你能信任誰？
????作者：Thomas A. Stewart ????與沃倫?本尼斯的一席話引出了企業機構如何在網絡世界中建立信任的問題。 ????1994年4月21日，這是一個南加州真正無愧于其宣傳的早晨：圣莫尼卡的天空晴朗無云，空氣涼爽宜人；微風襲來，藍色的太平洋波瀾不驚，只有腳蹬滾軸溜冰鞋滑行的女郎們的長發在輕輕搖弋。沃倫?本尼斯（Warren Bennis）趕來和我一起共進早餐，他永遠是那么年輕，皮膚讓太陽曬得黝黑。我當時正在趕寫一篇有關電子郵件如何改變管理的方式及內容的文章，希望能與沃倫談談。沃倫是南加州大學的教授，對領導的方式及實質有專門研究。 ????我吃了雞蛋。沃倫吃了水果，我想他還吃了烤面包片。一開始，他就說自己也許不是他談論這個話題的最佳人員，因為他本人對電子網絡不是很熟悉。他沒有明說，不過我想他還從未發過電子郵件。這并不是什么丟人的事情：當時是1994年4月，就在這個月里，馬克?安德烈森（Marc Andreessen）提交了申請成立網景公司（Netscape）的文件，正是這家公司使萬維網可以瀏覽和普及起來；也是在這個月里，美國在線（American Online）的訂戶只有71.2萬，而現在已經超過了2，100萬。當時69歲的沃倫也許理所當然地覺得他永遠都不必為電子郵件勞神。 ????在聲明了自己的無知之后，沃倫接下來對我發表了一通頗有見地的談話，其專業程度超過了我在采寫那則報道過程中所聽到的任何談話。以下便是他所談及的內容：根據定義，網絡把所有人相互連結起來。根據定義，等級制度則不然：它們創造人們必須服從的正軌交流渠道。等級制度是水泥襯里的灌溉溝渠，水沿著預定的線路流動。而網絡是平坦、肥沃而又神秘莫測的大沼澤，里面充斥著五花八門的交流方式。 ????等級制度（這是他談話的重點）起著“彌補信任”的作用。它像是一個棚架，而信任如同脆弱的藤蔓纏繞其上，欣欣向榮。沃倫說：“這種組織上的裝甲加固了或者說是替代了人際間的信任。”你可以依賴我，因為你是我的老板；因為同樣的理由，我也可以依賴你。 ????而當網絡成為公司中傳遞信息和辦事的主要手段時，這些等級制度的支持就被拋到了一邊。上下級關系變得模糊了。我們以團隊的方式工作，這樣的團隊常常是跨部門的，因此等級制度的權力無法保證事情能夠辦好。網絡鼓勵人們以非正式的方式行事，規矩所剩無幾。網絡依賴的是信任。 ????在我所遇到的工商人士中，很少有被權力所困擾的。反而信任倒使他們感到困擾，而沃倫振振有辭地說，但是信任往往比權力更為重要。在他的新著《再訪道格拉斯?麥格雷戈》（Douglas McGregor, Revisited）中，他與合著者加里?海爾（Gary Heil）和德博拉?斯蒂芬斯（Deborah C. Stephens）這樣寫道：“收集信息，以及最為重要的建立信任，已經成為獲得可持續的競爭優勢的主要源泉?！?/p> ????那么，我們怎么才能建立一種信任的氛圍？我們能在多大程度上信任我們的供應商？怎樣才能確保下屬在不必向我做出匯報時還能說到做到？正如在生意場上一樣，這些問題也是生活中的難題。我無法回答這些問題，不過我可以把答案延伸至另外一個問題：在一個以往實行等級制度的公司里，什么東西可以彌補信任——即幫助建立或替代信任？ ????支撐信任的第一樣東西是能力：如果我知道你擅長于你所做的事情，我就會信任你。麻煩的是，如今要判斷一個人的能力越來越困難了。傳統上，工作是從一個部門轉移至另一個部門的——從設計到制造再到發貨。每一個部門的負責人擔保他手下員工的能力，而老板之所以成為老板，是因為他是一群人中最能干的——大概意思就是這樣。 ????但是今天的老板并不是最有才干的專家；他是彼得?德魯克（Peter Drucker）所謂的樂隊指揮式的首席執行官，是一個知識工作的協調人。他識樂譜，但吹號的是號手。當樂手們在演奏某段曲子時遇到困難時，指揮會說：“找你的老師去?！睂＜沂潜蝗祟I導的，而不是被人監督。 ????我的辦公室里放著一個徽章，上面寫著“比老板更聰明”。我不想說在實際中這句話是不是成立（權力并不是什么神秘的東西）。但在理論上這是千真萬確的。在一個由屠夫、面包師和燭臺工組成的團隊中，領導者是不會像一個能干的老板那樣評價團隊成員的。笨手笨腳的他會這樣對屠夫說：“我把這件事托付給你了?！?/p> ????因此，信任需要第二個支撐：共同體。網絡自然而然地滋生出由志趣相投者組成的非正式團體。當這些團體圍繞一個共同的課題（即與工作有關的主題，例如圖形設計或衍生金融工具的特性等）出現時，他們便成為“實踐共同體”。