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????作者：亨利?戈德布拉特（Henry Goldblatt）

????這家互聯網上巨大的、令人敬畏的并購機器可以一次收購和融合六家公司。該公司的專家透露了他們發現最佳并購對象和成功融合的秘訣。

????沒有哪家公司比思科系統公司（Cisco Systems）更好地代表了兼并與收購的新世界。要想找到在處理收購問題上能與之相提并論的企業，你得追溯到本世紀初的美國電話電報公司（AT&T），當時這家公司傳奇式的首席執行官西奧多?維爾（Theodore Vail）購買了數百家小電話公司，組成第一個全國性網絡，由此誕生了貝爾母公司（Ma Bell）。 思科公司是一個年收入 122 億美元的巨人，它提供用于日新月異的互聯網的軟硬件設備，現在，它披著兼并與收購之王的大氅是很合適的。要理解它是如何建立自己的王國的，請忘掉所有你知道的關于公司襲擊者及其恫嚇手法的事。拋開老一套的關于無情的資本家惡棍策劃并吞美國最優秀公司的事。別管所有發生在電信行業服務方面的事──現在談論世界電信公司（WorldCom）能否成功兼并美國微波通信公司（MCI）和斯普林特公司（Sprint）還為時過早。

????把思科公司想象為一臺收購引擎，就如同它所制造的設計高明、和諧協調的巨大路由器，用來處理互聯網上大量增加的信息流量。這個收購引擎像那些路由器那樣按互聯網時間運行。在過去的六年中，思科公司花費了 188 億美元用于 42 項收購（截止到本文付印的時間）。思科公司以雄厚的財力（思科公司的股票過去一年已經上漲了 162％，現在每股 72 美元）和精通業務的經理人員，正在硅谷和全世界尋覓，抓住新創公司以擴展現有的產品系列或支持全新的計劃。

????今年 8 月的行動最為典型：思科公司吸收了兩家新成立的公司──蒙特雷網絡公司（Monterey Networks）和塞倫特公司（Cerent），對兩項收購達成交易，又談判了另外兩項。思科公司以驚人的速度前進，在某些情況下，開始談判 24 小時后就完成協議，并在一到兩個月后達成交易。喬恩?貝爾斯（Jon Bayless）是塞文?羅森基金（Sevin Rosen Funds，達拉斯一家曾協助談判收購蒙特雷公司的風險資本公司）的總合伙人，他說：“我還沒有發現哪一個行業的哪一家公司有過這樣快的速度。”

????即使僅僅以數量標準衡量，思科公司的戰略也是非常成功的。上一財政年度它收購了十家公司，銷售額增長 44％，利潤增長 55％。當思科公司吸收一家公司時，它會做出不解雇雇員的保證，由於兼并引起的雇員流失率僅為 2.1%，而這一行業的平均數字超過 20％。它收購的第一家公司克雷森多公司（Crescendo）是思科公司于 1993 年花一億美元買下的，現在是年收入 40 億美元的一個部門的基礎。它仍由克雷森多公司原來的首席執行官馬里奧?馬佐拉（Mario Mazzola）主管。

????思科公司的辦事過程并不依賴于互聯網業的特性。事實上，即使對那些考慮在舊行業進行單一收購的經理人來講，它的技巧也是一本很好的基本知識手冊。在去年 9 月和 10 月份，《財富》雜志進行了一系列采訪，思科公司精通兼并之道的人對此作了全面解釋。

????“思科的戰略可以濃縮為五件事。我們要看一家公司的眼光；它在客戶方面的短期成功經驗；它的長期戰略；它的人與我們的人能否協調；以及它在地理上的遠近。”──邁克?沃爾皮（MIKE VOLPI）

????主管收購引擎的人 33 歲，說話柔和，小時候是個神童，長得很像演員約翰?丘薩克（John Cusack），名叫邁克?沃爾皮。首席執行官約翰?錢伯斯（John Chambers）不用簽字而認可所有協議，但他參與那些最大、最復雜的交易。他說：“我們每年花費 100 億美元用于收購，這是一個可行的辦法。”

????錢伯斯的信任是正確的：沃爾皮可以說是硅谷最精明的收購者。他必須這樣。在技術人才不足，產品周期縮短的情況下，思科公司意識到它不能在公司內部建立它需要的所有東西。思科公司居第二位的主管唐?利斯特溫（Don Listwin）說：“朗訊公司（Lucent）希望得到貝爾實驗室（Bell Labs）最優秀的人。但是，如果我們不擅長某件事，我們有硅谷。那是我們的實驗室。”

????如果思科公司覺得它被對手甩得太遠，沒有時間從零開始生產某一種產品，它會把目光放到那些新創辦的公司上，一旦決定做出，沃爾皮的小組會向經營部門和客戶咨詢，以了解他們的技術需求。客戶對思科公司戰略有深遠的影響。公司的經理們說，美國西部公司（US West，丹佛的小貝爾公司）對 1998 年 3 月收購網速公司（NetSpeed）的決定起了推動作用。網速公司生產的設備可以把普通電話線改造為高速數字用戶線（DSL）。

