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????作者：丹尼爾?羅思（Daniel Roth）

????一些經(jīng)理為自己確立了很高的目標：使他們的公司成為業(yè)界的強者，開發(fā)改變世界的技術(shù)，甚至以他們的名字為業(yè)界格言命名。克雷格?巴雷特（Craig Barrett）就是這樣一個人。巴雷特以溫柔、快速、平淡的調(diào)子說：“到我在這里的任期結(jié)束時，我希望人們會說：｀天哪，巴雷特竟然能使英特爾公司一直處于計算業(yè)活動的中心；英特爾仍然是高技術(shù)增長公司；英特爾仍然是全世界最看重的公司之一；英特爾干得很好；英特爾是理想的工作之地。＇這是我希望在離開時留下的財產(chǎn)。”

????巴雷特是英特爾公司第四任首席執(zhí)行官。第一任首席執(zhí)行官羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）如果還活著的話，幾乎肯定會因為發(fā)明了集成電路而獲得今年的諾貝爾獎。第二任首席執(zhí)行官戈登?穆爾（Gordon Moore）指出計算機芯片的計算能力每過 18 個月提高一倍，因此創(chuàng)立了穆爾法則。第三任首席執(zhí)行官安迪?葛魯夫（Andy Grove）使英特爾公司成為世界上最強的公司之一，使其股票成為無數(shù)投資者必買的股票，使微處理器從復(fù)雜的 PC 內(nèi)置元件成為名牌產(chǎn)品。在葛魯夫擔任首席執(zhí)行官的大部分時間里，你買計算機必買內(nèi)置英特爾公司芯片的計算機。

????所以，相比之下，巴雷特希望留下的業(yè)績似乎有點平淡。但是，仔細看一看英特爾公司今天的情況，你會意識到他的目標實際上高得令人難以置信。諾伊斯、穆爾和葛魯夫建造的公司最近受到重大打擊。先是外界的威脅，PC 增長放慢，像 Transmeta 公司這類新的競爭者開始向芯片巨頭挑戰(zhàn)。接著發(fā)生了更加令人震驚的事：公司內(nèi)部出現(xiàn)問題。僅在過去六個月，英特爾公司就收回了所有最快的奔騰 III 芯片，取消了計劃上馬的一種稱為 Timna 的低檔芯片，關(guān)閉了與 SAP 公司共同擁有的一家應(yīng)用軟件服務(wù)公司，發(fā)出它第三季度的收入達不到華爾街預(yù)測的警告。英特爾公司極大的自負在二月遭到打擊，足以夸耀的最快處理器生產(chǎn)商的地位輸給了一度輝煌的 AMD 公司，直到 11 月推出奔騰 IV 才重新奪得領(lǐng)先地位。在 90 年代收入的增長復(fù)合年率為 25％，今年很可能只達 17％，為 340 億美元；經(jīng)營利潤以往每年增長 33％，現(xiàn)在很可能只增長 11％，為 110 億美元。至少有幾位證券分析員認為 2001 純利潤實際上可能下降。難怪華爾街把它的股票輾得粉碎。英特爾股價從去年八月達到 52 周最高的 75.81 美元以後，到去年底下跌了約 45％。相比之下，標準普爾 500 指數(shù)同期只下跌 9％。

????不管用哪種定義衡量，這些都不是“活動中心”。正是因為這個原因，巴雷特一直在努力重新定義他公司自己的中心。在擔任首席執(zhí)行官的 32 個星期中，他用 85 億美元進入了快速發(fā)展的通信和網(wǎng)絡(luò)市場的新業(yè)務(wù)──從生產(chǎn)路由器和集線器的芯片和移動電話的內(nèi)部元件，到出售英特爾牌子的服務(wù)器。他讓公司進入服務(wù)業(yè)，在全世界成立了七個存儲和發(fā)送網(wǎng)站內(nèi)容的中心。他開始拆除英特爾內(nèi)部那種所有決定必須經(jīng)葛魯夫批準的嚴格的等級制度。正如投資者看到的，這一切都不容易。的確，巴雷特要達到他的目標（他只再給自己四年的時間），道路可能只會越來越艱難。

