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重新塑造你的公司
????作者：GARY HAMEL ????在通用電氣投資、安然天然氣和嘉信理財這樣的公司里，價值數(shù)十億美元的經(jīng)營理念往往來自于基層。本文推薦十大法則，用于塑造一種有助于激發(fā)創(chuàng)新思想的企業(yè)文化。 ????諸位不妨觀察一下雁群是如何在天上飛翔和轉(zhuǎn)變方向的。它們當(dāng)中沒有發(fā)號施令的官員，也沒有一言九鼎的領(lǐng)袖。它們無法了解今后的天氣，也無法預(yù)見征途中的艱難險阻。然而，它們的路線是正確的，它們是一個群體，復(fù)雜理論專家們稱這種現(xiàn)象為“未經(jīng)組織的秩序”或“自發(fā)的秩序”。構(gòu)成全球經(jīng)濟的眾多市場錯綜復(fù)雜的運作，互聯(lián)網(wǎng)上令人眼花繚亂的變化，一窩螞蟻的組織行為，排成人字的雁群——這些例子都表明，秩序似乎會在缺乏中心權(quán)威的現(xiàn)象中產(chǎn)生。從這些例子當(dāng)中，人們多少可以了解到，混沌與恒變是如何孕育出革命性戰(zhàn)略的。只要創(chuàng)造出合適的條件，高度有序的事物自然會出現(xiàn)，甚至是革命性的經(jīng)營思想。 ????秩序來自含義深刻但又形式簡單的法則。很多公司高層人士為身手不凡的下屬設(shè)計飛行計劃，而不是去創(chuàng)造條件，讓大家展翅翱翔，飛往新的目標(biāo)。他們把過多的時間花在戰(zhàn)略的制定上，卻沒有花足夠的時間來創(chuàng)造條件，讓發(fā)財致富的點子脫穎而出。 ????這并不意味著最高管理部門是無所作為的。在競爭愈演愈烈、產(chǎn)品型式瞬息變化的商業(yè)環(huán)境中，對于大公司來說，實行重大變革已不僅僅是一項選擇，而是勢在必行的事情。因此，最高管理層的任務(wù)不是制定戰(zhàn)略，而是建立一個能夠不斷孵化出絕妙的經(jīng)營新概念的商業(yè)組織，不是發(fā)明新東西，而是設(shè)計出新的環(huán)境。最高管理層應(yīng)該實行那些有助于創(chuàng)新精神的企業(yè)文化的法則——比如本文將要介紹的十大法則。這些法則幫助了安然天然氣、嘉信理財、通用電氣資本和荷蘭皇家殼牌石油等公司成為資深革新家，能夠一而再、再而三的重塑自我，重塑它們的行業(yè)。 ????法則一：設(shè)置過高的期望 ????通用電氣投資公司的一位高級經(jīng)理說：公司指望我們的收益每年遞增20%以上，一旦給你制定了如此不切實際的目標(biāo)，你就得從全新的角度考慮是否有這種可能。假如一個人的增長指標(biāo)是10%，另一個人的增長指標(biāo)是20%，第二個人就不能再墨守成規(guī)了。 ????請做這樣一個實驗。從公司里隨意找25個人，問他們同一個問題：“今年你所期盼的、合理的最高增長目標(biāo)是多少？”然后計算出平均值——是增長20%、30%，還是比這低得多？沒有一家公司的業(yè)績能超過它自己的期盼。如果大多數(shù)同事認(rèn)為公司可以實現(xiàn)增長5%或者10%的目標(biāo)，那你們也就到此為止了。 ????在多數(shù)公司里，多數(shù)人會認(rèn)為工業(yè)增長率是預(yù)先設(shè)定、難以突破的。我敢打賭，美利堅航空公司的職工沒幾個人會相信本公司的增長速度能夠達到達美航空公司的三至四倍。你公司雇員的觀念為事物的可能性設(shè)定了上限。 ????一個大膽的志向本身并不能突然產(chǎn)生一大堆超越常規(guī)的戰(zhàn)略。可是，沒有這種志向的人只會采取毫無新意、步人后塵的戰(zhàn)略。無論目標(biāo)是提高收入、收益還是效益，別出心裁的創(chuàng)舉總是出自不切實際的目標(biāo)。 ????要想讓你的同事接受這樣的想法，即為不切實際的目標(biāo)而努力是合乎情理的，恐怕是件難事。光講大道理是不夠的，你還得拿出確鑿的例子來證明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否則，這種志向就毫無可信之處。大家普遍認(rèn)為，能和表現(xiàn)平平的同行保持同步增長就可了。你不妨問問你的同事，假如讓他們經(jīng)營生菜生意，他們會怎么干。生菜根上無法裝上奔騰芯片，生菜葉子也無法加以數(shù)字化和壓縮，然后通過互聯(lián)網(wǎng)傳送出去。然而，經(jīng)過鮮貨快運公司的創(chuàng)建人特德?泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫?泰勒（SteveTaylor）和其他幾位開拓者的努力，銷售經(jīng)過清洗、切碎和包裝的生菜的市場（即袋裝蔬菜色拉）在八十年代末問世后，到1999年銷售額已高達14億美元。給公司里你認(rèn)識的每一個人都發(fā)一封電子郵件，告訴他們：“速食生菜市場：14億美元。別人能靠蔬菜做到這么大，咱們還有什么可說的？”千萬不要把自己所在的行業(yè)看成是成熟的行業(yè)。沒有成熟的行業(yè)，只有守舊的管理人員，這些人只會不假思索地接受別人有關(guān)什么是可能、什么是不可能的定義。 ????忠告：如果你推行不切實際的增長目標(biāo)，你的公司里就會有人找捷徑走——比如，大舉并購、大幅降價、給回扣等。千萬別讓他們得逞。只有別出心裁的創(chuàng)新才是帶來滾滾財源的正道。 ????法則二：充分?jǐn)U展經(jīng)營范圍 ????安然天然氣公司說：“我們從不把自己僅僅看作是一家能源公司。我們善于憑借自己的高科技貿(mào)易方式和風(fēng)險管理技能，推出新的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/em> ????我們是干什么的？這大概是一家公司的雇員和管理人員向自己提出的最根本的問題。他們?nèi)绾位卮疬@個問題將決定該公司是否會打破常規(guī)去尋找機遇。根據(jù)自己的所為而不是依據(jù)自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的戰(zhàn)略性資產(chǎn)）來自我定義，采取這種方式的公司真是數(shù)不勝數(shù)。一所基本上把自己看作是學(xué)位頒發(fā)機構(gòu)的商學(xué)院絕不會不失時機的利用互聯(lián)網(wǎng)，根據(jù)實際需要隨時提供管理人員在職培訓(xùn)項目。相反，如果那些不茍言笑的教授們能夠根據(jù)學(xué)校的能力（如課程開發(fā)和知識傳授能力）和資產(chǎn)（受社會尊重的牌子）來給自己定義，就等于打開了新機遇的大門。資深革新派是不會受狹隘的自我觀念束縛的。 ????維珍公司（Virgin）的業(yè)務(wù)遍及許多不同的行業(yè)，如航空旅行、一攬子假日服務(wù)、音樂零售、金融、電臺廣播等等。該公司集團戰(zhàn)略主管戈登?麥卡勒姆（GordonMcCallum）說：“維珍公司根本不去設(shè)定自己應(yīng)該干哪一行、不該干哪一行?！敝灰J(rèn)為自己能夠：（一）打破現(xiàn)有的行規(guī)；（二）給消費者帶來更多的益處；（三）更令人賞心悅目；（四）向老牌公司挑戰(zhàn)，它哪一行都想試試。麥卡勒姆說：“我們的企業(yè)文化不是問為什么干，而是問為什么不干?！?/p> ????迪斯尼公司和維珍公司一樣，也擁有一個無所不為的名聲。迪斯尼娛樂公司（Disney Attractions）前任董事長賈德森?格林（Judson Green）把他的業(yè)務(wù)定義為“三維娛樂”而非“主題公園”。它在游船、百老匯表演、小型主題公園和許許多多其他娛樂活動方面取得的成功，反映出它靈活多變的業(yè)務(wù)范圍定義。格林已于五月離開迪斯尼，去經(jīng)營導(dǎo)航技術(shù)公司（Navigation Technologies Corp.）。 ????靈活多變的定義有助于遏制那些擔(dān)心同行間自相殘殺的公司經(jīng)理們的保護主義本性。在通用電氣投資公司，負(fù)責(zé)公司主營業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理們要把一半的時間用在尋找業(yè)務(wù)范圍之外的機會上，下屬各企業(yè)的頭頭都得承擔(dān)起全公司業(yè)務(wù)開發(fā)的責(zé)任。 ????為了讓大家充分接受這一點，通用電氣公司的最高管理層要求下屬各企業(yè)的頭頭重新確定各自的市場，使各自所占的市場份額不超過10%。通用電氣的最高管理層花了多年時間教導(dǎo)下屬：一個企業(yè)要想生存下去，就必須在本行業(yè)里名列第一或第二。如今他們卻這樣說：只有擴大業(yè)務(wù)邊界，才能勝過競爭對手。同樣，嘉信理財?shù)墓蛦T們也不把自己的公司看作是證券經(jīng)紀(jì)行業(yè)中的龍頭老大，而是一家只不過拿到全美國投資儲蓄總額1%左右的公司而已。 ????靈活機動的經(jīng)營觀并不能確保一切異想天開的多元化經(jīng)營想法都能行得通。不自量力的打入一個新領(lǐng)域只會使你大敗虧損。迪斯尼的賈德森?格林指出：“回顧迪斯尼過去經(jīng)營的業(yè)務(wù)，可以歸為兩大類：一類利用了迪斯尼的品牌，另一類則和迪斯尼的經(jīng)營特色實際上沒多大關(guān)系。我們在第二類事情上做得不怎么好。” ????因此，去問問你的同事，我們是干什么的？目前我們把哪些事情看作是“超出業(yè)務(wù)范圍”的？找?guī)讉€人坐下來，根據(jù)公司的所知和所有而不是所為來給自己重新定義。 ????法則三：創(chuàng)建一項事業(yè)而非一家企業(yè) ????嘉信理財公司：在這方面，我們認(rèn)為我們能根除痼疾。 ????資深革新派必須定期蛻皮。不過，沒有一個超凡脫俗的遠(yuǎn)大目標(biāo)，誰也沒有勇氣去這樣做。在駕輕就熟但又陳腐不堪的經(jīng)營模式和令人心動卻又未經(jīng)檢驗的經(jīng)營設(shè)想之間徘徊不已的人總會提出這樣幾個疑問來：在這個新領(lǐng)域里，我的本事和業(yè)務(wù)關(guān)系還會像在舊領(lǐng)域里那樣管用嗎？我得拋棄多少舊觀念？我要花多大氣力去適應(yīng)新環(huán)境？這些實實在在、發(fā)自內(nèi)心的問題是無法預(yù)先給出答案的。