給草坪澆水，不要割它， 然后等待閃電的出現
????作者：托馬斯·斯圖爾特（Thomas A. Stewart）?? ????為什么與人分享知識有困難？為什么一些點子會在公司的角落里靜靜地呆著，就像不活躍的元素氬一樣，而在其他地方，它們可能發生化學反應并最終形成金子。這個疑問時常出現。知識管理一個很重要的問題是，如何使人們為網上圖書館和數據庫做出貢獻。正如人們所說的：“知識就是力量。人的體內都蘊藏著智識。我們如何激勵他們與別人分享這些智識呢？” ????也許這個問題本身就不對頭，因為用賄賂的辦法促使人們去做正確的事是錯誤的。分享人們的知識不應該是困難的，因為人類有愿意交流的本能。（這就是為什么要有保密協議的理由。）秘訣就在于使他們打開話匣子，然后把語言變成行動。 ????這些想法是在訪問了位于紐約羅切斯特的施樂公司之后得出的。施樂公司是全面質量管理的先鋒，它從 1983 年開始，每年都設一個團隊日。正是靠著質量管理，當時受到日本競爭對手重重包圍的施樂公司渡過了難關。如今，施樂公司又陷入困境，前任首席執行官理查德·托曼（Richard Thoman）上任后僅 13 個月就被罷免，保羅·阿萊爾（Paul Allaire）在公司收益不景氣的時候臨危受命。公司現在把賭注押在了知識共享的價值上。可能成為下一任首席執行官的公司總裁安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）說：“以質量為核心也許能幫助一個團隊找到解決具體問題的辦法。但是，真正的效益在于他們與其他團隊分享所找到的方案。” ????凱文·霍爾是施樂公司知識 “搜索引擎”的發明者之一。 ????所以 2000 年團隊日的主題就是知識共享。但其潛臺詞則是憂心忡忡。羅切斯特的會議中心變成了一個內部的展覽會，里面有 111 個展臺，到處是氣球、寫著標語的 T 恤衫、爆米花和其他在展覽會上招攬觀眾用的噱頭。缺少的只是抽獎節目。參加展覽的隊伍來自采購、生產、銷售、工程、客戶服務等部門，他們給自己起的名字也五花八門。總共有 4,000 多人參加了這次活動，包括參展人員、經理人員和參觀者。 ????最引人注目的展臺中有一個關于施樂尤里卡（Eureka）數據庫的展臺。這是復印機維修人員積累的網上維修小竅門，是非常重要的東西：它們是一萬五千名施樂技術維修人員從每年 25 萬次維修任務中使用的知識，共享這些知識今年可以幫助施樂公司節省 1,100 萬美元。現在尤里卡數據庫設立了一條專線，用來收集、推廣和利用針對軟件、網絡到硬件等一系列問題的解決方案。 ????尤里卡也許可以稱作內部知識共享的一個成功范例，那就是，收集、整理來自基層的經驗和知識并推廣給機構中的其他成員。豐田汽車公司的生產體系和通用電氣公司的做法都基於同樣的道理：普通生產工人的集體智慧具有無窮的價值。 ????利用群眾智慧的問題是他們像小草一樣處在最底層，很容易被扼殺，通常只能通過根系分枝向外擴展，但速度很慢，而且只能向鄰近地區發展。群眾組織需要上級領導來發現和保護。在羅切斯特，有來自不同工廠的五個團隊，他們都進行工作環境安全性的研究工作。如果他們一直這樣保持相對獨立，他們也許會重復發明同樣的東西，但團隊日的組織者把研究同一專題的隊伍放在一起，比如工作環境專題、客戶關系、產品、經營方式專題等。團隊日的組織者之一瑪麗·伯恩哈德（Mary Bernhard）說：“我們按照研究專題劃分團隊，這樣他們就能相互交流了。” ????伯恩哈德繼續說：“施樂公司的問題不是分享知識，而是了解誰可能需要這些知識，或者到哪兒去找這些知識。”這是關鍵的因素。施樂團隊日這類的展覽會是人為組織的，但這是不錯的方法。通用電氣公司推行將近十年的“Work-Out”計劃的目的是打破官僚主義作風，開始的時候舉行的活動都是理論性、事先安排好的，正如該公司的首席執行官史蒂夫·克爾（Steve Kerr）所說，都是“在不自然的地方演不自然的戲。”要將知識共享變成生活的一部分不是一蹴即就的。 ????除了要尋找知識之外，內部知識共享還需要保護，因為這種工作很容易受到打擊。很少人會有創業者那樣堅執己見的勇氣。他們極其量只是有限度的革新者。對他們皺皺眉，就會打退堂鼓。團隊日中最酷的（我認為）一個點子是其發明者稱為“知識采礦者”的搜索工具。它基本上是由三個施樂公司的計算機軟件組成，它能使你到任何你能進入的網絡（互聯網絡 Nexis，辦事處的 LAN 等）中尋找需要的東西，然后對找到的文件作出一段提要并將其發送給一臺計算機。這個發明太棒了，而該團隊是在未經管理層許可或撥出預算支持的情況下發明出來的。我禁不住問他們，有沒有想過自己利用這個發明設立新的公司。他們有些不好意思，可能他們真的有這種想法。但他們真正想要的是使他們的發明合法化，從而獲準進行下一步研究，找到一個公司內部的用戶，或找機會把它提供給公司以外的用戶。如果不成功，他們會不會堅持下去？還是默默地返回自己的崗位？ ????群眾智慧像小草一樣處在最底層，很容易被扼殺。 ????群眾智慧的傳播速度很慢。只創造一個能夠分享知識的良好環境是不夠的。施樂公司為此創造很多條件：一個網上的“知識天地”（附有最佳行動指南）；一個網上交流的聊天室；一家公司內部的“黃頁”；一個稱作“知識大街”的網站，其主要目的是促進知識共享（也宣傳施樂的產品和服務）。環境是基本條件，但只有在閃電不斷沖擊下原始的物質才會產生生命。在團隊日上提出的一個小小的好主意，是一個能夠以電子方式追蹤新銷售協議批準情況的應用軟件，它能節省銷售人員的時間。這個點子的出現使我們首先要問這樣一個問題，為什么大部分銷售合同都需要三到五個人的批準？ ????這就是最需要“閃電”，即領導層及時加以鼓勵的時候。缺乏“閃電”的確是施樂公司的問題：有聰明的員工和好主意，有良好的培育環境和質量管理，刺激這些因素轉化為成果的電流在哪里呢？沒有它，這些好點子不能傳播得更快更遠。 ??? 譯者：潘曉燕 相關稿件
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