通用電氣如何挑選接班人
????作者：杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin） ????一些人覺得杰克?韋爾奇是不可代替的。 韋爾奇本人并不這么想。下面的文章透露了他和通用電氣公司董事會選擇接班人的內情。 ????佛羅里達州棕櫚灘，一個溫暖的星期日下午，感恩節周末即將過去。杰克?韋爾奇（Jack Welch）登上通用電氣公司的一架飛機。飛行員本來以為他準備去紐約；但韋爾奇告訴他們，此行的目的地不是紐約。他的計劃要嚴格保密，連飛行員事先也沒有得到任何指示。韋爾奇說，咱們去辛辛那提。 ????他們出發了。著陸時，外面是漆黑的雨夜。下一步就輪到韋爾奇幾個月來一直擔心的事情了。在公司飛機庫一個隱秘的房間，韋爾奇會見了詹姆斯?麥克納尼（James McNerney）。麥克納尼是通用電氣飛機發動機分公司的總裁，最終角逐下任首席執行官的三名候選人之一。韋爾奇要告訴麥克納尼的是：這個職位另有所屬。韋爾奇說：“我們談得很好，他很不錯?！?/p> ????韋爾奇回到飛機上，飛行員以為現在要去紐約了。誰知又不對。韋爾奇說，我們去奧爾巴尼。在那兒，同樣陰郁的天氣，韋爾奇在公司飛機樓的休息室向另一位候選人羅伯特?納爾代利（Robert Nardelli）重復了同樣的壞消息。納爾代利是通用電氣渦輪機和發電機制造部門的負責人。 ????向兩位杰出的高級主管傳達了“他們職業生涯中最壞的消息”后，韋爾奇終于在晚上 10 點半飛到紐約。他說：“我當時百感交集。為我的繼任者感到高興。為把壞消息告訴好朋友而傷心。同時也覺得松了一口氣?！?/p> ????松了一口氣的感覺是可以理解的。經過六年零五個月又兩天的時間，挑選韋爾奇繼任者的嚴格過程終于結束。第二天早晨八點，通用電氣公司就會宣布，44 歲的醫療設備業務負責人杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）將成為全世界最有價值的公司的下任總裁。 ????這樣，一場有史以來得到最密切關注、最熱切期待、最多議論的頗富戲劇性的公司權力交接終于完成。這也是最為保密的公司權力交接過程。韋爾奇明確表示拒絕談論此事。當本刊記者去年春天詢問有關情況時，他甚至連“無可奉告”都沒說。他只是一聲不響地坐在那兒。兩年來一直傳聞伊梅爾特是可能性最大的人選。事實證明謠言不虛。但韋爾奇決意不讓董事會審議的真實情況或最后的決定走漏一點風聲。 ????這可得費一些力氣。當韋爾奇在周一正式宣布接班人之前那個周五帶著好消息召見伊梅爾特時，他要伊梅爾特和妻兒馬上從南卡羅來納飛赴佛羅里達，到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節。但怎么來呢？不能坐通用電氣公司的飛機，否則整個公司幾小時內就會知道此事。所以，他們采取了一個辦法：伊梅爾特假稱為詹姆斯?卡思卡特（在通用電氣服務時間最長的董事西拉斯?卡思卡特的兒子），登上一架通用電氣與其他公司合用的商務飛機。星期六，伊梅爾特和韋爾奇談了一天。然后，他們計劃共進晚餐，以事慶祝。但不能去外面吃，那太冒險。如果棕櫚灘某位要人看到韋爾奇家的人和伊梅爾特家的人笑逐顏開，喝酒碰杯，他們可能會猜到什么。所以，晚餐就在韋爾奇的寓所進行，但不是由通常承辦韋爾奇家宴的人負責。那太危險。 ????第二天，當韋爾奇到辛辛那提和奧爾巴尼傳達他的壞消息時，伊梅爾特一家坐著另一架與他人合用的商務飛機前往紐約。反間諜似的防范措施起了作用。在周一早晨消息宣布之前，一個字都沒有泄露。 ????如今，這種秘密活動已經結束，韋爾奇和通用電氣的董事們掀起面紗，接受了本刊記者的獨家專訪。