亞馬孫公司的美夢
????作者：卡特里娜?布魯克（Katrina Brooker） ????杰夫?貝佐斯降低了成本，確立了規章制度，竭盡全力將亞馬孫網上銷售公司變成一個精干高效的零售公司。然而，這還不夠，貝佐斯希望投資者把他的公司看作互聯網革命的典范。他們為什么要這樣看？ ????一年前，要讓杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）談賺錢有點就像要克林頓給性下定義那么難。去年秋天，有人問他亞馬孫網上銷售公司（Amazon.com）何時能贏利，他支支唔唔，轉彎抹角說了些關于不要“錯過互聯網上的大好機會”之類的話。在進一步的追問之下，他也只是含糊其辭地回答：“看看《今日美國報》（US Today）就知道了；它在經過 11 年之后才開始贏利?！?/p> ????今天，要想不讓貝佐斯談掙錢可就不容易了。確實如此。在前不久的一次一個小時的訪談中，“利潤”或者它的同義詞出現了 25 次之多，例如：“我們在為贏利而不遺余力地奮斗?！彼麍苑Q亞馬孫公司離贏利已經“如此之近”。他甚至確定了一個最后期限。他自豪地宣稱：“對于整個公司何時能贏利的問題，我們第一次在內部確定了一個目標?！必愖羲乖诮o亞馬孫公司 7,000 名員工的內部電子郵件中確定了這個目標，筆者看到了這份郵件。他在郵件中說：“我們確立了目標：我們將變為有一家贏利能力的公司。我們的目標是在……之前，使銷售額達到 50 億美元，毛利達到 10 億美元，獲得穩定的贏利能力?！必愖羲箘h掉了那個日期，理由是公司的政策不允許透露對財務狀況的預測。但是他的 7,000 名員工中有一位告訴我，這個日期是今年的圣誕節。 ????貝佐斯所以現在發表這些新的言論，其原因當然不是什么秘密。一年前，電子零售業一片紅火，貝佐斯被《時代》雜志列為當年的風云人物，他可以輕而易舉地消除人們對于利潤問題的任何疑問，那時，亞馬孫公司的股票每股 113 美元，比原始股高出 6,500％。但是，正如貝佐斯調侃地所說的那樣：“從互聯網的典范公司到互聯網的犧牲品似乎只有一步之遙。”去年，13 名華爾街分析員將該公司的股票降了級。去年夏天，一名證券分析員宣稱，這家公司有可能在 2001 年初之前資金告罄。《巴倫全國商業金融周刊》（Barron）的一篇文章甚至暗示，貝佐斯是一個騙子?，F在，貝佐斯的股票價格為 27 美元，比最高水平低了 76％，因此他必須大談特談贏利能力，不管他愿不愿意這樣做。 ????令人吃驚的是，貝佐斯的公司在過去五年總共虧損了 17.4 億美元，舉債 20 億美元，現在他關于利潤的言論看來竟然煞有介事。在過去一年中，他對亞馬孫公司進行了大刀闊斧的整頓，大幅削減開支，改變了公司文化，裁減冗員，雇用舊經濟人才教他六個西格瑪質量管理法和庫存管理，結果產生了一個精干而效益更好的零售商，大多數分析員都相信，到 2002 年底，這家公司準能贏利。如果不考慮它的股價比最高點低 76％ 的現狀的話，這看來是一個吉兆。但即便如此，投資者估計亞馬孫網上銷售公司的資產現在尚有 100 億美元，超過巴諾書店（Barnes & Noble）、凱馬特公司（Kmart）和彭尼公司（J.C. Penney）的資產總和。因此，當該公司即將贏利之際，有這樣一個問題令我們深思：它到底會變成一家什么樣的公司？亞馬孫能夠實現它曾經對我們描繪的夢想嗎？也就是說，它能夠成為第一家真正一流的新經濟公司嗎？抑或亞馬孫其實不過是一家很普通的零售公司？ ????我們將在下文再談這個問題。先來看看好消息：忘掉關于亞馬孫公司能否挺得住網上公司淘汰浪潮的夸大其詞的說法。它肯定能夠生存下來。這家公司今年將向 150 多個國家中的 2,500 萬消費者銷售近 30 億美元的書籍、滑板車、電視機、割草機以及其他許多產品。