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????作者：Thomas A. Stewart, Alex Taylor III, Peter Petre, Brent Schlender

????遴選一位“20 世紀企業(yè)家”，等于重新審視幾乎無法想象的變革。亨利?福特（Henry Ford，此項殊榮最終四名角逐者中最早的一位）所處的時代與比爾?蓋茨（Bill Gates，最晚的一位）所處的時代有所不同，正如亨利?詹姆斯（Henry James）時代不同于托尼?莫里森（Toni Morrison）時代，午后小餐不同于免費供應茶點時間，或者維多利亞女王時代不同于克林頓時代。皮爾龐特?摩根（J. Pierpont Morgan）是 1900 年美國最重要的實業(yè)家，但當年摩根導演的商業(yè)游戲，截然不同于今天艾倫?格林斯潘（Alan Greenspan）監(jiān)督的商業(yè)游戲。那時，沒有聯邦儲備委員會，沒有所得稅，沒有證券交易委員會，沒有機構投資者；沒有汽車，幾乎沒有電話可通，沒有電視，沒有微波爐做的飯菜，沒有飛行時差綜合癥，沒有萬維網。

????世界的經濟中心在倫敦──歷史上最大、最富有的帝國的首都。在暴發(fā)戶似的美國，只有地圖右上角的那塊地方還算繁榮。曼哈頓居民人口（185 萬）比整個加利福尼亞還多。全美制造業(yè)的產值一半以上來自新英格蘭和瀕臨大西洋的中部諸州。五分之三的美國人住在農場或不到 2,500 人的小村莊里，農業(yè)產值占私人國內生產總值四分之一以上。 不管怎么說，從中已經可以看出來20 世紀的輪廓──美國世紀。美國內戰(zhàn)后的時代是企業(yè)家時代，他們建設和開發(fā)連接各地的交通與通訊網絡。卡耐基（Carnegie）、菲斯克（Fisk）、洛克菲勒（Rockefeller）、范德比爾特（Vanderbilt），這些人用難以置信的速度，獲取了多得驚人的財富，至少按當時的標準是這樣。然而，他們的時代隨著那個世紀一起結束了。1896 年，約翰?洛克菲勒不再每天上班，而把他的標準石油公司（Standard Oil）交給專業(yè)經理去管理，自己則大部分時間投身慈善事業(yè)。五年后的 1901 年，安德魯?卡耐基把他的鋼鐵公司并入美國鋼鐵公司，自己則仿效洛克菲勒致力于公益事業(yè)。

????“組織人”開始奮起挑戰(zhàn)“強盜資本家”。鐵路和電報創(chuàng)造了大市場。新機器使大規(guī)模生產成為可能。企業(yè)為抓機遇被迫改革；業(yè)務廣泛的大企業(yè)根本不可能由一個巨頭來投資經營──不管他多富有，多聰明。他需要股東、分級管理、商業(yè)部門和職員。“于是，一個新的經濟體制，即由經理來管理的商業(yè)企業(yè)，和經濟人的新亞種，即拿工資的經理，便應運而生，”歷史學家艾爾弗雷德?錢德勒（Alfred D. Chandler）這樣寫道。

????20 世紀是經理的世紀，甚至可說是發(fā)明了管理的世紀。1909 年，弗里德里克?泰勒（Frederick W. Taylor）出版了他的《科學管理原則》（Principles of Scientific Management），這部經院論文式的著作闡述了他的如下信念：合理的、以事實為依據的管理能夠提高生產力。同年在維也納誕生的彼得?德魯克（Peter F. Drucker），日后在《管理實踐》（The Practice of Management）和經典的《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）等著作中，使管理成為一種職業(yè)。泰勒、德魯克及“全面質量管理”學說創(chuàng)始人、1900 年出生的愛德華?戴明（W. Edwards Deming），他們對美國及國外的企業(yè)運作及生活質量的影響，大于任何一位首席執(zhí)行官。戴明提出的成為日本二戰(zhàn)后經濟奇跡的基礎的“十四點”，比伍德羅?威爾遜（Woodrow Wilson）提出的一次大戰(zhàn)后“十四點”維護和平原則，改善了更多人的命運。在談到泰勒時，德魯克評價說：“由于他的出現，我們的手工生產效率以 3% 到 4% 的復率增加──一直增加到今天的 50 倍。這個成就，是現代世界繁榮的基礎。”