這種放棄部分自我、走向未知的勇氣并不是來自某種認(rèn)為凡是變革就是好事的愚蠢想法，而是產(chǎn)生于為某個值得一搏的事來獻身的精神。 ????嘉信理財公司明知業(yè)務(wù)上網(wǎng)會迫使自己把價格大幅削減60%，卻還是這樣做了，它的勇氣來自何處呢？設(shè)想一下，你的公司在面臨這樣的決定時會怎樣去做。（我們知道美林證券公司是怎樣做的。它曾一再否決，然后又再三討論，最后才作出決定。）遇到這種情況，大多數(shù)公司會激烈的爭吵好幾個月，甚至好幾年。人們會分成好幾派，各執(zhí)己見、莫衷一是。行業(yè)間弱肉強食的幽靈會令意志脆弱的經(jīng)理們心驚膽顫。 ????在回答是什么原因促使自己去激發(fā)同事的改革熱情時，嘉信理財?shù)亩麻L兼首席執(zhí)行官戴維?波特魯克（David Pottruck）這樣說道：“我們是客戶發(fā)財夢的守護人。”想一想這句話吧，什么時候股票經(jīng)紀(jì)像是你的發(fā)財夢的守護人了？ ????在工業(yè)時代大多數(shù)時間里，雇員的價值在于他們有多大的力氣。據(jù)說亨利?福特（Henry Ford）曾經(jīng)問過：“為什么每當(dāng)我只需要一雙手的時候，會跟過來一個腦袋？”如今，我們生活在一個“知識”經(jīng)濟時代，我們需要雇員帶著腦袋來上班。但是，如果我們剝奪了他們覺得自己能有所作為的感覺，我們自己是否也這樣不開化？每個雇員都應(yīng)該覺得自己所做的事情會給客戶和同事的生活帶來真正的變化。別忘了，大多數(shù)人在醒著的時候用于工作的時間比用在做家務(wù)、與家人在一起、參加社會活動和去教堂的時間加在一起還要多。偉大的奧地利心理學(xué)家維克多?弗蘭克爾（Viktor Frankl）說得好：“成功和幸福一樣，是可遇而不可求的；它必定是人們在追求某個高于一己私利的事業(yè)的過程中的意外收獲?！?/p> ????法則四：傾聽新的聲音 ????通用電氣投資公司說：我們組建了一支年輕的隊伍（全隊年齡都在30歲以下），要求他們時?；貋砀嬖V我們，新的機遇在哪里。 ????看看特德?特納（Ted Turner）是怎樣搞新聞廣播（CNN），安尼塔?羅迪克（Anita Roddick）是怎樣賣化妝品（Body Shop），吉姆?克拉克（Jim Clark）是怎樣推廣健美活動（Healtheon），杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）是怎樣做零售（Amazon.com），以及比埃爾?奧米迪亞爾（Pierre Omidyar）是怎樣干拍賣（Ebay）。各行各業(yè)的重新塑造往往是由不受行家里手的偏見束縛的外行發(fā)起的。然而，在大多數(shù)企業(yè)中，制定戰(zhàn)略是老頑固們的禁臠，老是這十來個人年復(fù)一年地聚在一起閉門造車，難怪如此炮制出來的戰(zhàn)略了無新意。 ????一家公司里的二三十個高級經(jīng)理相互之間能學(xué)到什么東西呢？他們對自己所扮演的角色爛熟于胸，其他人下一句會說什么，他們都能猜出個十之八九?，F(xiàn)在需要的不是一群所見雷同的智叟，也不是一伙步調(diào)一致的策劃人，而是深植于企業(yè)內(nèi)部的基層。在制定戰(zhàn)略的過程中，如果聽不到新的聲音，改革的機會就等于零。 ????在你的公司里就有革新派。問題是他們的意見沒有一個能被人聽見的途徑。他們的聲音被層層疊疊、謹(jǐn)小慎微的管理體制壓制掉了。如果一家公司想成為革新派或者繼續(xù)保持這一身份，其管理層必給以下三種未被充分代表的人特別寬松的發(fā)言權(quán)。 ????第一種是年輕人。準(zhǔn)確一點地說，是具有年輕人觀點的人。干嗎把這群對未來擁有最大熱情的人排除在戰(zhàn)略制定過程之外呢？ ????第二種應(yīng)當(dāng)給予較多發(fā)言權(quán)的是那些在地理上處于企業(yè)邊緣的人。離總部遠(yuǎn)一里，人們推行重大創(chuàng)新的能力就大一分。比如，在1990年代后期，如果問起通用汽車公司最高管理人士，在通用汽車帝國的地盤里哪兒最具有創(chuàng)新精神。他們當(dāng)中不少人會認(rèn)為這地方在巴西。處于邊遠(yuǎn)地帶的人擁有的各種資源一般都比較少，這就迫使他們比別人更需要創(chuàng)新。正統(tǒng)的觀念在這種地方不如在企業(yè)的中心地帶那樣行得通。身處邊緣地帶的自由思想者非常理解天高皇帝遠(yuǎn)這句名言。 ????第三種是新來乍到的人。尤其有用的是那些來自其他行業(yè)、并且已成功地擺脫勞而無功的企業(yè)培訓(xùn)影響的人。企業(yè)經(jīng)常一邊裝出鼓勵多元化的姿態(tài)，一邊又不遺余力、有條不紊的壓制百家爭鳴的局面，而百家爭鳴正是我們最最需要的。 ????通用電氣投資公司在這一方面做得很出色。它每年都召開幾次所謂的夢想會。為了廣開言路，公司下屬28家企業(yè)都廣泛邀請雇員參加這些戰(zhàn)略和預(yù)算制定會議。出席會議的人每天有一小時的時間討論公司今后三年的發(fā)展方向和實現(xiàn)目標(biāo)的方法。 ????很少有公司能定期召開這種沒有明確結(jié)果的會議，但這種會議給了新聲音發(fā)表新見解的機會。