的員工最終能把斯隆 75 年前建立的內部競爭機制撇到一邊，而把關注的重點放在公司外發生的事情上。他在 11 月初接受采訪時說：“我們將用這種辦法來激勵員工。”

????盡管通用汽車公司的陣容是業界最龐大的（共有七家分公司，單是在美國就生產銷售 49 個車型），但公司缺乏使它們不斷推陳出新的資源。由于在國內的市場份額受到擠壓，在對產銷量較大的車型類別如小型轎車的業務進行改造之前，通用汽車只得把重點放在高利潤的部門（中型轎車、中型及大型多用途運動型車和皮卡車）。瓦戈納相信，通過消除產品重復現象以及讓經銷商銷售不止一個品牌的汽車，通用汽車能夠支持其所有的分公司，包括慘淡經營的奧茲莫比爾公司。

????在歐洲，通用汽車公司一直在賠錢，這是因為激烈的價格競爭和越界購車現象的增多，更不用說其跟不上潮流的產品了。瓦戈納堅信自己能使歐洲通用在明年實現收支相抵，他說，與菲亞特公司的結盟最終將有助于減低新產品和新技術的成本。通用汽車選擇購買其他汽車公司的小部分股權，而不是全盤收購。鑒于戴姆勒收購克萊斯勒帶來的問題，這看來是一項明智的策略。瓦戈納說：“我認為我們避免了另一家公司成為 100% 股權所有人時所出現的一些問題。”

????在日本，通用汽車與其聯營公司：富士重工（生產富士牌汽車）、鈴木及五十鈴──銷售的汽車數量超過了除豐田以外的任何公司。為了進一步加強在亞洲的實力，通用汽車正在與韓國破產企業大宇公司進行磋商，不過瓦戈納說這筆買賣的輪廓還不清楚。

????與通用汽車近年的一些掌門人不同的是，瓦戈納不僅希望改善經營業績，還希望能盡快實現。他說：“你不能光是制定一個十年計劃就干坐在一邊，說什么到第九、第十年時情況會變得好起來。如果前三年沒有搞好的話，你就沒有機會實施這些計劃。”盡管瓦戈納年齡不大，但他不大可能打破斯隆創下的擔任公司首席執行官長達 23 年的紀錄。不過如果他能使通用汽車重新成為一家與其全球性規模相稱的全球性企業的話，他自己也將青史留名。

????豐田

????當汽車業的其他企業都在向右急轉的時候，豐田公司卻在向左急轉。全球性整合？豐田正與其傳統的合作伙伴緊緊連在一起。賣掉零部件制造業務來增加收入？豐田正在加強與這些業務部門的聯系，而不是剝離這些業務。推出熱門的新車型？豐田寧可把力量集中在開設新的工廠上。

????雖然豐田公司是在按常識行事，但它在做這件事的時候卻往往表現出罕見的徹底性。今年秋天的早些時候，在豐田公司位于東京一僻靜街區的黑色花崗巖辦公大樓的第 16 層上，67 歲的董事長奧田碩做東在一間裝修簡樸的會議室請本文記者用午餐。主菜是用白面包做成的雞蛋色拉三明治。奧田碩一反常態，表情有點冷漠，似乎對談話心不在焉（談話是通過翻譯進行的），直到話題轉到豐田公司“乏味的汽車”時，情況才有所改變。“我們受到很多批評，說我們的汽車不夠酷，”奧田碩津津樂道起來，“因此我們決定把設計師和首席工程師派到國外去參觀取經，這樣的努力現在終于結出果實了。我們仍然被認為是一家十分保守的公司，這是我們需要改變的東西。”