????但是難以想像，如果沒有敢闖天下、開創(chuàng)偉業(yè)和脫胎換骨這樣永無休止的創(chuàng)業(yè)精神，美國，或者是因循守舊的美國企業(yè)會是什么模樣。管理只能走這么遠了，距天才僅一步之遙。美國式資本主義的特殊才能似乎就是：讓經理和企業(yè)家在擂臺上永無休止地對壘，卻不讓任何一方永久地占上風。20 世紀中葉，企業(yè)的嬌子大概是經理，但在 20 世紀初──當然還有 20 世紀末的今天，我們的英雄是建設者、創(chuàng)業(yè)者和冒險家。

????這些既矛盾又互補的欲望，這些陰和陽，這些對追求創(chuàng)新的沖動和對秩序的強烈渴望，屢屢出現在《財富》雜志推選“20 世紀企業(yè)家”的艱難過程之中。（是啊，嘿，企業(yè)家。我們的晚輩同仁將選出“21 世紀企業(yè)家”，不過那時侯，候選人名單上也許不會盡是些美國人了。）是薩姆?沃爾頓（Sam Walton），還是羅伯特?伍德將軍（Robert Wood）？是比爾?麥高恩（Bill McGowan），還是西奧多?韋爾（Theodore Vail）？在過去幾個月里，《財富》雜志已為 20 世紀所有最出色的商界領袖們樹了碑立了傳。但是，如何從他們當中選出最出類拔萃者呢？

????他顯然應該是這樣一個人：在他拼搏的那個時代，他應該是杰出的；而且時至今日，他仍然著名。也就是說，不論從短期看還是長期而言，他都是一個卓有成就之人。他應該是某個具有一定規(guī)模的企業(yè)的老板。（毫無疑問，有些人小生意也做得很紅火，子孫后代也為他們歌功頌德并享用他們的信托基金；但在20 世紀，規(guī)模才是最重要的。）而且，我們斷定，“20 世紀企業(yè)家”應該是具有他那個時代最鮮明特征的產業(yè)的一部分。

????我們把搜索范圍最后縮小到四個巨頭身上，他們人人都是四分之一個世紀里的頭號實業(yè)家，人人都創(chuàng)建了一個至今仍極具影響力的公司，人人都在汽車或計算機行業(yè)中扮演過主角，這兩個行業(yè)比其他任何行業(yè)都更能使 20 世紀區(qū)別于過去的世紀。碰巧，這些人正好一半是企業(yè)家，一半是經理：其中兩位創(chuàng)立了大型集團公司，而且善於經營；另外兩位則是大師級的經理，還給他們的老板帶來了巨額的增長和財富。現在，就開始最后的四重奏：

????亨利?福特（Henry Ford, 1863-1946）并沒有發(fā)明汽車，但他發(fā)明了汽車生意。1903 年他創(chuàng)建福特汽車公司的時候，汽車只是花里胡哨的、不牢靠的、昂貴的新奇玩具。福特的天才在于把汽車變成實實在在的、牢固的、便宜的日常用品。在這個過程中，福特不僅建立起 20 世紀初最大的工業(yè)企業(yè)并積聚了十億美元（相當于今天的 360 億美元）的個人財富，還使自己走在一場對美國人的生活產生了不可估量影響的社會革命的前列。1908 年當他的福特 T 型車在大街上跑起來的時候，馬匹消失得如此之快，以致于種干草飼料的耕地改種其他作物，一場農業(yè)革命就此發(fā)生。而這，還僅僅是一個開始。