????在圣克拉拉秋天一個怡人的早晨，巴雷特在英特爾公司稱為“主樓”的建筑第五層的一間小會議室里。他身材魁梧，高 6.2 英尺，有一度作為斯坦福大學(xué)田徑明星的體魄。他走路很快，弓形腿。但他講話無自吹自擂之意，跟他交談就像同一位有教養(yǎng)的參議員喝茶。最近的一次訪談開始五分鐘談了他在蒙大拿一萬英畝的莊園里各種可獵與不可獵動物。他靠在會議室的椅子上，說：“我?guī)啄昵叭ゴ蝼缏梗渲辛艘恢淮篦缏埂！彼┲鴮捤傻拈L褲，襯衫敞開著領(lǐng)，一件從梅西百貨商店買來的黃色絨面革茄克掛在小房間的外面。“我不知道能不能再射中一只麋鹿，不過在山上奔跑，潛近麋鹿和白尾鹿很有意思。莊園里有許多黑尾鹿，可你不能得到黑尾鹿的尾巴。所以我們馴養(yǎng)了黑尾鹿。車開到離它們?nèi)⑺氖⒊咚鼈儾排茏摺！比缓笥终劻藥追昼娏謽I(yè)局的問題，巴雷特才把注意力轉(zhuǎn)到公司業(yè)務(wù)上。

????這就是要改變英特爾公司的首席執(zhí)行官嗎？

????就在過廳的另一頭是一個有著領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的人。在同一天，安迪?葛魯夫坐在他的小房間里，穿著黑色圓翻領(lǐng)衫。 1998 年他從首席執(zhí)行官變?yōu)槎麻L，但他實際上并沒有退下來。他每周工作 40 小時，參與重要的業(yè)務(wù)討論，尋找新技術(shù)，充當公司內(nèi)部顧問的角色。他的秘書告訴他有個叫丹的人打來電話。他隔著小房間的墻大叫：“該死的，我兩周前就給他打電話了！”然后他要她把原話轉(zhuǎn)告那個人（她沒有）。

????但是，問一問英特爾公司的人，你會得到有關(guān)這兩個人的同樣的評價：巴雷特要求更嚴，更敢冒風(fēng)險。英特爾公司網(wǎng)絡(luò)通信集團的負責人馬克?克里斯坦森（Mark Christensen）說：“｀推動＇是描述他的一個適當?shù)脑~。巴雷特真的推動我們增長。他推動我們大力進取，冒一些風(fēng)險。”

????是葛魯夫的多年叫嚷使克里斯坦森這樣的人產(chǎn)生了錯覺嗎？不是。巴雷特實際上比葛魯夫更加咄咄逼人，只不過表現(xiàn)形式不同罷了。巴雷特文靜，葛魯夫愛大聲叫嚷。葛魯夫好對抗，巴雷特愛追獵。葛魯夫的氣質(zhì)適合英特爾公司一心一意集中于 PC 市場的年月；然而，在英特爾公司力求重顯本色，像從前那樣叱風(fēng)云的時候，巴雷特的氣質(zhì)可能正是英特爾公司所需要的。一位前經(jīng)理說：“巴雷特是一位比較善于協(xié)作的思想家。他會挑戰(zhàn)你的理論，明顯地迫使你說出你擔心的事，但他不會揮舞指揮棒，說：｀就這樣做。＇”