在最近一次會議上，有人提議每個企業(yè)任命一批年輕經(jīng)理，年齡不得超過30歲，讓他們走出去尋找那些墨守成規(guī)的上司可能發(fā)現(xiàn)不了的機遇。這些不囿于成見的年輕經(jīng)理們的調(diào)查結(jié)果是，建議開展電子商務(wù)和交叉銷售業(yè)務(wù)。其中一些點子立即得到執(zhí)行。有一個點子是，建立一個網(wǎng)站，使消費者能從網(wǎng)上查到由一群獨立專家編輯的、客觀的金融信息。當(dāng)然，訪問者也能找到通往電子商務(wù)網(wǎng)站的鏈路，從中了解到（甚至購買）通用電氣的金融產(chǎn)品，如家庭保險和汽車保險。這兩個網(wǎng)站分別叫作www.financiallearning.com和www.gefn.com，已經(jīng)在去年秋天開通。 ????有這樣一個可作對照的標(biāo)準(zhǔn)：如果下一回你公司里有人召開有關(guān)“戰(zhàn)略”或“革新”的會議，必須保證有50%的參加者是頭一回出席這種會議。多請年輕人、新來的人和遠(yuǎn)離公司核心部門的人出席，這樣做能使你獲得真正革命性經(jīng)營思想的幾率翻上兩番。 ????法則五：設(shè)計一個開放型點子市場 ????安然天然氣公司：如果你在硅谷周圍畫一個圈，它看上去會和安然天然氣公司很相像。但是，在安然搞創(chuàng)新更加容易，因為我們的內(nèi)部阻力要小得多。 ????上面這番話是安然天然氣公司總裁兼首席執(zhí)行官杰夫?斯基林（Jeff Skilling）說的。你公司的總裁能否這樣評價你的公司呢？許多公司的頭頭都對硅谷企業(yè)家們的成功羨慕不已，有好幾十家大公司設(shè)立了投資基金，紛紛向硅谷一帶新成立的企業(yè)投資。然而，幾乎沒有幾位公司主管想過，如何把硅谷的創(chuàng)新精神引入自己的企業(yè)——即如何激發(fā)自己手下的創(chuàng)業(yè)熱情。 ????使硅谷成為經(jīng)營方式革新溫床的不是某些目光遠(yuǎn)大的超級企業(yè)家，而是由于那兒有三個彼此密切相關(guān)的市場：一個是點子市場，一個是資本市場，一個是人才市場。在一場創(chuàng)業(yè)的狂歡勁舞中，點子、資本和人才像旋風(fēng)一樣席卷硅谷，并且在凡是能創(chuàng)造新財富的地方聚合到一處。相比之下，在多數(shù)大公司里，點子、資本和人才卻如死水一潭，波瀾不驚；如果沒有人命令它們動起來，它們是不會挪窩的。硅谷卻是一個人聲鼎沸的市場，而任何一家大公司都是中央計劃經(jīng)濟。難怪許多硅谷企業(yè)家都是企業(yè)流亡者。硅谷是在別處得不到重用的革新派的難民營。 ????硅谷（或者維珍、通用電氣投資、安然天然氣等公司）和你的公司有什么不同之處呢？硅谷里的每個創(chuàng)業(yè)者都明白，激進的想法是創(chuàng)造財富的唯一途徑，無論從企業(yè)還是從個人的角度來說都是如此。在硅谷，一家普通的風(fēng)險投資公司每年能收到多達5000份主動送上門來的開業(yè)計劃書。你公司的高級副總裁每年能收到多少份這樣的計劃書呢？五份？十份？還是零份？除非雇員們懂得，打破常規(guī)的點子無論對公司和個人來說都是致富之路，否則，點子市場就會像蘇聯(lián)勃列日涅夫時代的超級市場那樣空空如也。 ????硅谷的體制和公司等級體制之間還有另外一個區(qū)別。在大多數(shù)公司里，只有一條可以發(fā)表新見解的途徑：層層上報，而且只需一個“不”字便能扼殺它。在硅谷，根本找不到一個能對新點子說不的人。在找到投資者之前，哪家后來取得成功的新企業(yè)最初的開業(yè)計劃書沒有被風(fēng)險投資公司幾度拒之門外？ ????此外，在硅谷，人們對能想出新經(jīng)營點子的人從不抱有偏見。沒人會在乎你多大歲數(shù)、獲得過什么學(xué)位、在哪兒干過、穿的是牛仔裝還是Armani時裝。在那里（從這一方面來說，在任何一家有創(chuàng)新精神的公司里），最重要的是你思考的質(zhì)量和你的想象力。 ????艾爾薩?佩奇（Ailsa Petchey）是維珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）一位年輕的空中小姐，她曾經(jīng)為一個朋友張羅過婚禮。她的朋友和大多數(shù)即將出嫁的新娘一樣，面對著沒完沒了的瑣事不知所措：找教堂和舉行婚禮的大廳、安排飲食、租豪華轎車、選婚紗、為伴娘挑選服飾、選花、策劃蜜月之旅、發(fā)請柬，等等。佩奇突然產(chǎn)生一個想法：干嗎不向新嫁娘提供一攬子婚禮策劃服務(wù)呢？她向理查德?布蘭森（Richard Branson）說了自己的主意。其結(jié)果是英國最大的婚禮服務(wù)中心的問世，由一群婚禮策劃人來張羅大喜日子里的每一件事。這家新企業(yè)的名字叫什么？當(dāng)然叫新嫁娘公司（Virgin Bride）啦。這種事情會在你的公司里發(fā)生嗎？一個二十幾歲的第一線雇員能不能說服董事長并得到許可去開發(fā)一樁新業(yè)務(wù)？ ????法則六：為資本提供一個開放型市場 ????維珍公司說：在開發(fā)新項目方面，我們從不計較代價。我們要問的是，它是不是一個可持續(xù)的項目？是不是具有創(chuàng)新性？能不能贏利？如果答案是肯定的，我們就干。 ????風(fēng)險投資者的想法和首席執(zhí)行官們不會一致。硅谷和大公司的資本市場盡管都會資助項目，但兩者之間毫無相似之處。第一個區(qū)別是取得資金的方式。大公司里的無名小子要想爭取到幾十萬美元去試試一個新點子能不能行得通，試想其難度會如何？而在硅谷，大約有三分之二的新公司能從“天使投資者”（即那些把資金集中一起投向新興企業(yè)的富人）那里得到啟動資金。平均每位天使投資者能拿出五萬美元左右的資金，一家新公司的首期資金平均為五十萬美元上下。這個大約數(shù)字來自一家中型公司的年度報告。不過，如果你公司有一位熱情高漲的創(chuàng)業(yè)者想找到十個心甘情愿各投資五萬美元的天使，他這樣做的難度會有多大？ ????在大多數(shù)公司里，現(xiàn)有的投資預(yù)算程序會否決任何一個成功率低于95%的項目。難怪富于創(chuàng)意的點子很少能爭取到資金。然而，向一項新實驗投入一小筆錢和向某一個企業(yè)投入一大筆無法收回的投資，為這兩者規(guī)定相同的限制條件是否真正合理？某人有了一個不同凡響的念頭以后，要想弄點錢去搞一個樣本，設(shè)計一個小小的試銷方案，或者僅僅為了完善一個經(jīng)營案例，尤其是只需一個區(qū)區(qū)小數(shù)的時候，為什么竟會這么難？ ????我們不妨去問一下硅谷炙手可熱的青年投資者之一史蒂夫?尤爾夫森（Steve Jurvetson），他是如何評估一個可能行得通的想法的。他會告訴你，這和看會計報表不是一回事：“預(yù)算是一個合同，而創(chuàng)業(yè)計劃書不是合同。它是一個故事，講的是機遇和一個有責(zé)任感、有熱情的人如何創(chuàng)造并獲取價值的故事。我從來不做數(shù)字計算或建立財務(wù)模式。我知道預(yù)測是對現(xiàn)實的一種錯覺。我會用很長時間去琢磨這件事能做到多大?！?/p> ????這里面的道理是：在大多數(shù)公司里，預(yù)算的目標(biāo)是確保公司絕不進行得不到合理回報而且可能會賠本的投資。可是，這種預(yù)算程序在企圖消除一切不利因素的同時，也限制了有利的一面。 ????風(fēng)險投資者從一開始的預(yù)期就很不一樣。一家由五個合伙人組成的投資公司可能從五千個點子里找出十個它視為值得投資的項目加以資助。在這十個項目里，有五個可能完全失敗，有三個業(yè)績平平，一個收益是投資的兩倍，而第十個的回報是投資額的50至100倍。他們的目標(biāo)是，要確保能得到一個大獲成功的項目，而不是要確保沒有一個會賠錢。所以，如果你不能心甘情愿地放棄幾個失敗的項目，就不可能得到那個價值數(shù)十億元的新企業(yè)。 ????在大多數(shù)公司里，設(shè)想到全新經(jīng)營模式的人不得不向抱殘守缺的人請求資助，照老一套辦事的人對新生事物擁有否決權(quán)。然而，在一個任何經(jīng)營理念都不會長久不變的環(huán)境中，企業(yè)必須考慮與現(xiàn)有戰(zhàn)略格格不入的機遇。在這些機遇當(dāng)中，也許有一個最終會變得比你目前正在干的事情要誘人得多?？墒牵绻悴⒉幌雱?chuàng)建一個為新生事物提供資本的市場，又怎么能知道它的好處呢？ ????法則七：建立人才市場 ????安然天然氣公司說：我們的企業(yè)文化是，誰想去新的崗位試試，只管去做就是了。最優(yōu)秀的人是屬于公司而不是屬于哪一個部門的頭頭的。經(jīng)理們決不許壓制員工去干新的事情。 ????想象一下，如果你手下最優(yōu)秀的人員在一年之內(nèi)走了20％，結(jié)果會怎么樣。但是在硅谷，這種現(xiàn)象天天都在發(fā)生。大多數(shù)人在公司內(nèi)部調(diào)換一下工作心里都會覺得不安，而硅谷人炒老板的魷魚后照樣活得心安理得。不錯，這些人是為了錢而跳槽的，但又不完全如此，他們更多的是為了有機會干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的機遇的公司才能吸引到最優(yōu)秀的人才。正像一位風(fēng)險投資者所說的那樣：“‘甲級’人干‘甲級’活?！?/p> ????在你的公司里，如果人才不能流動，你就不可能抓住新的市場。安然天然氣公司當(dāng)年創(chuàng)辦帶寬交易業(yè)務(wù)時，新的管理層從公司其他部門選中了70個人。在這70個人當(dāng)中，竟有64人去新成立的帶寬公司報到了——而且是在一個星期之內(nèi)！安然天然氣公司在幾個方面促進內(nèi)部人才市場的流動機制。在公司高層，職稱隨人走——他們是因人而不是因職務(wù)確定的。副總裁調(diào)到新部門后仍然還是副總裁。此外，誰都有發(fā)大財?shù)臋C會，因為按照慣例，為公司創(chuàng)建新企業(yè)的人員能得到價值同企業(yè)的榮衰掛鉤的股份。 ????其實，正是由于人才市場變化莫測，最高管理層要依靠它來指導(dǎo)投資方向。安然天然氣公司的杰夫?斯基林解釋說：“假如人們突然紛紛涌向一個新的商業(yè)領(lǐng)域，這表明我們也應(yīng)向那里注入更多的資源。我們公司的人都在尋找機會。他們用行動來表示贊同?！?/p> ????在許許多多公司里，高級副總裁們總是自以為是：“嘿，所有的錢都是我們掙的，我們一定是擁有最好的人才。”