????福特家里有八個孩子，他自己生于 1863 年，在一個只有一間屋子的學校上學，16 歲那年，他終止了學業(yè)，先后在底特律附近的幾家機器廠打工。1896 年當他在規(guī)模最大的底特律愛迪生電廠擔任總工程師期間，他在住所后院的棚子里造出了一部不用馬拉的車 ──“四輪車”。這輛車太寬了，無法通過棚子的前門，福特只好推倒一段圍墻，這才把它開了出去。

????他的裝置吸引了許多投資者，經過好幾次失敗的嘗試，他終于創(chuàng)立了福特汽車公司。當時，汽車市場充斥著售價好幾千美元甚至更昂貴的卡迪拉克、帕卡茲、皮爾斯－箭牌車，福特想造出一輛家常日用車來。他推出了售價 850 美元的 T 型車。該車其貌不揚，但具有輕便、簡單和實用的優(yōu)點，一舉成為美國生產過的最成功的汽車。在 19 年的時間連續(xù)生產了 1,500 多萬輛。其他廠商最后也把目標轉向大眾汽車市場 ──雪佛萊公司誕生于 1911 年──但福特是第一個這么做的。

????為滿足市場對 T 型車的需求，福特只得廢除了他原先的生產體制：固定在支架上的車從一個車間轉到下一個車間，而工人們則圍著車滿處轉。1913 年，福特結束了這種人繞車轉的狀況，給這種工作賦予了新的定義：“插螺栓的人不上螺帽，上螺帽的人不擰緊它。”并用繩子把一輛輛組裝了一部分的車串在一起，拉著它們以一個可預見的速度經過定位工人的面前。僅僅一年之內，產量就翻了一番，達到近 20 萬輛，而工人數量實際上從 14,336 人下降到了 12,880 人。 裝配線的工作勞動強度大得叫人麻木不仁，所以福特為留下 100 人而不得不招聘近 1,000 人。人們終于說服他把工人的日薪從當時例行的 2.3 美元漲到五美元，不過，他堅持把上漲部分稱作“分享利潤”，從而給自己留下了在困難時期予以取消的退路。（1932 年，他確實將其減為四美元。）五美元的日薪把全國各地的工人吸引到了迪爾伯恩。為不使工人們胡亂花錢，福特在廠里創(chuàng)立了“社會部”，這個部的職員對工人進行家訪，分發(fā)各種小冊子，勸他們多用肥皂和水，勸他們不要隨地吐痰。

????在 T 型車問世前，制造業(yè)的生產都是由工匠完成的，一次只制作一件產品。但是，當福特把新興的“規(guī)模生產原則”改用在汽車上、并雇用幾萬名工人將該原則付諸實踐的時候，一個全新的現象出現了：藍領中產階級誕生了。工作任務簡單、重復，因此他只需雇用一些農民、移民和其他以前只從事過手工勞動的人。日薪五美元使他們能買得起房子，養(yǎng)得起家──還買得起自己造的汽車。在創(chuàng)造這樣一支不但一起工作、而且有著共同的社會和經濟利益的勞動大軍的同時，福特也助長了工會的發(fā)展──對此，他一生都懊悔不已。

????不過工會是很晚的時候才出現的。隨著福特事業(yè)的越來越成功，他逐漸被描述成一個生活在工業(yè)化程度日益加深的世界里依然固守其農民價值觀的大眾英雄。他喋喋不休地大談他那樸素得略顯土氣的警句：“失敗是更聰明地從頭開始的唯一機會”。他舉行老派的舞會，向那些富有的貴賓介紹弗吉尼亞里爾舞和跨德里爾牌戲。他于 1915 年舉行了“和平船”的首航，與托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）和亨利?費爾斯通（Henry Firestone）一起出外野營，還建造了一個他命名為“新農村”的理想農莊。

????與此同時，福特越來越不在意他所創(chuàng)建的企業(yè)了。他很少呆在辦公室，寧愿到廠房游逛。資產負債表和經營報告在他眼里毫無意義。他不信任銀行家，寧愿持有大量現金，這樣他就不必借錢了。他鄙視組織圖表和職務說明，卻喜歡讓手下的經理們爭來斗去。一名經理某天早晨來上班，卻發(fā)現自己的辦公室已被移到男浴室里，其辦公桌與廁所之間僅隔一塊薄板──當天他就辭職了。