他們詳細地講述了確定公司首席執行官接班人的過程：這可是全世界最受仰慕的首席執行官職位。韋爾奇向我們出示了他親筆寫給董事會的字條，包括六年來他列舉的首席執行官人選。我們則要遵守他提出的條件：在報道時對某些名字的使用加以限制。此外，他一開始就明確表明：他永遠不會告訴我們或其他任何人他和董事會選擇伊梅爾特而不是麥克納尼（51 歲）或納爾代利（52 歲）的原因。他說，他自己無法對此做出解釋，他甚至不能告訴他們本人這是為什么。他必須做出選擇，這顯然令他萬分苦惱。盡管他和董事會不愿說出選擇伊梅爾特的原因，通過采訪，我們還是看到了某些可能的答案。 ????從他們的講述中可以看到，韋爾奇和董事會選擇接班人的過程有一大特點：打破公司權力交接計劃的大部分規則。他們從未任命首席經營官或其他當然繼承人。他們從未把目光投向公司外部。他們沒有制定今后十年的戰略計劃，也沒有使用任何通常的樣板來衡量候選人。 ????他們所做的是花大量時間來了解競爭者，花更多的時間交換對他們的看法。有各種各樣“最好的慣常辦法”為董事們選定公司接班人提供了原則上的指導；按照這些辦法確定接班人，董事們所花的時間不到 100 小時。但通用電氣公司的董事們花了數千小時。我們采訪的所有董事都一致表示，他們以前從未參與（甚至沒有聽說過）由這么多董事花這么多時間決定公司接班人的事。韋爾奇認為，這個過程最顯著的特點--人與人之間的大量互動，也是它最重要的特點。外人常常對這種方式感到好奇，但韋爾奇說，方式并不是關鍵：“這個過程由人際關系、活力、苦干、家庭和情感決定?！?/p> ????要判斷這種方法效果如何顯然還為時過早，但它值得我們了解，原因有兩條：（1）極多的美國公司最近都沒能選擇出稱職的新任首席執行官。就在過去一年中，朗訊、可口可樂、施樂、坎貝爾湯料、英國航空、吉列和寶潔公司的首席執行官都是上任沒多久就下了臺。許多公司選擇領導人的方式顯然有問題。（2）我們還無法判斷通用電氣是否選對了人，但這家公司選擇的首席執行官歷來都非常杰出，而韋爾奇在公司所做的幾乎全部工作都有著無與倫比的業績。所以，他和公司董事們在這一過程中做出的最重要決定值得人們仔細研究。 ????通用電氣選擇接班人的過程于 1994 年 6 月 24 日正式開始。在此之前，董事們當然考慮過此事。每年 12 月，他們都要對管理人員進行詳細的審查；自 1981 年后，公司還采用了這樣一種做法：每年選擇一位臨時接班人，把他的名字封在信封里，在韋爾奇出現萬一時應急。但是，隨著韋爾奇即將步入花甲，選定正式接班人的時候也就到了。 ????于是，在董事會管理、發展和酬薪委員會（MDCC）1994 年 6 月召開的會議上，議事日程的中心就是確定接班人。在一張手寫的名單上，韋爾奇把 24 位候選人分為三組討論。在“現成人選”類別下，他列出了七個人，他們經營著公司最大的部門。由于位居高位，這些人都要予以考慮，但其中有些因年齡過大可排除在外。四年后，這七人都未能成為最后的三名候選者之一。 ????在“有力競爭者”的類別之下，韋爾奇列出了四個位居次高層的經理。他們如果不是明顯的人選，至少也不會讓人感到意外。隨著事態的發展，他們也沒有進入最后“決賽”。（值得注意的是，20 年前，當通用電氣“管理人事”部向當時的首席執行官雷吉?瓊斯遞交了 10 位候選接班人的名單時，韋爾奇也不在其中；他如何被最終選定是另外一個故事。） ????在“范圍較寬的人選”類別下，韋爾奇列出了 13 位引起他注意的處在各種職位的管理人員。他的心思顯然屬于這里；在韋爾奇的職業生涯中，沒有什么比發現人才更令他快樂了。這個名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇說，從那時起，“關于這些人的所有工作安排就都與接班聯系上了”。 ????名單上沒有一個人（都是白人男性）被告知可能成為公司接班人。當然，多數人自己都猜到了這一點?！暗谝惶蓐牎钡某蓡T在玩笑間也可能承認了自己所知道的一切。所以，幾個月前，當納爾代利體重減輕了 30 磅并開始在法國高檔服裝店 Faconnnable 購物時，韋爾奇和其他人開玩笑說：“那可是只有加里?羅奇才敢去的地方”。羅奇是著名的經理人才獵頭者，納爾代利和麥克納尼就是由他挖來的。 ????此后四年，韋爾奇設法為所有候選人補上履歷中欠缺的地方，并考察了他們發展的潛力。例如，候選人之一戴維?卡爾霍恩（David Calboun，目前是飛機發動機部門的主管）受命打理制造機車的交通設備部門；韋爾奇把這個部門稱作“通用電氣公司中最好的鍛煉崗位”，因為你得與政府、工會、社區和那些購買你產品的首席執行官打交道。在卡爾霍恩之前，這個部門的負責人是納爾代利；在卡爾霍恩之后則是另一位候選人約翰?賴思（John Rice）。其他對首席執行官候選人比較重要的職位是亞洲（通用電氣正在這里積極擴展）和通用電氣金融公司（通用電氣 40％ 以上的利潤來自這個部門）。韋爾奇非常小心，他避免把人才培養過程說成是明確或完全系統化的，他在培養領導人才的同時兼顧了公司的贏利目標。他說：“這是個人發展與應付企業危機的結合，這個企業把我們帶到需要達到的水平?！?/p> ????韋爾奇希望董事們了解位居前列的候選人，而且不僅僅是通過正式的情況介紹。董事們需要對“選手們”的性情有感性的認識：韋爾奇認為，當他還是接班人選的時候，董事會就缺乏對他的這種認識。他回憶說，董事們在是董事會會議上認識他和其他候選人的，但在其他時候，“我們沒有機會接近他們”。 ????韋爾奇設計了幾種讓董事與候選人共處的機會。每年四月，在高爾夫球大師賽舉行之前，他邀請他們前往佐治亞州的奧古斯塔國家高爾夫俱爾部，他本人就是該俱樂部的忠實會員。每年七月董事會召開會議前的那天，他邀請他們到通用電氣在康涅狄格州費爾菲爾德總部附近的俱樂部打高爾夫。12 月的董事會召開會議前的晚上，他們到曼哈頓市中心的洛克菲勒中心的通用電氣辦公樓 65 層那間裝飾派藝術的“彩虹室”里聚餐跳舞。 ????這些娛樂場合背后都有嚴肅的目的，韋爾奇對此非常重視。他親自安排高爾夫的雙打和宴會的座次。他說：“我給他們排位子時非常仔細?！彼堰@些記錄下來，以便每年重新組合。他還找到像奧運會（由通用電氣下屬的全國廣播公司（NBC）轉播）這樣的時機讓董事們與候選人見面。在選擇接班人的六年半中，這類場合使董事們與首席執行官候選人的互動時間達到數千小時。 ????韋爾奇還鼓勵候選人在認為有必要的時候直接與董事會成員聯系。例如，許多候選人在處理與政府相關的問題時致電前參議員薩姆?納恩（Sam Nunn）。繞過首席執行官打這種電話的做法并不常見，但這樣更有好處。 ????當董事們能彼此交談對候選人的印象和看法時，這些印象和看法的價值就大大提高了。交換意見的主要機會是 12 月的董事會議，韋爾奇和人事部總裁威廉?科納蒂（William Conaty）提交了職位最高的 20-30 位主管的詳細考查材料，其中包括所有首席執行官候選人。董事們拿到一本冊子，上面有每個人的照片、工作經歷和業績總結。然后，韋爾奇再次通過手寫的筆記給出他對每位管理人員的坦率評價。通用電氣公司董事、J.P. 摩根公司（J.P. Morgan）首席執行官道格拉斯?“桑迪”?沃納（Douglas“Sandy”Warner）說：“對我來講，這些討論是身為通用電氣公司董事最難忘的經歷?！保◣孜欢露颊J為，韋爾奇的評價切中要害。為了保密，他的筆記都用手寫，這些東西決不會跑到任何人的硬盤里。）