????葛魯夫從 1985 年使英特爾公司擺脫存儲芯片業(yè)務(wù)以來，揮舞指揮棒只為一個目標：使英特爾公司成為頭號微處理器供應(yīng)商。他如愿以償。英特爾公司的處理器占了全世界便攜及桌上計算機的 80％ 以上。但是，過去幾年這個目標吸引力降低了。消費者和公司開始懷疑每年給他們的 PC 升級有多少用處。從 1994 年到 1999 年，第三季度 PC 的銷量平均每年增長 20％；今年銷量增長降到 16％。分析員估計 PC 的公司市場今后兩年每年的增長不會超過 10％。一位前英特爾的經(jīng)理把公司繼續(xù)追求主宰微處理器市場說成是“爭奪墳地之戰(zhàn)”（盡管它的毛利達到驚人的 70％ 以上）。

????正如過去五年活著的人都知道的，現(xiàn)在的戰(zhàn)場是在互聯(lián)網(wǎng)。消費者和公司都在努力想出更好、更快的方式進入網(wǎng)絡(luò)，存取自己的數(shù)據(jù)，互相聯(lián)系。穆爾定律的光澤被以 3Com 公司的創(chuàng)始人鮑勃?梅特卡夫（Bob Metcalfe）命名的梅特卡夫定律所遮蓋。梅特卡夫定律大致的意思是，聯(lián)入網(wǎng)絡(luò)的人越多，網(wǎng)絡(luò)越強大。隨著網(wǎng)絡(luò)占據(jù)最前面的中心位置，芯片銷售緊跟其后。想一想， 1994 年 PC 所用芯片占所有芯片銷量的 40％，現(xiàn)在占 25％。在同一時期，能分析和指導(dǎo)數(shù)據(jù)的通信芯片銷量從 15％ 上升到 21％ 以上。根據(jù)梅特卡夫定律，重要的是網(wǎng)絡(luò)怎樣把人聯(lián)系起來，而不是 PC 運算多快。

????巴雷特希望加入網(wǎng)絡(luò)世界。但是把互聯(lián)網(wǎng)作為一種經(jīng)營計劃就像網(wǎng)絡(luò)使用者在網(wǎng)上漫游：沒有明確進入的地方，沒有明確要去的地方。所以巴雷特重塑英特爾，使之更像網(wǎng)絡(luò)，不那么集中，但是適應(yīng)能力強得多。

????從 1993 年以來巴雷特就一直是葛魯夫指定的接班人。所有的業(yè)務(wù)活動都得先經(jīng)過他，然后才到葛魯夫那里。他 1998 年成為首席執(zhí)行官時，重整了公司的組織結(jié)構(gòu)，提高了它的競爭性。他讓五位高級經(jīng)理處理各個領(lǐng)域的事務(wù)：聯(lián)網(wǎng)，無線，新業(yè)務(wù)（網(wǎng)站寄存，即網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容儲送中心），通信，當然還有微處理器，并告訴他們要使各自的部門成為他們那個領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先者。

????巴雷特說：“五年前我們都沒有看到互聯(lián)網(wǎng)。人們請我預(yù)測五年或者十年後的情況。我說：｀啊，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟很好，它會繼續(xù)促進 PC 和服務(wù)器的增長；語音通信很好，它會繼續(xù)促進移動電話的閃速內(nèi)存（芯片）和處理器的增長；聯(lián)網(wǎng)很好，因為那是互聯(lián)網(wǎng)的支柱。＇所有這些領(lǐng)域都會增長。我只希望我們的新業(yè)務(wù)每年增長 50％。我要讓其他部分自己照顧自己。”

????這是巴雷特典型的做法：推動但不具體說明把最大的推動力放在什么地方。擔任過教授的巴雷特喜歡確定框架和目標，而不是列出具體項目。他在 1999 年把主管所有電子商務(wù)的任務(wù)交給英特爾公司的首席財務(wù)官安迪?布賴恩特（Andy Bryant），但不愿確切地說明他認為電子商務(wù)是什么。布賴恩特研究了這個問題，同英特爾公司內(nèi)外的人進行了交談，然后對巴雷特說，要做的工作比巴雷特想的大得多--英特爾公司在兩年內(nèi)全部實行電子商務(wù)。巴雷特對他說：“你有授權(quán)。鼓起勁來。”所以現(xiàn)在除了首席財務(wù)官外，布賴恩特還負責其他許多事情，包括處理公司每月 20 億美元互聯(lián)網(wǎng)銷售的系統(tǒng)和使工人方便地兌現(xiàn)認股權(quán)的在線系統(tǒng)。布賴恩特說：“葛魯夫任首席執(zhí)行官時，巴雷特是他的首席運營官。克雷格基本上是把首席運營官的職務(wù)分散。他希望手下有各種不同的人。”