????如果由著福特的性子來，那他會永遠只生產 T 型車。1927 年當他終于改變車型時，他裁減了大量的工人，關閉生產線長達六個月之久，而他自己忙于設計新款轎車。可是已經太晚了：通用汽車公司 1931 年開始在汽車銷售方面獨占鰲頭，而且從此之后就一直保持領先。福特的脾氣越來越古怪無常，他領導的公司在一幫阿諛之徒和惡棍無賴的經營下日益衰落，直到 1945 年他在妻子和媳婦的逼迫之下把公司交給孫子亨利二世。

????他們做得很及時。在較為專業(yè)的管理下，福特汽車公司又繁榮發(fā)達起來，而今以 1,430 億美元的年收益名列世界第二大工業(yè)公司（僅次于通用汽車）。公司在福特家族已傳到第四代。老亨利的后代們今天擁有福特汽車公司 6% 的股權，他的曾孫小威廉?克萊?福特是董事局主席。至于老亨利留下的其他更多的遺產，啊，看看你的周圍就知道了。

????小艾爾弗雷德?斯隆（Alfred P. Sloan Jr., 1876-1966）20 世紀初曾向福特兜售滾柱軸承。用不了不久，他就讓福特汽車公司差點向他匍匐稱臣。

????1898 年，斯隆的父親花了 5,000 美元買下海厄特滾柱軸承廠（Hyatt Roller Bearing）送給兒子。1916 年，小艾爾弗雷德以 1,350 萬美元（2,700 倍于其原始投資）的價格把工廠賣給了威廉?杜蘭特（William C. Durant）。兩年后，杜蘭特把海厄特并入通用汽車公司，斯隆出任通用副總裁兼執(zhí)委會成員。

????通用是一個由彼此缺乏協(xié)調的形形色色的企業(yè)組成的大雜燴，加上杜蘭特這樣一個馬虎的經理，斯隆差點兒就在沮喪之中辭職不干了。但他不必這么做。1920 年，汽車銷售的不景氣使通用的債務和庫存危機并發(fā)，公司瀕臨倒閉。杜蘭特被迫下臺。1923 年，斯隆當上總裁。直到 1946 年，他一直擔任首席執(zhí)行官。

????這 23 年間，斯隆發(fā)明了管理大公司的藝術。首先，他設立了公司辦公室，其職能是分配資源、協(xié)調但不是指揮公司各業(yè)務部門的工作。各部門均能從公司獲得其自主經營所需的一切──資金、工廠、銷售隊伍。為了將各部門連接在一起，斯隆頒布了預算、聘用、預測、銷售匯報等方面的一系列“標準程序”，并設立了一些跨部門委員會，使經理們和員工們能交換意見，或尋找發(fā)展規(guī)模經濟的途徑。斯隆做得恰到好處：他的通用汽車公司有恰如其分的中央控制，有恰如其分的部門獨立性，還有交換意見的眾多渠道。如果說斯隆的管理記錄只有一個瑕疵的話，那就是他頑固地拒絕會見新成立的“聯合汽車工會”的代表，這一頑固立場引發(fā)了 1937 年的一系列靜坐罷工，最后在政府的強大壓力下，公司同意承認工會。斯隆發(fā)現了有組織的勞工很難對付，對此有同感的大有人在。

????斯隆的運籌帷幄的才華同他的組織才能一樣出色。從 1908 年到 1927 年，福特只生產一種車型──T 型車。而斯隆卻從杜蘭特那里繼承了一大堆雜亂無章的車型。但他運用一流的管理“柔道”，成功地化劣勢為優(yōu)勢。他發(fā)誓要為“每一個錢包、每一種用途”生產一款汽車──從貴族氣的卡迪拉克到大眾型的雪佛萊──并相應地改造了生產線。結果，從 1921 年到 1940 年期間，福特在美國汽車市場的銷售份額從 55.7% 降至 18.9%，而通用的份額從 12.7% 升至 47.5%。