可是，一個天才雇員為一家經(jīng)營自動駕駛儀的公司所創(chuàng)造的邊際價值，往往只是此人為一個尚未開張的企業(yè)所能創(chuàng)造的價值的一小部分而已。干嗎不成立一個內(nèi)部人才拍賣市場呢？這樣一來，高級副總裁們只能與新業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們同場競爭最優(yōu)秀的人才。過去被禁錮在死水一潭的企業(yè)里的人才，也能在誘人的工資和業(yè)務(wù)榮衰掛鉤的股份的吸引下，加入到士氣高揚的新隊伍中去了。雇員必須認(rèn)識到，干大事的最佳途徑是參與創(chuàng)新。再想一想，假如你最出色的手下動了心，想去一家新企業(yè)高就，你答應(yīng)在公司內(nèi)部向他提供高就的機會，會有什么損失呢？ ????如果以同樣的方法把硅谷那一套搬到你的公司里來，后果會怎么樣？看來，守舊派大概會受到很大的壓力，要他們把公司搞得像硅谷那樣轟轟烈烈。不過，你先要問一下自己：把硅谷搬進公司的代價是否比你現(xiàn)在的做法小一些？恐怕不會。讓我們弄明白這樣做會有多大的風(fēng)險：在新經(jīng)濟時代，想像力的回報和投資的回報可稱得上是不相上下。這就是說，要想提高你公司在想像力方面的回報，只有引進硅谷模式，舍此之外，別無他途。 ????這能做得到嗎？沒問題。你不妨花上一分鐘時間，讀一讀有關(guān)殼牌公司“變招”過程的報導(dǎo)。殼牌公司做得到的事情，你也能做得到。 ????法則八：降低實驗過程中的風(fēng)險 ????通用電氣投資公司說：我們專找那些門檻低的事情做。我們不搞太多大型并購，而是抓好幾百項小型收購。你選擇打入市場的時機對嗎？你是不是因為對方想退出而買下那家企業(yè)？ ????一碰到要冒風(fēng)險的事，大多數(shù)公司的經(jīng)理們會分成兩派，多數(shù)派認(rèn)為緊隨大流比冒冒失失的承擔(dān)風(fēng)險要強，而少數(shù)派則認(rèn)為，為了搶占新市場，公司必須有膽識。 ????這樣的兩分法是錯誤的。無論是小心跟隨還是亂冒風(fēng)險都會適得其反。比如，摩托羅拉公司在這兩條路上都走偏了。它輕易的打進了數(shù)碼電話市場，卻因為落后于諾基亞公司而付出了高昂的代價。它下大賭注支持衛(wèi)星通訊企業(yè)銥星公司（Iridium），又因此而蒙受了巨大的虧損。 ????人們有可能在這兩個極端之間找到一條出路。資深革新派能做到既謹(jǐn)慎又大膽，動作既小心又迅速。他們寧可進行快速、低成本的實驗，也不搞押上全部家當(dāng)?shù)耐顿Y項目。 ????這就是他們?yōu)槭裁磧A向于押小注的道理。同那些風(fēng)險投資者相比，《財富》500家公司的首席財務(wù)官一般都很大手大腳。美國電話電報公司買下了有線電視業(yè)，孟山都公司（Monsanto）為新建公司投下了好幾十億美元，索尼公司為開發(fā)一種新型電視游戲芯片花了10億美元，這些都屬于大風(fēng)險。風(fēng)險投資者則資助那些不用花多少錢就能啟動的奇思妙想。對Hotmail的首期投資只有30萬美元，而這家公司后來以超出四億美元的價格賣給了微軟公司。 ????風(fēng)險投資者還懂得，對付與新機遇相伴相生、難以避免的不確定性的唯一方法是，把產(chǎn)品擺到顧客面前，看對方是不是感興趣。他們懂得，速度就是一切，所以，他們新成立的企業(yè)從不把時間浪費在討論怎么干、或是如何做好準(zhǔn)備工作上面。維珍公司有這么一條經(jīng)營格言：“去他的，先干著看。”這就是上述原則的具體體現(xiàn)。 ????當(dāng)然，采取這種態(tài)度并不意味著你非失敗不可，盡管結(jié)果往往是如此。實際上，維珍公司關(guān)掉的企業(yè)比大多數(shù)公司建立的還要多。該公司為它從事的每一項業(yè)務(wù)都安排了一個退出計劃，即盡量減少對公司品牌造成的損失。制定這種計劃并不表示公司對新機遇缺乏干勁，它僅僅說明，凡是在硅谷發(fā)生的同樣也會在維珍公司里發(fā)生：大多數(shù)新企業(yè)將會無果而終。 ????要牢牢記住這一點：大多數(shù)新投資項目會歸于失敗。你公司的人接受這一點嗎？一位風(fēng)險投資者資助了十家新企業(yè)，其中有五六家垮臺了，這并不妨礙他成為了不起的人物。你公司里有誰遭受這么高比例的失敗卻照樣能保住權(quán)位的？ ????風(fēng)險投資可以分為單項投資和組合投資兩種。任何一個新實驗的失敗風(fēng)險率可能很高——大致為80%。然而，風(fēng)險投資者尋求的是具有巨大潛在回報的機會，回報率是十比一，一百比一，甚至一千比一。如果一個投資組合中的大部分項目都有這么大的潛在回報，該組合的預(yù)期價值簡直就好得上了天，盡管每個項目的失敗率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功率。謹(jǐn)慎的投資者一般寧愿投資多個項目的組合，也不愿單獨投資一個項目。這就是管理著數(shù)十家新成立網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)孵化公司（如CMGI和ICG）的經(jīng)營邏輯。許多公司看不到這么一條簡單的邏輯?？