????巴雷特的確說過，他到 65 歲退休，但他還沒有著手指定接班人。看來他正在企業(yè)負責人中搞一種類似通用電氣公司的競賽。他說參加競賽的有五個人：布賴恩特、新業(yè)務(wù)集團主管格里?帕克（Gerry Parker）、英特爾設(shè)計業(yè)務(wù)集團主管保羅?奧泰利尼（Paul Otellini）、銷售和市場推廣經(jīng)理肖恩?馬洛尼（Sean Maloney）以及技術(shù)和制造集團主管邁克爾?斯普林特（Michael Splinter）。這就是克雷格的英特爾：堅韌，頑強，有很強的競爭力。

????實際上，這個班子就像他的翻版。巴拉特在旅行時從不停息。他住在亞利桑那州，星期五和星期一在那里工作，其他幾個工作日在圣克拉拉，另外每月至少有一個周末在蒙大拿三灣牧場度過。這只是他在美國時的活動。去年四月到十二月，巴雷特去過 30 個國家，拜訪國家元首，檢查技術(shù)，會見海外顧客。他乘商用飛機，在一個國家逗留的時間不超過 24 小時，迫使手下人員只帶隨身攜帶的物品，并且期望每一個人在進入一個國家前就了解這個國家的詳細情況。在公司內(nèi)部，人們把這種旅行稱為“死亡之旅”。

????巴雷特上升到公司最高地位有一點最令人意外，那就是他在公司開始工作時一敗涂地。那是在 1973 年，當時巴雷特是斯坦福大學(xué)材料工程教授。34 歲的他已經(jīng)寫過這個課程的教科書（稱為《材料工程原理》，現(xiàn)在還在使用），被認為是解決問題的天才。早上與同事一起喝咖啡必然會吸引來渴望聽他講演的工程系研究生和本科生。但是巴雷特希望節(jié)奏超過大學(xué)生活允許的程度。所以，那年他在英特爾工作的一個朋友打電話想雇他當顧問時，他就欣然接受了。

????英特爾公司當時有一個問題：裝存儲芯片的小陶瓷件出了毛病。陶瓷件遇熱產(chǎn)生濕氣，冷卻時內(nèi)部就成了小小的熱帶雨林。水浸透陶瓷件的鋁襯里，損害 1103 號存儲芯片，而這種芯片占公司前一年 2,300 萬美元收入的 90％。公司已經(jīng)生產(chǎn)了數(shù)十萬件這樣的陶瓷件。巴雷特必須設(shè)法挽救庫存的芯片。

????每次葛魯夫（當時任負責生產(chǎn)的副總裁）在過道里看到巴雷特就會問工作進展得怎么樣了。巴雷特回答有進展，葛魯夫會指出，這個問題使公司一小時損失 24,000 美元。對一個當時年收入 6,600 萬美元的公司來說，這是一個大數(shù)字。巴雷特回憶：“葛魯夫非常喜歡這樣說。”他最終的解決辦法是用激光在陶瓷件上鉆一個洞，然后把水烘出來，結(jié)果毀了大部分芯片。

????巴雷特離開了英特爾，重返學(xué)校。但是英特爾的人對他的印象不錯，請他回去。（新業(yè)務(wù)集團的總經(jīng)理帕克回憶說：“這其實真的是一個聰明的點子。只有斯坦福教授能想出來，搞制造的人是想不出來的。”）六個月后，巴雷特回來了。再也不走了。他那年 35 歲。