????斯隆在他的《我在通用汽車公司的歲月》（My Years at General Motors）一書中講述了自己的故事，但他的故事遠非于此，還寫進了當今世界幾乎每一家大企業(yè)的年度報告和組織報表中。正是在斯隆領導的通用汽車公司，彼得?德魯克學到了管理的真諦，并通過他的咨詢和寫作將其廣為傳播。現代盛行的部門化公司體制大都是斯隆的創(chuàng)舉。是他告訴人們怎樣組建公司，怎樣讓公司運作起來。以后的每一名領導者都站在他的肩膀之上，包括《財富》雜志評選的“20 世紀最佳經理”杰克?韋爾奇（Jack Welch）──他是斯隆創(chuàng)造的管理藝術的當代最杰出的實踐者。

????小托馬斯?沃森（Thomas J. Watson Jr., 1914-1993）得為自己在國際商用機器公司（IBM）的起步而感謝他的父親，但為了使自己在公司占據立足之地，他又不得不掃除老頭子這只“攔路虎”。老沃森是 20 世紀前半葉偉大的企業(yè)家之一。作為一名銷售天才，他說服商家們放棄分類帳簿，而使用穿孔卡這種原始的會計機器來計帳。他使 IBM 聞名遐邇。他給世界留下了一句箴言──“思考”。

????但是，把 IBM 推進計算機行業(yè)的，是他的長子小沃森。1956 年取代父親成為首席執(zhí)行官后，他領導公司度過了一個前所未有的長期的、驚人的迅猛增長時期。他塑造的 IBM 是美國戰(zhàn)后繁榮時期最膾炙人口的成功故事──每當人們談到美國公司和“組織人”的話題的時候，他們的腦海里就會涌現出這家公司。到 1971 年小沃森離開 IBM 的時候，公司已經徹底擊敗了通用電氣公司（General Electric）、美國無線電公司（RCA）和斯佩里－通用自動計算機公司（Sperry-Univac）這些計算機行業(yè)的競爭對手。無論是規(guī)模還是地位，它都超過了這些曾一度主宰美國商界的老牌大公司。在他任職期間，IBM 為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司──這一成就一直延續(xù)到 90 年代的牛市，《財富》雜志因此在 1987 年宣布沃森“或許是當代最偉大的資本家”。

????小沃森在脾氣暴躁的父親的陰影底下長大，起初對經商不感興趣，起步較慢。他勉強完成了布朗大學的學業(yè)，之后度過了 30 年代末的幾年不快樂的時光：白天推銷父親的穿孔卡機器，下班后經常光顧曼哈頓的夜總會。接著，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，從戰(zhàn)場歸來時，他已經是一名老練的空軍飛行員了，完全像變了一個人。多次駕駛 B-24 和 DC-3 運輸機沿俄羅斯、印度和中國這些危險路線執(zhí)行飛行任務的沃森，已經準備證明，自己的能力絕不亞于父親。IBM 從一家增長的中型公司發(fā)展成為一家億萬美元的“印鈔機”這一坎坷的改造歷程，也是沃森家族兩代人之間的一場斗爭。

????風風雨雨整十年，父子倆一起共事：老沃森向兒子傳授經商秘訣，同時又對兒子頻加指摘，批評他的在經營中的失誤。計算機是父子倆的眾多爆發(fā)點之一：老沃森不認為美國政府那原始的電子數字積分計算機──一種有一個房間大小、在幾個真空試管中運行的鼓搗數字的傻瓜機──有什么潛力。他的看法是，一場計算機革命有可能席卷科學世界，但在會計領域，穿孔卡仍將穩(wěn)領風騷。

????小湯姆不這么看。他察覺到了電子技術帶來的巨大機遇和對 IBM 的緊迫挑戰(zhàn)，因為那時，已經有一些大公司開始訂購 univac 計算機了。研制 IBM 的第一臺計算機，意味著將研究與開發(fā)預算加倍，并聘用幾百名電子工程師──為了采取這些措施，他花了好幾年時間說服老頭子。但是，1956 年老沃森移交控制權的時間──六個星期后就辭別人世，他兒子為之不懈努力的計算機已成為美國商業(yè)領域最走俏的商品。