“實踐共同體”一詞是學習研究所的艾蒂安?溫格（Etienne Wenger）和瓊?拉維（Jean Lave）在1987年杜撰出來的。我曾在其他地方把這樣的共同體把這樣的共同體描述為“人力資本的車間，即制造東西的地方”。實踐共同體創造并驗證能力。老板也許不知道哪個屠夫最好，但其他的屠夫知道。 ????通用電氣公司的做法證明了這一過程是如何起作用的。培養領導能力是通用電氣公司最重要的業務過程。它的一些眾所周知的正式做法十分嚴格，倘若針對的不是通用電氣公司自己的實踐共同體的話，這些做法簡直就如同是在故意整人。通用電氣公司內部到處都有這樣的實踐共同體：制造理事會、財務理事會、技術理事會等，差不多有幾百個此類的跨學科和跨行業的親合團體。就這樣，通用電氣公司年輕的領導人們組成了友情網絡，這樣的網絡將使他們在日后的職業生涯中受用不盡。他們可以把自己的設想拿到這些會議上與他人分享。在這些會議上，朋友和同行對他們的設想進行審查和改進，并帶回去在自己的業務中加以實施。在這里，年輕人受到注意。通過這些團體，管理人員知道哪些年輕人是有真才實學的。如果單單通過考察和培訓，不管考察得有多么透徹、進行培訓的學校是多么優秀，也不可能像共同體那樣造就、顯示和錘煉年輕人的才能的。如果沒有這樣的共同體，通用電氣公司領導能力培養過程的可靠性將大打扣折。 ????承諾是第三種可以用來彌補信任的東西，它對于能力和共同體都有幫助。而能力和共同體都不一定包含忠誠。事實上，如果某個團體的激情（例如對心臟病學研究的愛好）與雇主（例如一家醫療保健公司）的目標發生沖突，那么實踐共同體會導致敵對的效忠對象。 ????建立信任顯然需要仰仗支持所在團隊的人員。在我們砸爛等級制度、把權力授予知識工人的時候，必須有對同一個使命的共同承諾。不幸的是，被大多數公司視為遠見卓識的隨心所欲的陳腐觀念和漂亮口號所導致的是玩世不恭，而非信任。普華永道會計事務所（Pricewaterhourse Coopers）的咨詢專家喬治?貝利（George Bailey）曾經打印出六家公司的使命書，然后拿給這些公司的首席執行官，讓他們挑出哪一份是他們自己公司的。結果有一半人挑錯了。 ????必需對關乎成敗的行為有明確的了解，并全力以赴確保成功。不要再讓商業模式隱藏在毫無意義的高談闊論后面。只有做事恰到好處的人才能獲得個人的成功，這一點也是極其重要的。尋求創新而獎勵服從的公司如果發現創意人員看起來缺乏自信，不應對此大驚小怪。 ????除了能力、共同體和承諾之外，信任的建立還需要交流。交流既可以是信任的益友，也可以是信任的仇敵。在圣莫尼卡的那個早晨，沃倫說，如今交流“所耗費的時間將遠遠超過以往。就領導者而言，與他人的交流將需要在情感上付出許多。”他把這件事講得輕描淡寫。 ????等級制度以謊言騙人，并且幾乎屢試不爽。不穿衣服的皇帝不會受到質疑。新上任的首席執行官出于貪婪而改寫自己的經歷。最新的伎倆是：立即大動干戈對公司進行改組，從而使當年的盈利減少；一年后，你便能吹噓業績如何改善，同時使自己的履歷變得更為出色。 ????建立信任的另一種革命性的方式是：實話實說?！犊唆敋J宣言》（The Cluetrain Manifesto）一書的作者里克?萊文（Rick Levine）、克里斯托弗?洛克（Christopher Locke）、道克?賽爾斯（Doc Searls）和戴維?溫伯格（David Weinberger）等人說起話來頗具煽動性，當他們說“根本就沒有什么秘密……我們對廣告有免疫力。這算不了什么”時，他們只不過是稍稍有點夸張而已。 ????與信任有聯系的一個重要的、但很少被人注意的東西（也是我最后要提及的東西）就是貪婪。意思十分淺顯：如果說信任是競爭優勢的源泉，那么它應該帶來報償。失敗總會帶來猜疑——例如背后的誹謗、歹毒的政治權術。必須把信任看作是有利可圖的生意。老板不僅要在一帆風順的時候表現出信任，在多事之秋也要如此。相反，管理人員如果在事情遇到麻煩的時候重新撿起發號施令的老規矩，那么這只會破壞團結，而這種團結恰恰是最有可能使他們擺脫困境的因素。 ????這種情況必須改變。管理人員必須能夠嫻熟地運用信任工具，就像他們能夠嫻熟地運用權力工具一樣。生意始于信任。生意始于交易：投之以李，報之以桃。隨著公司廢棄官僚式的機制，它們的領導者需要懂得：信任對于管理來說，就如同它對于客戶關系一樣重要。 ????譯者：曹衛國 相關稿件
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