稍挼谜f回來，任何一家想抓住大機遇的公司都應(yīng)該搞一套經(jīng)營點子的實驗。 ????順便說一下，接受大多數(shù)投資項目都會以失敗告終的觀點，意味著你對一個弄垮成功率只有20%的項目的人的態(tài)度，最好不要像對一個弄垮有99%“把握”的項目的人那樣。若是這樣，你公司的人最終會變得個個膽小如鼠，湊在一起光做不賠本的買賣。個人風(fēng)險必須與項目風(fēng)險脫離開來。 ????通用電氣投資公司鼓勵雇員擺“爆米花攤”，即是開發(fā)那些能夠幫助公司認(rèn)識更大機遇的小規(guī)模業(yè)務(wù)。做這種實驗的最初目標(biāo)是盡可能多的學(xué)習(xí)新東西。過一段時間后，通用電氣一旦弄懂了其中的基本原理，認(rèn)準(zhǔn)了開發(fā)某種業(yè)務(wù)的時機，馬上就注入資金。這是一個避免過早向認(rèn)識不足的新項目下賭注的做法。通用電氣投資公司的高級經(jīng)理們花很多時間尋找這些爆米花攤，然后努力把它們擴展成規(guī)?？捎^的企業(yè)。 ????應(yīng)該像通用電氣投資公司那樣，下小本錢，但要多下幾筆。把各項實驗看成是投資組合；加快學(xué)習(xí)進程；獎勵開拓者。這就是低成本實驗的精髓所在。這也是建立不斷創(chuàng)新的企業(yè)機構(gòu)一條關(guān)鍵原則。 ????法則九：像細(xì)胞那樣生存——不斷分裂 ????安然天然氣公司說：我們還不能在現(xiàn)有的企業(yè)中開辟新的業(yè)務(wù)。公司當(dāng)年開始做電力批發(fā)時，我們實際上是把這項業(yè)務(wù)的隊伍完全分離了出去。他們過去一直在做天然氣批發(fā)業(yè)務(wù)。但我們告訴他們說：“你們不可能再吃回頭草了?！?/em> ????人類胚胎是通過細(xì)胞分裂過程成長起來的：一個細(xì)胞分裂成兩個，然后再分成四個、八個、十六個，等等。有些細(xì)胞變成了肺，有些變成了指甲、骨骼、筋腱或其他器官和組織。分裂與分化是生長的關(guān)鍵。對于一個企業(yè)組織來說，也是如此。公司一旦停止分裂和分化，創(chuàng)新就會結(jié)束，發(fā)展就會放慢。 ????例如，當(dāng)維珍唱片公司剛剛出現(xiàn)懶散的苗頭時，理查德?布蘭森爵士把副總經(jīng)理、銷售副總監(jiān)和營銷副總監(jiān)三個人召集到一起，讓他們當(dāng)一家新公司的管理核心。他甚至把這幾個人安排到一棟新樓里去上班。一夜之間，他們就不再是副手，全都成了負(fù)責(zé)人，而且把公司變成了世界上最大的獨立唱片公司。 ????信奉細(xì)胞分裂說的不只是維珍公司一家。你也許從來沒聽說過伊利諾伊工具公司，這是一家年銷售額60億美元的企業(yè)。然而，在1994年至1999年之間，它的收益增長率居然是標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司平均數(shù)的兩倍。該公司總部設(shè)在伊利諾伊州格倫維尤，但公司本身卻分成遍布全球的四百多個業(yè)務(wù)單位，各自年收入平均只有1500萬美元。每個單位都有自己的總經(jīng)理，擁有相當(dāng)于首席執(zhí)行官的全部權(quán)力，但前提是該企業(yè)能在競爭中勝人一籌。無論哪個企業(yè)，只要收入達到5000萬美元，就被分成兩到三個單位。比如說，該公司下面有個Deltar分部，專門在汽車市場上銷售塑料緊固件，它原先是從Fastex分部分出來的，分家時得到了自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷售人員。在四年當(dāng)中，Deltar分部由于收入增長了700%，便被一分再分。原先的企業(yè)現(xiàn)在擁有26個“孩子”，銷售額合起來達三億美元。 ????細(xì)胞分裂法能從許多方面推動創(chuàng)新。首先，它能使人員和資金不受任何一個專制的正統(tǒng)經(jīng)營模式的制約。一個業(yè)務(wù)單位無論值100萬美元還是值100億美元，通常只采用單一的經(jīng)營模式。細(xì)胞分裂法能為新的思維和經(jīng)營模式創(chuàng)造空間。第二，細(xì)胞分裂法能提供培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)人才的機會。伊利諾伊工具公司一位高級經(jīng)理說：“我們培養(yǎng)經(jīng)理人才的速度非?？臁Ｓ械娜硕鄽q就開始管理一家企業(yè)。如果他們失敗了，我們只是收拾一下殘局，接著再干下去?！钡谌?xì)胞分裂法通過使業(yè)務(wù)單位保持小型、集中的特點，便于總經(jīng)理接近客戶。第四，細(xì)胞分裂法通過分散權(quán)力，能夠削弱大型企業(yè)扼殺某些項目的能力，因為那些項目可能會奪走其收入來源。例如，惠普公司把噴墨式打印機和激光打印機的部門分成兩個獨立的企業(yè)，這一決定有助于避免出現(xiàn)自相殘殺的局面。結(jié)果是：惠普公司在這兩種業(yè)務(wù)上都居世界領(lǐng)先地位。 ????法則十：重賞你的創(chuàng)新者——要實實在在的重賞 ????