????小沃森是一名直覺型領導，受到了“跟上計算機革命步伐”的緊迫感的驅使。IBM 在鼎盛時期，每年要招聘和吸收數萬名員工。沃森實際上寫下了一部專著：它講述了如何管理一家能實現迅速、持續(xù)、高贏利增長的公司。他認為速度是關鍵：“最差的表現就是面對問題手足無措。解決它。迅速解決它。不論對錯，解決它。如果錯了，問題會再次出現在你的面前，然后你就能正確地解決它了。”

????作為一名嚴厲的老板，他幫助定下了 50 年代和 60 年代經理生涯高度緊張的基調。他父親身邊都是一些唯命是從的人，而他的周圍卻聚集了一幫他所謂的“乖戾之徒”：“我從來都是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。讓你感到舒服的助手──那種你喜歡與之一起垂釣的人──是個大陷阱。我尋找的是那些鋒芒畢露、乖戾、嚴厲、幾乎讓人生厭的家伙，他們能洞察真相并對你直言不諱。”他還為那些犯了過錯的人設立了所謂的“受罰席位”──把他們臨時性地但難堪地調離“快速提升車道”。有時候這種懲罰并不總是臨時的。沃森讓自己的弟弟迪克負責賭公司前途的 IBM 360 系統(tǒng)──一條旨在使老一代機器報廢的新系列計算機。當該項目的進度落后于計劃時，沃森馬上把迪克降職，實際上結束了迪克在 IBM 的職業(yè)生涯。

????雖然要求十分苛刻，但沃森的 IBM 更是機遇的代名詞。令 IBM 聞名遐邇的，是它給所有員工發(fā)薪，是它提供慷慨的報酬和福利計劃，是它實際上擔保終生就業(yè)。前所未有的增長，確保了員工獲得上述各項豐厚的待遇。遠在微軟的百萬富翁們誕生之前，IBM 的百萬富翁們就像撒胡椒面似的布滿了該公司設有分支機構的地區(qū)：他們是持有公司股票的長期員工，還有購股權的持有者──小沃森總是把購股權慷慨地送給他的經理們。盡管沃森創(chuàng)造了巨額財富，但他的家族財產卻從未達到今天的高科技財閥們。他父親從未擁有公司超過 5% 的公司股權；早在 1957 年，小沃森和他的最高級副手阿爾?威廉斯（Al Williams）就不再接受購股權。（沃森說：“我們不想使自己在別人眼里像貪婪的豬一樣。”）

????沃森并未將畢生精力全部投入 IBM。他熱切希望做別的事情，57 歲那年，在一次心臟病發(fā)作之后，他從此金盆洗手。此后 20 年里，他一面擔任政府公職，一面過著一種只適宜于他一半年齡的男子的探險生活。蘇聯入侵阿富汗和卡特總統(tǒng)采取報復措施時，他正在莫斯科擔任駐蘇聯大使。他當過美國裁軍委員會主席，曾為宣傳核裁軍而周游全美各地進行游說。作為娛樂，沃森駕駛過噴氣式飛機、直升機和一架做特技表演的雙翼飛機。他駕駛過小型帆船前往南極和哈得孫灣作艱苦的旅行，這些長途探險為他贏得了帆船運動的諾貝爾獎──“藍水獎章”。沃森不僅懂得如何經營企業(yè)，他也很懂得生活。

????比爾?蓋茨（William H. Gates III，1955 年至今）亦稱“世界頭號富翁”，他常被描述成一個十足的計算機怪物。報紙卡通畫家和雜志插圖畫家喜歡用漫畫來表現他那難看的眼鏡、固執(zhí)的頭發(fā)、怪模怪樣又不合身的衣服。商業(yè)記者津津樂道地描寫他那癖性獨特的體態(tài)和滑稽可笑、夾雜行話的演講。確實，這種傻乎乎的形象似乎是蓋茨本人造成的。