它的商標比漢堡王、箭牌口香糖或芭比娃娃更知名。此外，該公司還有九億美元的現金，花到 2001 年還綽綽有余。即使對亞馬孫公司持悲觀態度的人也承認，這家公司不會消失。桑福德?伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析員費伊?蘭德斯（Fay Landes）對該公司的股票評級是“低於預期水平”，她也斷言：“亞馬孫公司不會破產?！北M管蘭德斯預料貝佐斯不能按他在公司內部提出的限期實現贏利，但她認為該公司到 2002 年中期將達到收支持平。 ????這應當使貝佐斯感到鼓舞。這位前華爾街金融業的管理人對股票分析員的看法非常重視（盡管嘴上說的是另一套）。確實，正是分析員們使他在很早以前就認識到亞馬孫公司的行動必須改變。特別值得一提的，就是在 1999 年夏季，也就是說比去年四月的高技術股崩盤早整整九個月，一位分析員在與他的通話中向他提出了與此有關的一系列問題。去年一月離職的亞馬孫網上國際公司（Amazon.com International）前首席執行官基林?布蘭農（Kelyn Brannon）說：“人人都以為這些變化全都發生在今年的四月。其實我們在 1999 年 6 月的電話會議之后就看到了市場將向哪個方向發展。電話會議的調門、會議上提出的問題以及后來人們在私下的議論，全都變成了另一種調子。不再提極好的季度，不再提極快的收入增長，再也聽不到很多贊嘆。劈頭而來的都是尖銳的問題：“你能跟我談談毛利嗎？能談談你們經銷中心的經營效益嗎？” ????在此之前，貝佐斯和華爾街之間形成了一種互相欣賞的關系。華爾街一方以美林證公司（Merrill Lynch）的分析員亨利?布洛杰特（Henry Blodget）為代表，他在其 1999 年發表的題為“亞馬孫公司可以做什么？”（What Amazon Could Do）的報告中給亞馬孫的夢想下了定義。免卻了有形商店的開支和各種有關的問題，亞馬孫公司可以成為前所未見的贏利能力最強的零售商。據布洛杰特說，它的經營毛利可能增至 12％；而沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）的經營毛利只有 6％。會虧損嗎？他在該公司耗費了 1.38 億美元的那一個季度解釋，亞馬孫公司的虧損嚴格地說并不是虧損。他說：“亞馬孫公司是投資，而不是虧損?！?/p> ????在這種氣氛下，亞馬孫公司只有一個使命：提高銷售額。貝佐斯說：“我們最初的策略集中於一個目標，就是｀迅速擴大＇。我們將它印在野餐時穿的 T 恤衫上：前面印著｀迅速擴大＇，背后印著｀再吃一個熱狗＇?！崩碚摵唵味姓T惑力：一旦亞馬孫公司發展到足夠大的規模（布洛杰特、貝佐斯和其他相信這種理論的人從來都沒有說清楚多大為大），一家網上公司就會產生效益，也就是說亞馬孫公司就會開始賺錢。 ????“迅速擴大”或多或少也意味著隨意花錢。只要有助于公司發展，任何開支都是合理的。它那時沒有正式的預算。為了使銷售額上升，員工想花多少錢就花多少錢。如果完成一份十美元的訂單需要花 100 美元，那就花 100 美元好了。亞馬孫公司的一位過去的員工回憶說，他們經常要用專遞公司送東西，以確保客戶不取消訂貨。 ????網上百貨商店新開時都很鋪張。兩年來亞馬孫公司開辦了 31 種新業務，銷售玩具、電子產品、汽車、廚房用具以及其他許多產品。去年，這些新商店虧損達三億美元。項目經理喬納森?萊布隆格（Jonathan LeBlang）說：“如果我們知道將在某個時候進行拍賣，我們就會買一臺大一些的，貴一些的，本周就能到手的計算機，而不是買一臺小一些的，便宜一些的，但要三周后才能到貨的計算機?！睘榱舜_保那些商店中有足夠的寵物小精靈、烤架和游戲機，公司囤積了大量的存貨，這種做法導致了 1999 年第四季度注銷了 3,900 萬美元。 ????“迅速擴大”也使倉庫弄得一團糟。去年，該公司耗費大約兩億美元，在美國境內（從內華達州到肯德基州）建了七個發貨中心。采取這種做法的理由是，如果能夠有效地管好這三百萬平方英尺的倉儲空間，亞馬孫公司就能夠向與沃爾瑪百貨公司一樣多的顧客銷售商品，而成本只是沃爾瑪的一小部分。但是，當亞馬孫公司的新任經營主管杰夫?維爾克（Jeff Wilke）去年秋天第一次看到這些倉庫時，他驚呆了：它們簡直是一塌胡涂。貨架上擺放著殘次產品，來路不明的貨物沒人記得是誰下的訂單。有一次，來了一卡車的餐刀，誰也不知道這車貨來自哪里，去向何方，只好將它們放在那里?！拔覀儼阉鼈內袅讼聛?，因為我們只好留著，”維爾克說著，搖了搖頭?！拔覀儼阉鼈兎旁谪浖苌希炖镎f著｀我不清楚。最重要的是顧客。＇”到 1999 年 底，“迅速擴大”似乎仍原地未動：雖然銷售額上升了 169％，達到 16 億美元，但是凈虧損從 1998 年的 1.25 億美元增至 7.2 億美元。 ????但是事實是，為了使亞馬孫公司的開支得到控制，貝佐斯正在幕后進行著努力。實際上他是在六月份采取了一個關鍵性的舉動，當時他向舊經濟求助，聘用了布萊克－德克爾公司（Black & Decker）19 歲的奇才喬?加利（Joe Galli）。 ????首席經營官加利一上任，就雷厲風行地干了起來。他聘請了一批新經理，他們全都有舊經濟的背景：達美航空公司（Delta）、全國廣播公司（NBC）、聯信公司（AlledSignal）和美國微波通信公司（MCI）。他推動亞馬孫公司開始以舊經濟公司的模式調整其結構。他迫使公司制定正式的預算。他規定了一項開支審批制度。例如，購買一切大商品（計算機、發運設備等）都要經過最高主管（也就是加利）的批準。他聘請了維爾克采用六個西格瑪質量管理方法對發運中心進行管理。他還親自處理公司第一次裁員。去年一月份他將員工裁減了百分之二。 ????加利在公司是一個不太受歡迎的人。已經習慣了貝佐斯松散的領導方式的員工覺得加利粗暴強硬。他們抱怨說，他在抑制創造性，破壞亞馬孫公司融洽的公司文化。一位多少由于加利的緣故而離開亞馬孫公司的經理輕蔑地說：“他解雇那些人的手段太狠了?！边@位首席經營官去年秋天變得聲名狼藉，因為他取消了員工的免費的止痛藥和阿斯匹林。這些藥品不過是一些無足輕重的福利待遇，但是在大多數員工看來，加利的這一行動是他們痛恨他的種種原因中的典型例子。不滿的呼聲是如此強烈，公司只得在一周內恢復了這種福利。負責亞馬孫公司在美國的虛擬商店的總經理戴維?里舍說（David Risher）：“坦率地說，加利犯了一個錯誤。這就像……嗨，你們知道，員工確實花很多時間在計算機上，他們需要這些藥品?！奔永谄咴路蓦x開了亞馬孫公司，就任 VerticalNet 公司的首席執行官。他堅持說，他在亞馬孫公司采取的行動都是為公司好。他說：“有些行動會不受歡迎，因為每一次實行更嚴的紀律，人們就得改變他們的行為。” ????雖然受到指責的是加利，但后臺人物卻是貝佐斯。當有人問及加利的問題時，貝佐斯為管理班子做了辯白：“高級管理班子的意見是非常一致的，我們確切地知道我們想要干什么?！倍?，自加利走后，貝佐斯也沒有就此放松。爭取“迅速擴大”的日子一去不返了。貝佐斯的新格言是“掙一些大錢，寶貝。”員工不再設法增加銷售額，而是想辦法省錢。項目經理萊布隆格說：“因此，如果一個項目有兩種方案可以選擇的話，例如兩個星期用 200 美元或三個星期用 100 美元，在一年半前，我們會選擇前者?，F在我們選擇后者。”現在每一個部門都必須為支出精打細算。每一個部門每周都要開會檢查一遍賬目。管理人員也必須寫出經營計劃，提出具體的財務期限和預期的銷售目標及毛利。網上軟件商店的產品經理布賴恩?