科納蒂說，他們對這本冊子“并不是隨便翻翻，我們可能在第一頁花上一個鐘頭。這并不像多數人習慣做的那樣。” ????每年六月，韋爾奇都要與 MDCC 做另一次深入的考查。MDCC 是負責選擇接班人的主要機構。這個委員會在每次召開全體董事會議（一年十次左右）之前都要開會?？傮w說來，這種種場合使董事們每年花掉成百上千小時討論接班人問題。 ????在對候選人經過幾年的跟蹤后，韋爾奇和 MDCC 認為，委員會成員需要對排在最前面的候選人加強了解。這樣，從 1996 年到 1997 年，委員會在沒有韋爾奇陪同的情況下全體參觀了通用電氣下屬的若干企業。這在企業界幾乎是前所未聞。曾在梅西百貨公司（R.H. Macy）擔任主管、現已退休的格特魯德?米切爾森（Gertrude G. Michelson）董事說：“大多數首席執行官都不會這么自信，讓董事會了解公司業務的內情?！庇行┖蜻x人不太明白這樣做是什么意思。他們打電話詢問韋爾奇自己該怎么辦?！拔沂裁匆矝]告訴他們，”韋爾奇回憶道。“我說：｀那是你的事情＇?！?/p> ????這當然就是此舉的目的所在。每位競爭者都受命招待 MDCC 一天。委員會成員、伊利諾伊機床公司（Illinois Tool Works）前首席執行官賽拉斯?卡思卡特（Silas Cathcart）說：“他們通常從早晨八點開始進行介紹。他們可能帶來三位同事，也可能是 23 位。我們可以了解他們如何互動，他們關系如何，他們如何分配權力。他們手下的人是否得力？他們采用哪些策略？他們對自己的機構是否滿意？” ????由于距韋爾奇退休還有許多年，委員會成員對參觀的目的不愿直言，所以他們打了個掩護。曾在康奈爾大學擔任校長的董事弗蘭克?羅德茲（Frank Rhodes）說：“我們借口說想了解他們的業務運作?！边@種說法似乎不能讓人信服，但另一種偽裝似乎較為有效。米切爾森回憶說：“我們拜訪的并不都是真正的候選人。我們不想做得那么明顯。所以，我們往往參觀七、八個地方，其中只有三、四個是我們真正感興趣的?！?/p> ????在 1997 年 12 月對候選人進行深入考核的董事會會議上，韋爾奇和董事們覺得對候選人的了解已經非常充分，可以把人選縮小到八個。通用電氣不肯確認這些名字，但當時內部和外部的猜測把人選集中在三位“決賽選手”和照明部主管戴維?卡爾霍恩（David Calhoun）、家用電器部主管戴維?科特（David Cote）、首席財務官丹尼斯?達默曼（Dennis Dammerman）、運輸系統部主管約翰?賴斯（John Rice）和塑料部主管加里?羅杰斯（Gary Rogers）。即便在那時，所有這些候選人也并不平等，有些顯然希望渺茫。此外，達默曼的年紀比其他候選人都大：他的名字之所以出現，原因顯然不是為在韋爾奇退休后接班，而是在韋爾奇出現萬一的情況下臨時負責。 ????半年后，在 1998 年 6 月的董事會會議上，韋爾奇和董事會決定，“最后階段開始了”（韋爾奇語）。他們將讓所有候選者待在目前的職位上，直到選定接班人。到了觀察篩選的時候了。 ????事情穩步發展。1998 年 12 月，加里?溫特（Gary Wendt）退休后，達默曼成為通用電氣金融公司的董事長。（據稱，溫特出現在韋爾奇首席執行官人選的早期名單上。而令人震驚的是，根據內幕消息，韋爾奇和溫特幾乎無法忍受對方。）已經有謠言說伊梅爾特在這場競爭中處于領先地位，但韋爾奇堅持說，當時他和董事會在誰的可能性最大的問題上并未達成一致。但是，內部傳聞越來越多，以致于本刊在一年前就預測伊梅爾特終將勝出。頂級的獵頭們聽說這些消息后，紛紛圍上了麥克納尼和納爾代利。 ????1999 年 7 月，卡爾霍恩離開照明部，轉而負責通用電氣金融公司的雇主再保險業務。外人的解釋不錯：這意味著他不再參加角逐。四個月后，戴維?科特辭職，成為 TRW 公司總裁（去年 12 月中，該公司任命他為首席執行官）。大約在同一時間，韋爾奇第一次透露了他準備退休的準確時間：在通用電氣公司 2001 年 4 月的年會上，恰好是他成為首席執行官 20 年后。這意味著公司將在 2000 年秋宣布誰是接班人。 ????隨著范圍的縮小，傳統做法也許應該是讓最有力的競爭者參加公司總部的工作，以便首席執行官和董事會能夠更近距離地考核他們。這是通用電氣 20 年前的做法，韋爾奇不喜歡這樣。他當時是參加競爭的三位副董事長之一（另外兩位是愛德華?伍德 [Edward Hood] 和約翰.?伯林蓋姆 [John Burlingame]。韋爾奇說，氣氛變得令人厭惡而富于政治意味?！白谀愕母偁帉κ謱γ嬗梦绮偷母杏X真是糟透了?！比镜娜硕加凶约旱闹С謱ο?。當韋爾奇獲勝后，后來成為通用電氣最重要的主管之一的保羅?弗雷斯科（Paolo Fresco）拿著一封信走進韋爾奇的辦公室，鄭重宣布：“我向您遞交辭呈?！表f爾奇問他為什么。弗雷科答道：“我支持另一位候選人?！彼J為，這時唯一體面的做法就是辭職。韋爾奇對他說：“我無所謂，把那份東西撕掉滾吧！” ????韋爾奇不希望再看到這種事。“所以我把入圍｀決賽＇的候選人放在相距數百英里的地方，讓他們各管各的事?！比蛔钣邢Ｍ影嗟暮蜻x人成了好朋友，他們堅持認為彼此至今仍然是好朋友。 ????到 2000 年年中，韋爾奇準備正式宣布最后確定的接班人選。六月份，他任命了伊梅爾特、麥克納尼和納爾代利的副手。（這項舉動同時證明卡爾霍恩和賴斯已被淘汰出局，他倆分別被任命為麥克納尼和納爾代利的副手。）這項通告產生的效果是華爾街最喜歡的：一種欣慰之感。通告說：這是我們的三位候選人，無論選擇哪位，我們都有后備的副手，而且我們事先宣布了他們的名字。分析員都稱贊這招絕妙。韋爾奇說：“我對此很感自豪。” ????六周后，在七月董事會舉行會議的前一天，韋爾奇在做出最后決定前與 MDCC 召開了最后一次重要會議。盡管他們在數次會議上或通過電話已經討論了數十個小時；那個星期四的上午，他們還是就接班問題研究了四個小時。然后，像往常的七月一樣，他們打高爾夫，共進晚餐。第二天，他們又就這個問題討論了一個半小時。韋爾奇說：“這似乎有點過分，但這是一個反反復復的過程。”我們說，這個過程的關鍵之處似乎在于連續討論若干小時，他笑了：“我們用的詞是｀糾纏＇?！?/p> ????盡管這聽起來可能令人難以置信，但所有參與決策的人都說，經過六年的討論，到了這個節骨眼上，竟然沒有一個人提出誰能當接班人。這樣做的目的是不放棄任何一種可能性。但是，終于有人開口了。“我終于說出來了，”弗蘭克?羅德茲說，他提出，伊梅爾特似乎更合適?！敖芸苏f：｀不錯，我就是這么想的，丹尼斯（達默曼）和比爾（科納蒂）也是這么想的。＇”但是，距正式宣布還有四個月，他們仍然不想打破這種平靜?？萍{蒂說：“夏去秋來，我們仍然說還有時間。其他候選人的表現也非常出色?！?/p> ????大約在這個時候，韋爾奇開始面對這個現實：他不得不把壞消息告訴其他兩位人選，雖然他非常欣賞他們；這令他備受折磨。董事桑迪?沃納在這個過程結束前不久說：“從入夏以來，他一直睡得不好。”杰克?韋爾奇會為傳遞壞消息感到苦惱？這種事兒他做過成百上千次，但這次不同。“我這一輩子，解雇人是常事兒 因為他們表現不好，”他在結局到來前的幾周說。“現在，這三個人都很棒。他們的業績非常出色。他們從來沒跟我討過價。他們也從來沒有試圖為我或為彼此設置障礙。” ????在打高爾夫球的時候，韋爾奇從薩姆?