????但實際上，蓋茨更是世紀末實業(yè)家的化身──一個同時扮演技術員、企業(yè)家和公司設計師三個并列角色的超級競爭者。盡管他實際編寫計算機程序已是幾十年前的事了，但至今他仍在從事主要程序員的工作，并為特定產品提供具體建議。或許，作為 20 世紀最后 25 年里最精明的商業(yè)戰(zhàn)略家，蓋茨已經挫敗了像 IBM 那樣的強大得多的競爭對手，而且能搶在蘋果和網景這些信息技術產業(yè)的先驅前頭捷足先登。與同輩的技術型企業(yè)家不同的是，蓋茨作為想象力豐富的經理和領導的能力，是隨著公司的高速增長而同步加強的。

????不過，44 歲的蓋茨的讓人艷羨之處在于，他這方面的才能從 13 歲開始就多多少少地表現出來了。當時，還是嫩稚的中學八年級學生的他，就開了自己的第一家公司。他開的“交通數據公司”，用一種類似于計算機的裝置，在西雅圖繁忙的十字路口追蹤和分析交通數據。時至今日，蓋茨還在對當初“交通數據公司”未能盈利這個事實深感懊悔──即使當初，他也很希望能掙到錢。是的，當年的蓋茨就是這樣一個孩子：他會抓走父親的《財富》雜志，深更半夜打著手電筒在床上閱讀。

????到今天，比爾?蓋茨的自傳差不多已家喻戶曉了。他是一個富有的西雅圖世家子弟。聰明卻成績不佳的他，就讀于西雅圖封閉式的“湖邊學校”。在那里，他遇到了他的第一臺計算機，還有保羅?艾倫（Paul Allen）──后來，蓋茨正是同這位魁梧的好友共同創(chuàng)辦了微軟公司。蓋茨在哈佛度過了不那么令人滿意的兩年時光，最后，失業(yè)的艾倫來坎布里奇找他。是艾倫看到了那本決定他倆命運的 1975 年 1 月版《大眾電子》，雜志的封面是一張世界上第一臺個人計算機──MITS Altair──的照片。那篇描述這種計算機的文章促使蓋茨中途輟學，同艾倫一起到阿爾伯克基創(chuàng)辦了微軟公司。其他的事情，正如他們所說，已成為歷史。

????現在，當然，蓋茨已經是全世界最有價值公司的首席執(zhí)行官。蓋茨就像亨利?福特那樣，把從前還是技術之謎的東西傳播給了大眾。微軟 Windows 及其前身 MS-DOS 個人計算機系統(tǒng)，就是高技術領域里的福特 T 型車。它們或許不是最豪華最上檔次的軟件，但蓋茨設法使它們幾乎在全世界范圍內使用，它們改變了整個 IT 產業(yè)。

????不過，如果你停下來好好想一想的話，你會認識到，微軟公司也許比它生產的任何產品更像是人類創(chuàng)造力和創(chuàng)新力的奇跡。在蓋茨和艾倫創(chuàng)建微軟之前，純粹的軟件公司并不存在。多數計算機公司認為，軟件只是附屬于能賺大錢的硬件的一個必要卻棘手的配件；而正是在軟件上，蓋茨發(fā)現了一個商機。最后，他創(chuàng)造了一部杰作。

????還有一個同等重要的方面表明微軟是一家新類型的公司：它是最早將購股權作為薪水不可分割的一部分付給全體員工而非僅送給高級經理的公司之一。其結果是，微軟真正造就了幾千名百萬富翁──更不用說一大把億萬富翁了，而且在一個跳槽現象熟視無睹的時代和行業(yè)中，鞏固了員工對企業(yè)的忠誠。

????在 20 世紀行將結束之際，蓋茨作為一名神童的聲譽有所消退，這不光光是因為他的臉部開始顯露人到中年的魚尾紋。時下正在進行的反托拉斯審判 ──可能馬上就要結案──不僅揭示了蓋茨和他的微軟殘忍的一面，給兩者的名譽都抹了黑，而且標志著該公司似乎已到達計算機行業(yè)的頂峰。蓋茨或許確實扼殺了網景，但分權革命仍將繼續(xù)進行，不管他如何行事。