????沃爾皮和他的小組帶著一些目標進行特別廣泛的評估。除了工程師檢查技術，財務人員核對賬簿外，思科公司的小組還檢查人才情況，管理質量，以及它的風險基金──所有這些工作目的就是使融合的過程容易些，如果思科公司購買的話。因為思科收購一個公司既看它的技術，也看它的人才，因此它需要較早的關注這些”軟”問題。

????還有另一項測驗。沃爾皮有一條判斷一家新創公司處于發展的最佳階段的秘訣：它老得足以擁有經過考驗的最終產品，但是又年輕得足以私人擁有而處事靈活。收購一家太成熟的公司風險會大大增加。沃爾皮解釋說：“如果你買一家擁有客戶、大量產品和鞏固的企業資源系統的公司，你必須非常小心謹慎。否則，你就得冒客戶不滿意的風險。規劃如何融合這類公司可能要花九個月的時間。”

????在所有這些評估后，思科公司并不急于購買，而是可能放棄一家公司或扮演風險公司的角色，注入 10％ 的投資以監視這家新創公司的發展情況。上一年冬天它對蒙特雷公司就是這樣做的。幾個月之后，在它認定這家位于德克薩斯州理查森的新公司能使它進入每年 200 億美元的光纖網市場后，它買下了余下的股份。蒙特雷公司的首席執行官喬?巴斯（Joe Bass）說：“我們也引起了其他幾家公司的興趣，但是他們的行動沒有思科公司快。到宣布思科公司買下時，他們還在考慮。

????“如果你不挑選優勝者，那痛苦將是巨大的，因此我們把賭注下在有發展勢頭的公司上。”──丹?沙因曼（DAN SCHEINMAN）

????丹?沙因曼是思科公司的“文化警察”，他評估可能的收購對象，看看這些公司能不能很好地融入思科公司。然而，這位 36 歲愛交際、喜歡打籃球、負責法律事務的副總裁并非執法者。他是記者的理想采訪對象──一位思路清晰、很有口才的發言人，喜歡講生動的軼聞趣事，用語調變化來突出重點。以下是他為思科公司批準并購交易的幾個一般辦法：

?????尋找一項失敗的交易。任何新創辦的公司都應有一個作為教訓的失誤。如果這家公司沒有做過失敗的交易，那說明它不夠勇敢。如果它做得太多，那說明它愚蠢。

?????角色扮演。檢查那家公司經理所做的決定，然后看看你是否也會做相同的結論。如果是這樣，那說明這家公司的經理可能會像你那樣思考并可能很適合你。

?????迅速行動。沒有必要停留在無關緊要的事情上。思科公司能夠在收購卡爾帕納公司（Kalpana）（這是它的第三次收購）時擊敗 IBM 公司，原因是 IBM 正忙于地下水的測試，以檢驗卡爾帕納的總部所在地是否達到標準。思科公司迅速出擊并在周末達成了協議。他說：“我猜想我們冒著某種地下水的風險──或者可能沒有。我們有這方面的報告。”那些與思科談判的公司很贊賞它的速度。今年夏天曾經參與思科公司收購第一層通信公司（StratumOne）工作的湯姆?戴爾（Tom Dyal）說：“如果思科公司想要什么，它不會零敲碎打的敲詐你。”湯姆?戴爾現在是位于加州門洛帕克一家叫做紅點（Redpoint）的風險資本公司的合伙人。

?????觀察談判中發生的情況。“我們參與過人們為自己的利益談判的例子，”沙因曼說，“在一項并購談判中，一家新創公司的工程技術班子和經營班子不同時露面，每一方在談判中都想擠壓另一方。

?????不要害怕在最后一分鐘放棄。沙因曼說，在思科公司就要購買互聯網交換系統制造商芯片公司（Chipcom）的前夜，他不能入睡。“董事會問我是否認為我們做的事是正確的，我說不。”芯片公司最后被 3Com 公司收購。

?????最后，忘掉炫耀。沙因曼說：“我們只舉行過一兩次并購完成後的慶祝宴會，我們慶祝的不是完成交易──而是融合。”

????“我會從開始一直呆到你不能看出這是一家收購來的公司為止。” ──米米?吉古斯（MIMI GIGOUX）

????快樂而又勤奮的米米?吉古斯是在 1994 年 10 月思科公司接管卡爾帕納公司的時候進來的。這是思科公司的第三次收購，她認為公司在融合新員工方面做得很差。“他們沒有專人負責新人融合工作，”她在哥本哈根接受電話采訪時回憶道。她是在科科姆公司（CoCom）工作期間到哥本哈根休假的，這是思科公司最近購買的一家電纜設備制造商。”那些會議又長又復雜，沒有人記錄進程。卡爾帕納的員工花了幾個月時間才搞清楚他們在思科公司的職責是什么，讓他們進入思科公司并安頓下來又花了數月時間。