納恩那里得到了有益的指導。納恩勸他不要再折磨自己。他說：你已經為這些人幫了大忙；你把他們培養成著名的管理人員。這合情合理。幾十篇文章報道了這些候選人的情況。盡管他們可能會感到失望，但他們的知名度是全世界任何一家公司的部門經理都無法企及的。 ????隨著這個過程快速接近終點，一件令人意外的事情似乎扭轉了它的進程：10 月末，通用電氣宣布完成了有史以來最大的并購，以價值 450 億美元的股票收購霍尼韋爾公司（Honeywell），韋爾奇說他將留在公司直到 2001 年年底以監督這次合并。持懷疑態度的人認為，這是他們再熟悉不過的情況了：一位長期在位卻不得不被扳下臺的首席執行官的孤注一擲。為打消人們的疑慮，韋爾奇許諾他將按期在年底之前宣布繼任者。繼任者將在 2001 年年末而不是四月底接手，比原計劃晚八個月。 ????宣布并購霍尼韋爾公司八天后，通用電氣的董事會在南卡羅來納州格林維爾召開會議，向做出最后決定邁出了一大步。韋爾奇第一次請每位董事對候選人做出評價并為他們排序。這花了兩個小時。最后，伊梅爾特顯然是最得人心的。但是，韋爾奇并沒有要求大家正式投票（這是確定接班人的正式程序）。他只讓董事們考慮自己的選擇。 ????決定其實已經做出，這時考慮的問題主要是時機和細節的處理。韋爾奇決意要守口如瓶，他覺得感恩節周末將是結束整個過程的絕好時機：全國都在休息、購物、旅行，而且碰巧都在為佛州的計票費神。在感恩節的前一天，韋爾奇打電話給 MDCC 成員，說他準備在周五召開全體董事電話會議，指定他的接班人。 ????周五。東部時間下午五點。韋爾奇從他在棕櫚灘的寓所告訴全體董事，他和 MDCC 推薦伊梅爾特擔任通用電氣公司的下屆首席執行官。董事會贊成嗎？是的，沒有異議。五點半，韋爾奇打電話通知伊梅爾特，啟動了這一系列事件，最終于周一早晨正式宣布任命。 ????如今，一切都已經結束，但還有幾個問題。最明顯的問題是，為什么選伊梅爾特？韋爾奇和董事們決意不肯直接回答，這顯然出于一種真誠的愿望：他們不想批評麥克納尼和納爾代利，哪怕這種批評是含蓄的。但是，幾點相關的事實卻很清楚。伊梅爾特年輕顯然是一種優勢。當一家公司任命的首席執行官還可以工作 20 年時，這家公司自然充滿活力。通用電氣用韋爾奇打出了“本壘打”，還想再試一次。此外，韋爾奇離職后，許多經理可能也隨之而去；伊梅爾特人緣不錯，很有希望留住他們。如果這是一場檢驗受歡迎程度的投票，伊梅爾特應該會勝出。更深入的原因是，他顯然展示了杰出的成長能力：這是選擇接班人最重要的標準。韋爾奇和董事們知道，他們無法預見首席執行官在 15 年后可能遇到的挑戰。他們只知道他必須重新考慮、重新設計通用電氣。按照董事羅德茲的話說，伊梅爾特表現了“最開闊的思維”。 ????如果沒有這么精心計劃的方法，結果會有什么不同嗎？如果韋爾奇只是自己做出決定呢？這個問題當然無法回答。我們只能說，這是一個真實的挑選過程。討論直率、切實有效，每位參加者都認為這些討論很有價值。他們經過這么多年才選定伊梅爾特；沒人能猜出，如果沒有這些討論，最后的決定將是怎樣。 ????這個過程當然不可能就這樣結束。任命伊梅爾特三周后，董事們又開會了。按常理推測，這一次他們也許會略過每年 12 月的人才審查了吧？科納蒂就此詢問韋爾奇。韋爾奇說，我們還像平常一樣。畢竟，由于三位高級主管出現人事變動，因此有許多值得討論的東西。 ????于是，在一個寒冷的曼哈頓之夜，通用電氣的董事、高級主管，還有他們的配偶在“彩虹室”聚餐和跳舞，其中包括麥克納尼和納爾代利，他們像伊梅爾特一樣得到了大家的起立鼓掌。第二天，董事會（包括新成員伊梅爾特）像往常一樣開會。他們從首席財務官科納蒂那里拿到名冊，審查公司下屬各個企業、主管以及他們的主要副手。