伯特威斯爾（Brian Birtwistle）說：“現在我們有了制度。你必須為每一件事情制定計劃，例如今年進行哪些營銷活動；準備推出什麼新舉措；如何確保實現那些目標?！甭犉饋硐袷谴髮W里的商業 101 初級課程，確實也是如此。為了學習損益帳、資產負債表和現金流動分析等基礎知識，亞馬孫公司的員工現在開始在西雅圖公司總部學習財務 101 課程。學完這門課程，他們還要接著學財務 102 課程。 ????10 月份，該公司已向華爾街證明，它已經吸取了自己的教訓。分析員原先估計，第三季度它的股票每股將下跌 33 美分，但它只下跌了 25 美分。經營虧損占銷售額的比例從 22％ 降到了 11％。毛利達到了公司有史以來的最高水平，從一年前的 20％ 升至 26％。更重要的是，書籍/音樂/錄相部門實際上已經贏利，從四億美元的銷售額中獲得了 2,500 萬美元的利潤。華爾街立刻對它括目相看，第一次給了亞馬孫公司的股票一個推力，將它抬高 28％。林肯資本公司（Lincoln Capital）的分析員戴維?波內曼（David Ponneman）說：“他們取得了巨大的進展。我相信，亞馬孫公司有潛力成為世界上最成功的零售商之一。” ????林肯資本公司握有亞馬孫公司百分之五的股份。因此，如果問一下他們到底對這項投資有什么樣的看法是公平的。老實說，如果投資亞馬孫公司的結果并不比一般的零售商（凱馬特公司、彭尼公司、西爾斯公司）更強，那就是一種不明智的投資。凱馬特公司的股價總值是其銷售額的 0.2 倍；按這個水平計算，亞馬孫公司的市值將會從 100 億跌到 5.4 億美元。即使亞馬孫公司真的成為“世界上最成功的零售商之一”，就像沃爾瑪百貨公司，那也仍然是一項壞的投資。因為沃爾瑪的股價總值是 2000 年銷售額的 1.2 倍，按此計算，亞馬孫的市值會減少到 30 億美元。 ????所以，貝佐斯知道他必須證明亞馬孫公司根本不同于普通的零售商，根本是另一種更好的東西。下面是他喜歡提的一個理由。 ????他說：“電子商務的基礎是技術，與零售商業相反，后者的基礎是房地產。房地產會變得越來越昂貴，技術卻變得越來越便宜。這是對電子商務的基本分析。”貝佐斯爭辯說，在現實世界里，沃爾瑪百貨公司每開設一個新商店，它就會帶來一系列新的開支：房租、銷售人員、電費、現金出納機，等等，等等。相反，當亞馬孫公司新開一個網上商店時，它沒有這些開支。過去幾年中，公司的主要開支是用于它的基本建設：網站、發運中心、服務器及客戶服務中心。這些基礎起著一種電子商務土壤的作用，它們使亞馬孫公司能夠銷售差不多所有的東西，例如電子產品、廚房用具、鐵鏟，而無需增添一大筆新開支。相反，如果塔吉特公司（Target）想銷售割草機，它就必須支付增加的場地費和銷售人員的工資，而亞馬孫公司只需要在其網站中增加一個目錄就行了。 ????然而，這只是理論。問題在于它也像“迅速擴大”一樣漏洞百出。電子零售并不能以不變應萬變，亞馬孫公司自己的慘痛教訓證明了這一點。事實上，亞馬孫公司每開設一個新的網上商店，它就要付出一筆全新的開支。 ????就拿亞馬孫公司的網上電子產品商店來說吧。這個商店始創于 1999 年 7 月，在大張旗鼓地進行了宣傳之后，它成了該公司僅亞于其網上書店的第二大商店。但是銷售電子產品完全不同于賣書。書的體積小，運費便宜，貨架期長，而且它們的供應商數量非常有限。電子產品的包裝形狀各種各樣（如電視機，有 13 英寸的，65 英寸的，還有平角屏幕的）；它們的貨架期短（誰想要買去年的電視機？）；運費也很貴（例如，大屏幕的電視機需要特殊的發運）。此外，電視機的生產商有十多家：索尼、Uniden、先鋒、JVC、東芝、康佳。而先鋒、JVC 和松下等公司不愿意因為與亞馬孫公司做生意而疏遠它們目前的經銷商，所以，它們不向亞馬孫公司出售產品。 ????