????豐田的汽車夠“酷”了嗎？對于像 Echo 這樣的小型轎車來說，也許用“古怪”一詞來形容更為貼切。但是消費者似乎并不在意。幾年來豐田公司一直在不斷獲得美國的市場份額。如今在美國，裝上豐田公司標志的汽車數量幾乎與裝上“道奇”標志的汽車一樣多。豐田公司具有敏銳的市場意識，并且比其他任何公司更快地對潮流的變化作出反映。豐田的新款全尺寸皮卡車正從底特律汽車廠商手中搶奪銷售份額；今年秋天稍晚時上市的一款全尺寸多用途運動型車也可能會獲得成功。豐田在開創新的交叉車型概念方面一直走在同行的前列，例如其備受歡迎的凌志（Lexus）RX300 汽車。該公司還有兩款車型正在開發中：名為 Highlander 的越野/旅行混合車型和經過重新設計的 RAV4 汽車（一款越野/轎車混合車型）。

????在日本，豐田公司的經營狀況是有史以來最好的。憑借不落俗套的兩款新車型 Vitz 和 FunCargo，豐田獲得了超過 43% 的轎車銷售份額。由于歐洲人對本國汽車品牌的忠誠以及歐洲當地銷售商根深蒂固的勢力，歐洲市場多年來一直是埋葬豐田公司遠大抱負的墓地，但這種情況似乎正在改變。該公司首先將在法國建立一家新的裝配廠，它將使豐田在歐洲的汽車銷售量到 2005 年增加到 80 萬輛，市場份額從 3.5% 上升到 5%。

????豐田還開發了一種低排放混合型引擎，它采用了兩臺發動機，一臺是電動的，一臺是汽油的。公司已經在 Prius 牌汽車上安裝了這種引擎，這個牌子的汽車在美國和日本上市，每加侖行駛里程可達 48 英里。公司總裁張富士夫（Fujio Cho）說，豐田公司最終將會有 35% 到 40% 的汽車采用混合型動力系統，這一比例遠高于任何競爭對手的打算。（燃料電池已經主宰了有關環保型動力系的討論。但即便如此，10 年之內還沒有哪一家汽車公司會擁有在商業上切實可行的燃料電池。）

????在截至去年 9 月 30 日的六個月內，豐田公司的利潤率是 2.5%，這一數字差不多是該公司應達到的利潤率水平的一半。公司手里還閑置大量的現金。在美國，這種情況會使它成為主要的收購目標。不過投資者喜歡這樣：豐田公司股票的市盈率在 40 以上，這使它的市值比通用汽車、福特和戴姆勒─克萊斯勒三家加在一起還要大。奧田碩說：“我們是一家成長型公司，我們還有增長的余地。”

????也許全世界的其他汽車廠商也該開始向左轉了。

????雷諾－日產

????這是東京 10 月一個溫暖的傍晚，時間已是六點鐘，然而 46 歲的卡爾森?格恩（Carlos Ghosn）卻精神飽滿，就像一枝日本櫻花。“我們不比別人聰明，”他說，“我們只是在干這個行業中最基本的東西，但我們干得很認真，我們干得很快。”巴西出生的格恩為人謙遜但講求實效，他正在使一度運轉不靈的日產公司創造出驚人的業績。通過制定有關削減成本和提高生產率的量化目標并刺激員工實現這些目標，格恩開始救活一家曾被許多人認為不可救藥的公司的工作。更有甚者，他是在一個有著頑固拒絕變革和不喜歡外來者的死板商業規矩的國家里做這件事的。

????盡管在日本的銷售疲軟以及對公司不利的貨幣匯率，格恩正在率領多年來一直虧損的日產公司扭虧為盈。在到 2001 年 3 月 31 日結束的財政年度里，日產公司預計將實現 20.4 億美元的營業利潤，而一年前這個數字僅為 7.789 億美元。格恩削減了公司的日常管理費用，把采購開支降低了 10%，并且把全球營銷費用減少了大約 2.8 億美元。格恩說：“我們將開始良性循環，提高獎勵將改進業績，業績好會增加獎勵，而獎勵又再促進業績。但是說起來容易，做起來難。”于爾根?施倫普開始把格恩稱為他的“開路先鋒”。施倫普說，因為“他一直在日產公司做許多事情，現在我們在三菱公司作同樣的事情就容易得多了。”