????吉古斯提出的幾點建議給思科公司的老板們留下了深刻的印象，他們請她幫助處理后來的一些收購。五年后，她下屬有 11 名工作人員專門處理收購后的融合工作，這個小組從收購開始到交易結束一直呆在對方公司。

????吉古斯的進程根據每一項收購加以調整，但是速度驚人。每次她都會專門制定一個信息包。里面包括對思科公司結構和雇員福利的介紹，通訊簿，以及對新收購公司的戰略重要性的解釋。收購宣布的當天，人力資源和業務發展小組進入被收購公司的總部。在那里，他們與一小組一小組的人交談，明確對他們的期望并回答問題。

????思科公司的融合小組與被收購公司的管理人員合作對員工進行安排──考慮把他們安排在思科公司的什么地方合適，根據經驗做出決定。通常，產品設計和推銷部門作為獨立的業務單元保留下來，而銷售和制造單位被歸入現有的思科公司部門。同時，在思科公司方面，小組會把新員工的信息輸入思科公司的計算機系統，并且改變工資和股票管理計劃。

????交易完成之後的那一天，吉古斯的部門會提供一個為員工適應新公司的特制計劃，讓經理人員了解思科公司如何聘用雇員，讓銷售人員了解思科公司的產品，讓工程師了解開發計劃。這個過程總共要用 30 天。她說：“我開玩笑說我打算使公司達到自助融合，我只需要把我講話的錄像帶送過去就行了。”

????吉古斯非常謙虛；她不僅僅能言善辯。局外人贊揚她的小組能吸收一家完整的公司而又不破壞它的生產力。思科公司保留了許多原有的基礎設施，但會確保新雇員知道誰是他們的新老板。蒙特雷公司人力資源經理洛里?史密斯（Lori Smith）說：“星期三晚上 11 點我們完成交易。當我星期四早晨上班時，我們的門上都換上了思科公司的標志，建筑物前面掛上了思科公司的旗幟，他們還在門廳里懸掛了一個思科公司的巨大藝術品。我看見有人把瓶裝水放入冰箱以替換我們的冷飲。他們確實沒有把周圍搞亂。”

????在內部，思科公司說這次兼并“乏味”，因為它進行得太平穩了。所有蒙特雷公司的 147 名員工留在了德克薩斯的公司總部，巴斯成為負責一個新業務部門的副總裁。對蒙特雷的員工來說，這決不乏味──他們喝酒慶祝這項并購以及他們新得到的思科公司的購股權。當然，這些購股權以及繼續上漲的思科公司的股票，可能被證明是最有價值的融合及留住人才的工具。桑福德?伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析員保羅?佐川（Paul Sagawa）說：“融合富有而滿意的工程師比融合尋找出路的人容易得多。”

????“我不相信勢均力敵者的合并行得通。”──約翰?錢伯斯（JOHN CHAMBERS）

????采訪思科公司的首席執行官約翰?錢伯斯最好的事情是他不僅愿意指出競爭對手的錯誤，而且愿意指出他自己的錯誤。因此你會覺得他對你很直率。他說：“思科公司以外的幾乎任何結合都沒有達到預期的目標。沒有比網絡設備制造商辛諾普蒂克斯公司（Synoptix）和韋爾弗利特公司（Wellfleet）之間的并購交易更好的例子了。我們這兩個最強勁的競爭對手合并之后停業了。”

????談話內容回到思科公司，錢伯斯也很坦率的談論了它的收購方式。他說，同任何經常使用的程序一樣，必然有某些失誤。對思科公司來說，當公司因為強迫一家公司進入思科的基礎結構而偏離了它的戰略時，這些情況就會出現。（“我們收購了軟件公司并把他們自己的經銷系統納入我們的經銷系統，是我太天真了。真笨，真笨。”）或者當思科公司不合時宜地出價時也會失敗。硅谷的權威人士說，1996 年收購一家所謂的千兆比特以太網交換設備生產商格拉尼特系統公司（Granite Systems）之所以行不通，是因為格拉尼特的產品遠不如思科公司想象的那樣先進。另一方面，參與思科公司最大的收購（1996 年對 StrataCom 公司的收購）情況的人說，那次收購太難了，因為 StrataCom 公司太大而且它的產品也太發達了。思科很難把它自己的操作系統集成進 StrataCom 的交換機中。

????一些分析員說，這個具體問題可不是好兆頭。電信設備巨人北方電訊公司（Nortel）（收入：176 億美元）和朗訊公司（收入：380 億美元）正瞄準思科公司的市場，他們說，思科公司需要另一項大的收購。然而，錢伯斯正在大力進行較小的收購，10 月份在日內瓦舉辦的 99 世界電信大會上，他告訴聽眾，該年他會有 25 項收購。他說：“在兼并中你不能把資源和文化混為一體──只有一種能生存。”因此錢伯斯和他的小組正在全世界到處搜尋收購目標，以確保生存者是思科公司。