韋爾奇對他們都做了親筆評價?？萍{蒂提交了他對高級職員的最新統計情況（包括誰離開了，為什么離開，以及哪些人最有可能成為高級職員和主管，或領導六個西格瑪質量行動和電子商務計劃）。他們審查了最新的雇員調查結果。他們做了所有通常在 12 月的董事會會議上該做的事情。 ????最后，他們把一個名字封在一個信封里。 ????“我不準備帶｀文化工具箱＇去 3M” ????在爭當杰克?韋爾奇接班人的競賽中落敗并不那么糟。詹姆斯?麥克納尼立即成為過去十年來最搶手的兩名高級管理人員之一（另一位是羅伯特?納爾代利，見 24 頁）。一周內，他簽約成為 3M 公司的新任首席執行官。我們在幾天后約到了他。 ????問：你的行動計劃上首當其沖的是什么？ ????答：我想當然是經營成果。多數美國企業都面臨經濟下滑的趨勢，這并不是秘密。我認為，3M 的對策必須是繼續推出新產品，但同時以十分進取的態度處理成本問題。 ????問：通用電氣公司的許多優勢都在于構成企業文化的要素：競爭意識、以人為本、注重業績。3M 有著名的、強大的企業精神。你覺得這種氣氛與你在原公司已經習慣的氣氛相融嗎？ ????答：這個問題提得很好。我對這個問題的看法是：兩者同樣強大。3M 以創新著稱，其全球性是無與倫比的。但我認為把通用電氣的某些文化與現存的 3M 文化結合能夠得到某些成效。那看起來仍然接近 3M 文化，但加入了一些新的元素。所以，我并不打算把“文化工具箱”帶到 3M。 ????問：四年來，3M 的股票表現并不突出；可是，當你的任命宣布后，股票價格一下漲到有史以來的最高水平。你的感覺怎樣？ ????答：我為 3M 的股東感到高興，特別是那些有機會賺一點錢的公司雇員。但是，坦率地說，這等于標準提高了。要想不辜負上漲的股價，待在安樂窩里可不行。 ????問：你是怎樣和 3M 達成合作的？ ????答：3M 通過加里?羅奇（Gerry Roche）（獵頭公司海德里克－斯特拉格爾斯公司[Heidrick & Struggles]的職員）在今年早些時候與我接觸，我會見了董事會一些成員。我知道，我們大家有這樣的共識：首先得理清通用電氣的事情。所以，通用電氣宣布接班人之後，我們于上周重新開始認真討論，最后達成協議。 ????問：有些人很想知道你、杰夫?伊梅爾特和鮑勃?納爾代利對彼此的感覺。 ????答：我們都是朋友，我認為我們都為彼此感到高興。上周，我們每天都互發郵件，慶賀對方并在有問題的時候彼此幫助。杰克在這個過程中的聰明做法之一就是考驗我們每個人，但同時避免制造沖突；沖突只會起破壞作用，分裂公司。 ????納爾代利將成為我的顧客！我得從他那兒多弄點生意。所以我得友好地對待他（笑），他從 3M 買的東西還不夠多。 ? ????“家庭用品公司能夠體現我的經營方式” ????與麥克納尼不同，羅伯特?納爾代利在角逐通用電氣總裁職位的同時并沒有與其他可能的雇主接觸。但是，在這場爭奪中落敗后，他只比麥克納尼晚一天就當上了另一家公司的首席執行官：家庭用品公司（Home Depot）。接受本刊采訪時，他已經完全投入了新的工作。 ????問：你為什么加盟家庭用品公司？ ????答：在那一周（伊梅爾特將成為通用電氣下任首席執行官宣布后），我和很多人談過；有些你知道，有些你不知道。我考慮了所有這些公司，我當然了解家庭用品公司。大約一年半以前，（該公司的創建者之一兼首席執行官）阿瑟?布蘭克（Arthur Blank）曾參加過我們舉辦的一次公司主管會議，他很好地介紹了家庭用品公司的魔力、文化和情感。所以，我可以很容易地感覺到自己的管理風格是否適合這家公司的文化。在我考慮的所有公司中，家庭用品公司最能反映我喜歡的經營方式。 ????