????他在制造部門步步上升，但是過了十年才出名。在 80 年代中，日本人以更低的成本生產(chǎn)更多的芯片，猛烈擠壓英特爾公司主要的存儲芯片業(yè)務(wù)。英特爾公司招架不住，退了出去，轉(zhuǎn)而集中于微處理器。現(xiàn)在它在微處理器領(lǐng)域也開始丟失陣地。負責制造的巴雷特抓住工廠的經(jīng)理，把他們?nèi)M一架開往日本的飛機，要他們弄清楚日本人怎樣做事。他實地考察過重要的制造和加工場所：施樂公司、愛普生公司，甚至一些魚市。他迫使英特爾公司意識到有辦法擊敗日本人，辦法就是像日本人那樣嚴格。帕克回憶說：“聽到有人不是說退出制造行業(yè)真的感覺新鮮。他消除堅冰，使我們的制造集團勇敢地站起來說，我們知道怎樣辦廠，而不是躺在那里讓日本人擊敗。他讓他們行動起來。巴雷特帶來了一種激發(fā)競爭的｀我能行＇的態(tài)度，取代那種｀我們不行，讓我們承包出去＇的態(tài)度。”由此產(chǎn)生了公司內(nèi)部所講的“分毫不差的復(fù)制”：要求英特爾公司所有制造工廠一模一樣：從墻上的涂料到室內(nèi)的溫度和車間引水管的口徑。英特爾公司本來就是一艘控制嚴密的船，命令自上而下傳達。巴雷特要求那些命令不折不扣地執(zhí)行。

????葛魯夫注意到了。1993 年，根據(jù)巴雷特在改造制造部門上的成功，他提升巴雷特為首席運營官，向公司表明首席執(zhí)行官的位置非巴雷特莫屬了。葛魯夫說：“巴雷特干了所有要他干的事，并且干得很棒。作為技術(shù)和制造部門的負責人，不管怎樣，他管著半個公司。所以他有這方面的經(jīng)營經(jīng)驗。他是一個很有才智的人，一個精明能干、有吸引力的人。人們希望追隨他。他有一種重要的氣質(zhì)，我稱為領(lǐng)導(dǎo)人的氣質(zhì)，這是你無法用語言描述的。有時你能從一些人的身上感受到。我和穆爾都從巴雷特的身上感受到。”

????1998 年 3 月巴雷特被指定接替葛魯夫的位置，他一下子意識到他不再只是與一個企業(yè)天才工作，人們期望他成為一個企業(yè)天才。他說：“我非常不安。看一看在你前面的是什么人：鮑勃?諾伊斯、戈登?穆爾和安迪?葛魯夫。你能拿出什么來？”

????英特爾公司的董事會也有類似的擔心。在葛魯夫開始為巴雷特游說時，外界的董事開了一次會。所有的人都認為巴雷特在公司干得很好。但是葛魯夫具有遠見，思維超過競爭者；巴雷特是搞制造的。巴雷特原封不動地復(fù)制；葛魯夫徹底摧毀。從 1974 年以來一直是公司董事的佛羅里達大學(xué)校長查爾斯?揚(Charles E. Young)回憶：“對巴雷特有沒有能力決定戰(zhàn)略有一些疑問。他具備擔任首席執(zhí)行官所需要的能力和廣闊的視野嗎？”

????巴雷特得到這個位置，并且很快驅(qū)散了董事會對他的任何懷疑。他一上任馬上就開始做一件不像英特爾公司所做的事：收購公司。一位要求不透露姓名的前經(jīng)理回憶：“那是令人激動的時候。當時提出的論點是，我們是一家有 2,000 億到 2,500 億美元（市值）的公司，怎樣才能達到 5,000 億美元？如果我們不得不做土豆片的生意，那就去做。”巴雷特明智地決定朝激動人心的領(lǐng)域即聯(lián)網(wǎng)和通信進發(fā)。他知道這是切實可行的。畢竟英特爾公司已經(jīng)有了制造效益，知道怎樣設(shè)計硅。它還有 106 億美元的現(xiàn)金。