安然天然氣公司說：如果說我們打破了什么框框的話，那就是酬勞體制。我們酬勞雇員就像酬勞實業(yè)家一樣。許多公司都在宣揚企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，要求大家去冒風(fēng)險。可是，這些人一旦成功了，公司只發(fā)給他們一小筆獎金；而一旦失敗，他們就得走人。 ????你不能像獎勵仆人那樣獎勵創(chuàng)業(yè)者。在不能理解這個簡單道理的公司里，有創(chuàng)業(yè)精神的人才會大量流失。 ????創(chuàng)業(yè)者不會為小錢而出力，卻會為得到股份、分一杯羹而賣命。誰又能責(zé)怪他們呢？從無到有的創(chuàng)造比拾人牙慧要多花好幾倍氣力。此外，經(jīng)歷過企業(yè)幾十年不斷裁員的雇員們明白，老企業(yè)里的職位一點不比剛成立的網(wǎng)絡(luò)公司里的職位牢靠。所以，他們問自己：既然別的地方好處要多得多，我們干嘛要來在這里不走呢？ ????這里只舉一個相應(yīng)的例子。1998年，德國軟件公司SAP的首席執(zhí)行官哈索?普拉特納（Hasso Plattner）因為拒絕為美國分公司的高層管理人員制定購股權(quán)方案，從而觸發(fā)了一場辭職風(fēng)波。普拉特納當(dāng)時說道：“我們德國有不同的原則。我不會為幾個美國經(jīng)理毀了整個公司?！保ó?dāng)然，普拉特納本人當(dāng)時擁有的公司股權(quán)價值達數(shù)十億美元。）在這個決定作出后的兩個月內(nèi)，SAP的全球會計部總監(jiān)就在一大筆購股權(quán)的吸引下投靠了阿里巴公司（Ariba）。在后來的18個月里，SAP美國分公司走掉了二百多位高級經(jīng)理。實際上道理很簡單：你不會去創(chuàng)造你分不到手的財富。未來學(xué)者吉姆?泰勒（Jim Taylor）說：“對于在企業(yè)中做出非同尋常的創(chuàng)新的人，你得有一套特別的獎勵制度。必須讓大家明白，做出特殊貢獻是確保獲得特殊獎勵的途徑?！?/p> ????嘉信理財公司認(rèn)為，它之所以能使雇員全心全意為客戶服務(wù)從而不斷創(chuàng)造新財富，靠的是人人有份的股份分配制度。公司一位高級經(jīng)理說：“所有的雇員都擁有公司的股份，因此勁都往一處使。我們都知道，只要在為客戶服務(wù)方面做得比別人強，我們就能發(fā)財。” ????雇員股權(quán)制只是一個起碼的條件，光有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)新者需要的不只是公司的股票。許多公司懷有一種古怪的觀念，即職位的高低與所創(chuàng)造的財富成正比——還有什么其他理由可以解釋為什么大多數(shù)公司都實行嚴(yán)格的金字塔形酬勞制度嗎？實際上，高級經(jīng)理們往往只是看門護院，而不是打破常規(guī)。他們最多能創(chuàng)造一個適合創(chuàng)新的環(huán)境而已。要想成為資深改革派，企業(yè)必須把報酬與級別、頭銜和等級體制脫離開來。 ????安然公司就做到了這一點。該公司的能源交易業(yè)務(wù)人員分四個級別：交易員、高級交易員、副總裁和總裁。每年都有幾個交易員的收入高于總裁，也有不少高級交易員的收入高于副總裁的平均水平。 ????安然公司的通常做法是，每建立一個新企業(yè)——如安然國際公司、安然能源服務(wù)公司（負(fù)責(zé)能源外包業(yè)務(wù)）和安然寬帶公司（主營帶寬交易）等，總公司都要具體制定一個酬勞制度，在新企業(yè)獲得成功后，分給創(chuàng)業(yè)人員一大批該企業(yè)的股份。為成立新企業(yè)出過力的人當(dāng)中，年紀(jì)輕輕就擁有價值一百萬美元的安然股票的大有人在。實際上，參加建立新企業(yè)的雇員們多數(shù)愿意用到手的獎金換取更多的股份。總的來說，這套制度吸引了安然公司當(dāng)中最雄心勃勃、最有創(chuàng)造力的人，他們創(chuàng)造的新財富推動了公司的市值不斷上升。它還為安然公司引來了高級金融人才。最近幾年，該公司從美國一流商學(xué)院招聘來的年輕畢業(yè)生有時竟比任何一家咨詢公司或投資銀行都多。安然公司懂得，如果人才在你那里看不到跳龍門的機會，你就打不贏人才爭奪戰(zhàn)。 ????十年前，有望成為創(chuàng)業(yè)者的人手里幾乎沒有什么購股權(quán)。然而，在當(dāng)今這個遍地都是風(fēng)險投資的時代，這些人的選擇機會可以稱得上是無窮無盡。若是讓風(fēng)險投資者說，創(chuàng)造財富的價值鏈上最稀有的資源是什么？他們會異口同聲地回答：具有創(chuàng)業(yè)熱情和經(jīng)營經(jīng)驗、將來能成為稱職的首席執(zhí)行官的人。你的公司里就有幾十個符合這些條件的人。他們非得離開你上別處去發(fā)財嗎？有付出才能有所得。如果你的公司不愿為創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神付出什么，那就別想得到它。 ????譯者：王恩冕 相關(guān)稿件
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