問：你已經上任了 48 小時，你的計劃是什么？家庭用品公司最大的問題是什么？ ????答：我只能給你一些早期的印象，因為除此之外的說法都是不可信的。經營一家商店所需的方法和操作與我的背景非常接近。你怎樣提高效率？怎樣確保不會缺貨？怎樣確保庫存周轉？按照我在通用電氣電力系統公司的經驗，我們可以把庫存周轉提高一倍。我們是通用電氣公司中第一家流動資本出現負數的企業。我們使資本收益增加了 100％ 以上。在這里也可以用同樣的方法。你有一個盒子。你的任務是確保在這個盒子內提供最豐富的組合，使顧客的滿意程度達到最高。 ????問：通用電氣為其他公司培養了許多首席執行官。有些成功了，有些失敗了。你能從中得到教訓嗎？ ????答：如果一些人不像其他人那么成功，這是因為他們沒意識到自己所處的環境已有所不同。他們對這種新的企業文化沒有足夠的尊重和認識；他們對新公司和新雇員的自尊不夠敏感。你可以從原先的經歷帶來一些讓你磨練發展的獨特技巧和見識。但是，從一種社會結構和運作系統轉入一個新的環境時，如果想當然地認為一切都可以 100％ 照搬，那就是可怕的錯誤了。 ????問：你會把六個西格瑪質量管理法帶到家庭用品公司嗎？ ????答：我不想否認。但那是自上而下的過程。在通用電氣公司，我們有相當的基礎，這些基礎使我們能以這樣的速度和效率實施六個西格瑪質量管理法。我得弄清新公司目前的情況。 ????嗨，這是工作！ ????通用電氣公司的董事會為選定接班人花去了董事們數千個小時。該公司的董事大多在其他公司的董事會兼職。接受本刊采訪的董事一致強調，通用電氣公司選定接班人的過程真是“面面俱到”。前佐治亞州參議員薩姆?納恩說：“通用電氣公司選擇接班人的不同尋常之處在于，整個董事會都參與其中?！惫芾?、發展和酬薪委員會（MDCC）尤其忙碌。在 MDCC 中，只有董事長賽拉斯?卡思卡特和格特魯德?米切爾森是 20 年前通用電氣任命杰克?韋爾奇為首席執行官時就擔任董事。除了下面列舉的董事之外，全國廣播公司（NBC）總裁鮑勃?賴特（Bob Wright）于去年九月加入董事會，去年 11 月又吸收了一位新成員：杰弗里?伊梅爾特。 ????詹姆斯?卡什 ????哈佛商學院教授 ????斯科特?麥克尼利 ????太陽微系統公司（Sun Microsystems）首席執行官 ????西拉斯?卡思卡特* ????伊利諾伊機床公司退休首席執行官 ????格特魯德?米切爾森* 梅西百貨公司退休高級總裁 ????丹尼斯?達默曼 ????通用電氣公司副董事長 ????薩姆?納恩 ????金－斯波爾丁公司（King & Spalding）合伙人 ????保羅?弗雷斯科 ????菲亞特汽車公司（Fiat）董事長 ????羅杰?彭斯克 ????彭斯克公司（Penske Corp.）董事長 ????安?富奇 ????卡夫食品公司（Kraft Foods）執行副總裁 ????弗蘭克?羅德茲* ????康奈爾大學名譽退休校長 ????克勞迪奧?岡薩雷斯* ????墨西哥金佰利公司（Kimberly-Clark de Mico）首席執行官 ????安德魯?西格勒* ????冠軍國際公司（Champion Intl.）退休首席執行官 ????鐘彬嫻 ????雅芳公司（Avon）首席執行官 ????道格拉斯?沃納三世 ????J.P. 摩根公司（J.P. Morgan）首席執行官 ????肯尼思?蘭戈 ????Invemed Associates 首席執行官 ????約翰?韋爾奇 ????通用電氣公司首席執行官 ????譯者：趙菲菲 ? 相關稿件
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