????巴雷特非常清楚這個行業(yè)的發(fā)展方向。他缺少的是收購公司的框架。所以他在公司內(nèi)部建立了一個由一些關(guān)鍵人物組成的班子，派他們向掌握收購藝術(shù)的公司學(xué)習(xí)，如通用電氣、微軟和思科。他還請來顧問搞一個同化新公司的系統(tǒng)，按英特爾公司典型的做法搞了一個說明為什么有必要收購某家公司和評估該宗購并的成敗模式。

????1999 年 10 月巴雷特做成了第一筆交易。他買進了一家稱為希瓦（Shiva）的聯(lián)網(wǎng)公司。然后收購班子便大舉進發(fā)：在 1999 年，英特爾收購了 12 家公司，共花了 60 億美元，其中三分之一以上是收購聯(lián)網(wǎng)芯片的大供應(yīng)商 Level One 通信公司的。巴雷特總共花了 65 億美元購進了 25 家公司。他說：“我肯定葛魯夫看了這些會說：｀哇，我們以前沒有做過。這樣做值得嗎？”坦率地說，勁頭很大，所以我讓他感到擔心。”

????的確，還不完全清楚巴雷特一連串的收購會帶來什么。公司沒有把新業(yè)務(wù)的收支情況分開列出來，但是 1999 年這些新業(yè)務(wù)總共收入 40 億美元，虧損 16 億美元。去年新業(yè)務(wù)為公司頭九個月 250 億美元的收入貢獻了 46 億美元。相比之下，公司僅投資部分（這是從葛魯夫開始的，在巴雷特主管之下擴大了）的純收入在頭九個月就達到 33 億美元。然而舊金山萊曼兄弟公司（Lehman Brothers）的分析員丹?奈爾斯認為，五年后新業(yè)務(wù)的收入可能占公司總收入的 40％，估計為 320 億美元。

????但是這些新業(yè)務(wù)沒有跡象表明會成為下一個奔騰：一種必須擁有、決定和主宰市場的產(chǎn)品。人們對巴雷特有沒有給新項目輸入足夠新血液提出疑問。畢竟每一個經(jīng)營單位都是由英特爾公司老資格的人主管的：資格最淺的（通信產(chǎn)品主管約翰?邁納）是 1983 年進公司的；資格最老的（新業(yè)務(wù)主管帕克）是 1969 年來的。他們可能難以接受任何與公司老方式不同的做法。

????看一看巴雷特最大的兩項賭注：網(wǎng)站寄存和網(wǎng)絡(luò)芯片。它們看上去都有希望，但是開始的路程坎坷。在英特爾公司 1999 年開始生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)芯片時，它傲慢地拒絕加入稱為 CPIX 的行業(yè)組織，這個組織制定網(wǎng)絡(luò)芯片軟件接口的標準。英特爾公司在 PC 領(lǐng)域上升到主宰地位時，它所生產(chǎn)的微處理器成為這方面的標準。為什么要讓其他比它小的公司來告訴它做什么呢？加州芒廷維尤一家技術(shù)分析公司林利集團（Linley Group）的首席分析員林利?格韋納普（Linley Gwennap）說：“我與英特爾公司的人交談時，他們的態(tài)度是，我們干嘛要參加這些組織？但是在網(wǎng)絡(luò)處理器領(lǐng)域，他們是新來者。”誰也不必跟他們走，也沒有人這樣做。去年夏天英特爾公司（現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)芯片生產(chǎn)方面居第四位）態(tài)度緩和了，加入了 CPIX。（集團總經(jīng)理克里斯坦森否認這種說法，說英特爾最初誤解了 CPIX 的目標。）