????歸根結底，大多數人在想起比爾?蓋茨的時候，他們所聯想到的就是錢。蓋茨的微軟股票僅在過去十年當中就漲了 100 倍；他以驚人的速度斂聚起來的財富──最新的估算約為 1,040 億美元，即使將通脹的因素計算在內，也是有史以來最多的。如果有什么不同的話，那就是他貶低了區(qū)區(qū)億萬富翁的價值。

????但事實上，蓋茨根本就沒有鉆進錢眼不能自拔。他已經說了，他打算把自己的財富贈送給他人。他已經有了一個良好的開頭：他捐助了 170 億美元的“比爾與梅琳達?蓋茨基金會”，現在是全美實力最雄厚的基金會。當然，干這樣一番非凡的慈善事業(yè)，只有在微軟和蓋茨創(chuàng)造了驚人的財富之后才成為可能。“怪人”蓋茨，“大笑星”蓋茨，億億富翁蓋茨，他們都是同一個人，而他是 20 世紀最優(yōu)秀的人物之一。

????福特、斯隆、沃森和蓋茨領導的四家公司，如今仍然在它們各自的行業(yè)中享有強大的競爭力。四家公司當中，現在通用的處境最困難，它似乎還找不到一種能使企業(yè)重獲新生的前景和戰(zhàn)略。已經比通用更賺錢的福特，而今擺出一副要趕超通用而成為世界上最大汽車制造公司的姿態(tài)──自亨利?福特與艾爾弗雷德?斯隆在二三十年代決出勝負以來，這還從未變?yōu)槭聦崱BM 正在管理學院科班出身的首席執(zhí)行官郭士納（Lou Gerstner）的領導下走向復興，而蓋茨和他的微軟──全世界最有價值的公司──則繼續(xù)以創(chuàng)業(yè)家的方式運作，力圖使該公司在網絡領域占據它在臺式計算機領域一直占據的那種支配地位。

????我們該怎樣在這四個人當中作出選擇呢？他們人人都是卓越的領導人，人人都取得了驚人的成功，人人都創(chuàng)立了一筆已經或者將會流芳后世的遺產。當然，他們都改變了我們的世界。美國和這個星球上越來越多地方的風景已經被汽車改變了。且不論它的好處或者壞處，我們可以在郊區(qū)生活，在商業(yè)大街購物，開著我們的福特小貨車和雪佛萊去上班上學。我們在家、在商店、在班上、在學校做的每一件事，同計算機都密不可分──不論是處理我們信用卡付費的 IBM 主機，還是我們的孩子在網上聊天時使用的那種配有視窗系統(tǒng)的個人計算機。

????在這四個人當中，集實業(yè)家、飛行員、水手、外交官四重身份的沃森，最具激情，或許也最有意思。IBM 在他之后被微軟擊敗，這并非沃森的過錯。但是，沃森在商界享有重要地位，其遺產似乎也多在商業(yè)領域。

????假如規(guī)模最要緊的話，則斯隆或沃森可能受到青睞，而微軟卻無足輕重，因為它在《財富》雜志 500 強中僅排名第 109 位。是斯隆教這個世界如何創(chuàng)建巨型企業(yè)并使之運作。斯隆還有一項額外的本事：同打進決賽的另一名競爭對手直接交鋒，讓亨利?福特落在屁股后面喝通用的尾氣。的確，四個人當中唯一活著參加“20 世紀企業(yè)家”投票的人──蓋茨說，他會選擇斯隆。蓋茨說，他曾在自己的辦公室掛過一幅亨利?福特的照片，以提醒自己：強者是怎樣倒下的。

????但強者也能激勵我們啊──商場如生活，既有激勵，也有辛苦；既有夢想，也有收獲。激勵我們的，正是那些企業(yè)家；而《財富》正是要從我們講到的這兩個企業(yè)家當中，選出一位“20 世紀企業(yè)家”。

????譯者：郭銘