由于上述原因，亞馬孫公司創辦電子產品商店時不得不增加大量開支。它必須加價百分之五向轉售商購買先鋒、松下和 JVC 的產品。它還必須重新設計其倉庫，以存放笨重的貨物（如家庭影院或者重 70 磅的電視柜）。為了同當地的電子商店競爭，它必須雇用服務人員上門幫顧客安裝 DVD 播放機或者 TiVo。更重要的是，它還必須進行廣告宣傳，少了還不行。實際情況是，在網站貼上出售電子產品的標簽并不足以使向亞馬孫公司購書的人也去買它的電視機。事實上，桑福德?伯恩斯坦公司所調查的一群書籍購買者說，他們甚至不知道這個網站還賣別的產品。37 歲的軟件工程師史蒂夫?馬丁過去四年一直在亞馬孫公司購買書籍和軟件，他說：“我大概不會向亞馬孫公司購買電視機。你花那么多的錢，它送來了，但是可能出問題，你還得請當地的公司派人來修理?！?/p> ????玩具、廚房用具、五金、游泳池和庭院設備以及其他五花八門的商品也有電子產品一樣的問題。亞馬孫公司每增加一項新業務就碰到一系列獨有的問題，這些問題又帶來了一系列新的開支。亞馬孫公司廚具部門銷售尤里卡公司的吸塵機，但是它與這家公司并沒有關系，因此只好向轉售商購買。要了解該公司出售園林拖拉機及其他數千種商品的草坪用具部門的情況嗎？想一想《呼嘯山莊》（Wuthering Heights）的讀者與開除草機的人之間會有一種什么增效作用。1999 年亞馬孫公司原來是把玩具作為一項大規模的新業務，但是它的經營情況卻是糟糕之極，該年注銷的 3,900 萬美元大部分便是因為玩具存貨過多造成的（該公司八月份與反斗玩具公司建立了合伙關系。）在亞馬孫公司向海外擴展之后，這些問題也變得更其嚴重。今年，亞馬孫公司在法國和日本設立了網站。因此，它必須為增建兩個發運中心、在兩個大陸雇用兩批新人、弄清不同的稅則以及其他種種問題支付開支。這些開支還沒有包括為這些新網上商店進行廣告宣傳的費用──這筆開支令人難以忘記，因為該公司去年的廣告開支高達 2.24 億美元。 ????實際上，一如實體零售商店一樣，亞馬孫公司的開支看來也是隨銷售額的增加而上升。例如，在去年頭九個月中，亞馬孫的銷售額比上一年同期增長了 86％；而它為將顧客的訂購品送上門所付出的開支（該公司最大的一筆開支）上升了 118％。毫不奇怪，亞馬孫公司的毛利被擠壓得像現實世界的零售商店的一樣緊。正如貝爾斯登公司（Bear Stearns）的分析員杰夫?費基（Jeff Fieler）所說：“我們還是正視現實吧，這家公司仍然是一個零售商，毛利并沒有那么高?！睋愖羲贡救说恼f法，到亞馬孫扭虧為贏之日，它的毛利將達到 20％。沃爾瑪百貨公司的毛利是 22％；Best Buy 公司為 20％；巴諾書店為 28％。最樂觀的分析員現在估計，到亞馬孫公司能夠贏利時，它的經營毛利大約為 6％。這個業績算很不錯；事實上，從沃爾瑪百貨公司到塔吉特公司，能實現這一目標所有的零售商都會很滿意。唯一的問題是，這個數字只及布洛杰特提出的目標的大約一半；這離實現夢想還遠著呢！努德斯特倫網上公司（nordstrom.com）的首席執行官丹?努德斯特倫（Dan Nordstrom）說：“期望太高了，它超出了亞馬孫公司能達到的能力?！?/p> ????貝佐斯當然反對這種悲觀論點。他在回答關于亞馬孫公司前途問題時說：“現在只是一個開頭。我們還非常不成熟，甚至可以說還不像一個十來歲的孩子。我們的目標是要成為世界上最徹底地以顧客為中心的公司。我們將提高這種全心全意為消費者著想的公司的標準?！?/p> ????貝佐斯的美夢過去曾吸引了投資者，還可能再一次吸引他們。但是，要想阻止現實逐漸打破這個美夢，看起來是越來越難了。 ????譯者：吳學華 相關稿件
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