????格恩在 1996 年的時候還幾乎是默默無聞，當時雷諾公司董事長路易?施魏策（Louis Schweitzer）把他從米其林輪胎公司（Michelin）挖了過來，任命他為雷諾公司的執行副總裁。格恩幫助這家法國汽車制造商扭轉了經營局面。在雷諾公司于 1999 年 3 月收購日產公司 36.8% 的股權之后，施魏策便把他派到了日產公司。格恩帶來了另外 16 名雷諾公司的高級主管，并且擬定了一個內容廣泛的“日產復興計劃”，其中包括一些以前在日本無法想象的大刀闊斧的措施：關閉工廠，裁減員工，中止與供應商的長期關系。通過使所有各方（包括日本政府）確信日產公司已經病入膏肓，格恩終于為他的計劃贏得了廣泛的公眾支持。

????成本的削減表明扭虧為盈初見成效，于是格恩現在正設法使日產公司的產品恢復活力。以前，由工程師們控制的日產公司在推出新車型時很少考慮它們能否賣得出去，對于能否盈利就考慮得更少了。格恩強調，在設計每一款汽車之前，必須確定其潛在顧客，而且車型的成本構成必須與其顧客群相適應。換句話說，日產公司將不再指望依靠 Sentra 之類的小型轎車賺到不切實際的利潤，此類車型所能賺取的利潤根本無法與 Maxima 之類的豪華車型相比。

????格恩說，恢復日產公司的聲譽需要時間，而這項工作在日本尤其困難。日產公司在日本的市場份額已經從 25 年前的 34% 下降到了 17%。“品牌的事情說起來是再容易不過的，”格恩說，“我們將逐步公布我們新的品牌特性和品牌承諾，與此同時我們會展示具體的樣車。我們需要一點時間。你沒有必要在三個月后就更新產品系列。到 2002 年，我們將會東山再起。”

????日產公司在美國的復蘇要快一些。今年的銷售量增長了 13.3%，賣得最好的是 Xterra 多用途運動型車，該車是專為酷愛運動的消費群體設計的。公司將增加其田納西組裝廠的產量，并打算在密西西比州建造第二家工廠，該廠將組裝一款新型皮卡車、一款多用途運動型車和一款微型旅行車，計劃在 2003 年供應市場。如果格恩能夠保持這一勢頭，他將會成為汽車行業最炙手可熱的行政主管。

????大眾

????另一家沒有參與 90 年代全球整合競賽的廠商是大眾公司。然而這只不過是因為它早已到達了終點。奧迪公司、西班牙的塞亞特公司以及捷克斯洛伐克的斯柯達公司早在 90 年代初就已成了大眾公司的一部分。在不同的汽車系列之間共用部件方面，大眾公司也早已先行了一步，因此，如今型號相同的奧迪、大眾和斯柯達車有著相當多的共同性。消費者似乎對這種雷同并不在意，而這種節儉的做法正在帶來效益：公司今年的利潤可望創下歷史紀錄。不久大眾公司將在共用部件方面再向前邁進一步，在不同型號的汽車上使用相同的組件，包括起動器、水泵、懸掛件等。

????大眾公司在四大洲的業務發展都十分強勁。在歐洲，其銷售量超過了所有的競爭對手，盡管該公司在德國也遇到了銷售下滑的問題。在美國，美國人現在購買的大眾車是他們在 70 年代停止對甲殼蟲汽車的迷戀以來最多的。從 1993 年起，銷售量一直在以兩位數增長，今年可望達到 35 萬輛，從而使大眾車的銷量遙遙領先于奧茲莫比爾汽車，并直逼水星汽車。大眾公司不久將推出一款與保時捷（Porsche）合作開發的多用途運動型車。大眾公司在巴西市場居于領先地位，明年該公司在巴西的財務業績可望隨經濟的好轉而獲得改善。在發展迅速的中國，該公司控制了 50% 以上的銷售量。