????在網(wǎng)站寄存方面，英特爾與埃克德斯公司（Exodus）和數(shù)字島公司（Digital Island）這類新經(jīng)濟的新公司競爭。帕克也一直堅持按英特爾公司舊經(jīng)濟的游戲手冊去做。他說：“我們以英特爾的名字、英特爾的價值和英特爾的資產(chǎn)建立了這個企業(yè)，我認為有了它們我們能成功。有人引用我們一位經(jīng)理的話說：｀胡說，我們會在這方面建立自己的文化。＇他現(xiàn)在已經(jīng)不在這里。此事由我們來照管。”但是這種粗魯?shù)膽B(tài)度使公司付出了代價。在頭六個月英特爾數(shù)據(jù)中心的人員流失率達到 25％。

????波士頓從事市場研究的揚基集團（Yankee Group）創(chuàng)始人霍華德?安德森（Howard Anderson）說：“這阻礙了他們的發(fā)展。這就像是說，我刀槍不入，怎么會流血？對他們迄今為止在芯片外所做的工作，我給他們的打分是 C-。”

????即使在芯片方面，巴雷特也不都是 A。去年二月，英特爾把生產(chǎn)世界上最快的芯片的地位輸給了 AMD。這不僅給英特爾公司造成心理影響。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）的分析員喬納森?約瑟夫（Jonathan Joseph）說，1999 年 6 月，AMD 芯片的售價平均 72 美元，英特要價平均 198 美元。到九月，AMD 要價 91 美元，英特爾要價 182 美元。AMD 新的競爭力給英特爾公司定價芯片的能力造成壓力。

????巴雷特不能在 PC 方面喪失陣地：生產(chǎn)計算機零部件的英特爾設(shè)計集團（The Intel Architecture Group）仍占公司 340 億美元收入的 80％ 和幾乎全部利潤。負責這個部門的奧泰利尼把他的集團最近的問題歸咎于存儲技術(shù)選擇不當和他的集團“人員分得太散”。到去年英特爾宣布它第三季度達不到預(yù)期的目標時，奧泰利尼集團（Otellini）的人轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，用他的話說，就像“聚光燈照射下的鹿”。他說：“我想許多雇員有幾天感到震驚。我在周圍轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，與我這部門的雇員交談，人們的反應(yīng)從震驚轉(zhuǎn)為氣憤和激動。他們確實要求保證我們反彈。我認為這是一種非常強大的推動力。”

????通過所有這一切──錯誤、挫折、冒進，巴雷特說他重新認識到確定目標的重要。去年秋天他與所有部門主管一一談話，要他們檢查各級雇員以確保所有人都接受英特爾公司嚴格的訓(xùn)練過程。他要他們保證遵循制定決策的基本程序：計劃、行動、檢查、落實。他把獎勵與各部門的業(yè)績聯(lián)系起來。他說：“我的工作就是給每個人的頭腦注入新內(nèi)容：我們就是這樣進行各個項目的。你們必須一步不差地按這些步驟去做。不要走捷徑。我們正在內(nèi)部重新關(guān)注最好的做法。”他還沒有做的一件事是放棄把責任下放的政策。確保正常運轉(zhuǎn)仍然是經(jīng)理的事，而不是他的事。

????這些在英特爾是大變化，它們是否足以使巴雷特在英特爾公司前三位首席執(zhí)行官旁邊得到一個位置嗎？巴雷特重申這不是他的目標。他說：“我知道我的工作是什么，不是成為葛魯夫、諾伊斯或者穆爾，而是確保英特爾公司像以往一樣繼續(xù)在成功的道路上前進。”

????這個目標似乎很中葛魯夫的意。在巴雷特的小房間（在第五層過廳，離葛魯夫的小房間只有 20 英尺），鏡框里有一張葛魯夫與巴雷特的合影，兩人穿著英特爾公司有名的兔子工作服。上面的題詞是：克雷格，祝賀你提升為首席執(zhí)行官。我高興地看到你終于獲得成功。簽名是安迪。

????譯者：任美芬