????不過，63 歲的董事長費迪南德?皮希（Ferdinand Piech）在 2002 年底退休前還有另外許多事情要做。由于梅塞德斯和寶馬（BMW）增加了在廉價汽車市場銷售的車型數目，而大眾公司是這一市場的王者，皮希正在提升公司產品的檔次。明年大眾公司將在其頗受消費者歡迎的帕薩特（Passat）中型轎車上安裝容積較大的八缸引擎，以便從這兩家以豪華車型見長的德國競爭對手手中爭奪銷售份額。而且由于大眾公司已經獲得了英國名車本特厲（Bentley）的品牌使用權，公司正準備在兩年后推出一款價格不太昂貴的本特厲車型。“我們一直在不斷提高我們的利潤基礎，”大眾公司管理董事會成員延斯?諾伊曼（Jens Neumann）說，“我們的競爭原則是：｀干得最好的公司將贏得勝利＇。”

????管理不同公司之間的聯盟對于超級汽車集團的主管們來說將是一項必不可少的技能。日產公司的格恩說：“不同文化、不同公司和不同職能之間的這種交匯是成功的關鍵。依我看，能夠最有成效地做到這一點的公司將是贏家。”法國人與日本人合作所取得的成績要優于德國人與美國人的合作，這完全出乎人們的預料。

????不管是格恩的成功，還是混合型動力汽車的出現，抑或是像“PT 巡洋艦”這樣獨具匠心的新產品，汽車業盡管規模龐大，有很大的惰性，仍然有能力給人帶來震動和意外。因此，盡管消費者喜好的變化、技術的進步以及國家經濟的興衰變遷將不可避免地導致混亂，但這樣的混亂幾乎肯定會伴隨意想不到的新情況，而這些新情況會使汽車業走入一個全新的方向。這使得汽車業六大集團的領導人更有必要繼續集中思想，見機行事，時刻準備應付前方出現的彎道。

????經過改進的新車型？

????美國銷售的每一輛多用途運動車的司機座前防曬板上，都貼有全國公路交通安全管理局的警示標志：“小心翻車。”翻車是多用途運動車發生重大事故的最常見原因，這是由這種汽車的高度和重量分布決定的。（轎車事故最常見的原因是正面碰撞。）因此，當福特公司的工程師幾年前開始重新設計“探險家”車型時，降低車輛在采取突然避讓動作后出現翻車的可能性成了改進工作的重要內容之一。（有缺陷的凡世通輪胎過了好長時間才成為公眾討論的焦點。）

????將于一月份發運給經銷商的 2002 年款“探險家”車型與以往的車型有幾方面的不同。新車型的寬度和重量都有所提高，并加長了前后輪之間的距離，以便容納三排座位。明年晚些時候，消費者將能給他們的 2002 年款“探險家”裝上電子傳感器。當車子開始打滑時，這些傳感器可以探測得到，并能啟動制動裝置，使車輛得到控制。消費者同時還能買到電子傾翻傳感器，它們能測出車輛是否正在傾斜以及傾角的變化速度。如果汽車即將傾覆，為了防止乘客被甩出車外，該系統將打開一個側窗氣囊，氣囊可保持膨脹狀態六秒鐘，這一時間遠遠長于常規氣囊。

????凡世通輪胎危機發生時，改進車型的開發工作已近尾聲，因此福特公司無法對設計作出相應的具體修改。但是福特公司有強烈的動機確保“探險家”在任何情況下爆炸（包括輪胎在高速行駛時）表現出卓越的性能。福特公司 1991 年以來已經在美國售出了 360 萬輛“探險家”汽車，這使它成為最普遍使用的乘用車輛之一。福特公司決不想丟掉這一特權。

????譯者：曹衛國