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????作者：Philip Siekman

????這家實力雄厚、技術出眾的汽車用品供應商正在想方設法，以更多新的方式，利用硅片和軟件使駕駛汽車更平穩安全。

????博世耗資5,800 萬美元新建的試驗場坐落在德國斯圖加特附近的公司總部東北 70英里處的鄉間葡萄園和蘋果園之間，護墻將它與外界隔離，場里隨處可見快速或迂回行駛的汽車。試驗場中的汽車里裝滿了電子檢測設備，并配備了博世最新研制的讓車跑得更好、停得更快的技術成果。占地 225 英畝的試驗場向汽車性能提出了嚴峻挑戰：水坑，斜坡，坑坑洼洼的路面，一條三公里長的高速直道和兩條彎道。在彎道上高速行駛對司機來說是一種考驗，對乘坐者來說則是一種驚險的體驗。

????這個試驗場根據附近一個村莊命名，稱為博克斯貝格試車中心（Boxberg Pr zentrum），它令注重車輛性能表現的汽車制造工程師又羨又妒。不過這家有 102 年歷史的羅伯特-博世股份有限公司（Robert Bosch GmbH）并不生產轎車和卡車，它只生產車輛的零部件。它投資建造如此復雜的試驗場的必要性揭示了作為全球最大的汽車零部件獨立供應商的博世的許多內情，也反映了汽車行業正在發生的變化。你駕駛的轎車或卡車的性能、安全性和效率越來越多地取決于博世等“第一層”大型供應商，而汽車外殼上印著廠名的制造商所起的作用越來越小。

????供應商在汽車制造商的鼓勵下，不僅涉足技術領域，而且還在成為裝配商，制造將大量──如果不到數百個的話──的部件組裝起來的更大、更復雜的組件，然后按生產順序及時地把它們送到制造商的裝配線上。與此同時，汽車制造商們向多國家的供應商發出數量龐大的訂單，以獲得更低的價格，實現“洛佩斯化”采購──這是根據前通用汽車公司采購負責人何塞?伊格納西奧?洛佩斯（Jos?Ignacio L ez）的名字命名的。為了不被市場甩下，供應商們迅速走向聯合。供應商的數目從五位數下降到四位數，并正朝三位數挺進。在燃油噴射器和座椅等關鍵性部件的生產上，幸存者幾乎屈指可數。

????在駕馭這一潮流方面，博世比任何公司都處在更有利的位置。1998 年博世的總收入估計為 290 億美元，其中汽車部件的收入達到 170 億美元以上，僅低于通用和福特下屬的汽車部件生產企業的收入。博世的收入遠遠高于緊隨其后的獨立供應商，包括直接與它競爭的日本電裝公司（Denso Corp.）和專門生產汽車座椅和汽車內部設施的美國約翰遜控制器公司（Johnson Controls）。這兩家公司最近財政年度的銷售額均為近 130 億美元。更重要的是，作為汽車電控系統領域先驅者的博世有堅強的資金實力在硅片時代不斷地創新。

????博世是一家非上市公司，其大部分股份由一個慈善基金會所擁有。但如果透過財務上的層層迷霧加以審視的話，幾乎肯定可以發現，博世是這一行業利潤最高的企業之一。該公司 1997 年負債低于 10 億美元，而現金流量卻超過 30 億美元。與競爭對手不同是，幾乎所有的現金都被轉化為再投資。多年來博世每年支付的紅利僅為 4,800 萬美元左右，小到在公司的財務報表湊整時可以忽略不計。這使得博世在 1995 年到 1997 年間能夠花費 47 億美元投資于建設新工廠和購買設備，這些錢幾乎沒有一分是借來的。1998 年的研究與開發經費達到 20 億美元，占其銷售總額的 7％。

????在博世的戰略中，研究居于核心地位，這一戰略是通過提供精心設計的以硅片和軟件為主導的系統，獲得汽車銷售收入中更大的份額。作為全球最大的燃油噴射系統和防抱死制動系統（ABS）的生產商，博世正將其研究和開發的重點放在新式的、由計算機控制的“線纜驅動”系統上，這種系統能使將來的駕駛變得更安全、更節能、更舒適、更少污染，而不論駕駛者的技術如何。

????現年 63 歲的博世首席執行官赫爾曼 舍爾（Hermann Scholl）說，作為一家非上市公司，博世具有眾多優勢，其中之一就是，它可以在這些領域推行自己的主張，而無須承受華爾街急功近利的壓力。他說：“我們等得起，而且有長期的戰略，即便我們不得不在某些產品領域克服重重的困難。”這位衣冠楚楚、語調溫和的首席執行官擁有斯圖加特大學工程學博士學位，1987 年到 1989 年間擔任博世在美國設立的下屬企業的領導職務，其間業務迅猛增長，他完全有資格來談耐心。自他在 1993 年開始擔任首席執行官以來，博世的汽車部件收入幾乎翻了一番。

????當然，博世的客戶越來越多地實施業務外包使博世受益匪淺。汽車制造商們希望通過利用其他公司的專長、減少資本投資和裁減雇員等手段來獲得利益。不過它們將業務外包還有另外一個原因：希望供應商分擔它們的苦處。汽車制造業是一個困難重重的行業，市場相對而言較為停滯不前，預計在未來多年內不會有太大增長。競爭者太多，生產能力太高。通用汽車公司副總裁、負責全球采購的哈羅德?庫特納（Harold Kutner）提到了他所稱的汽車價格的“收縮現象”。他說：“供應商如果想留在這個行業中，就必須與我們共同面對這一困境。”他暗示說，從供應商身上榨取收益是再正確不過的了。他說：“如果你看看我們的許多供應商的收益表，就會質疑這個行業的哪一頭最適宜生存。”

????設在密歇根州安阿伯的汽車咨詢公司（Automotive Consulting Group）負責人丹尼斯?維拉格（Dennis Virag）說，盡管汽車制造商施加的壓力正一步步吞噬供應商的利潤，但“即便是業績最差的供應商，其利潤也要比大多數裝配廠商的利潤高”。1997 年通用汽車公司的稅后利潤與總資產之比不足 3％；而它的大型供應商的利潤率卻接近 5％，甚至更高。但這種利潤率仍然不能令聯信公司（AlliedSignal）、庫珀工業公司（Cooper Industries）、ITT 工業公司（ITT Industries）和羅克韋爾公司（Rockwell）滿意，它們正將其汽車部件供應部門出售。不過一些公司的退出卻給其他公司（如博世）帶來了機遇。1996 年博世花費 15 億美元購買了聯信公司的制動器生產企業，在一長串規模較小的購益交易名單上又添了一筆。

????有一個例子說明博世的研究與開發獲得回報來得比公司預計的要快。自博克斯貝格試驗場去年夏初建成至今，幾乎每一天都可以看到場中的跑道上試驗駕駛員正急速地試開幾種最新款的梅塞德斯小型 A 級轎車。外表笨拙的 60 到 100 馬力的 A 級車目前在歐洲的售價約為兩萬美元，它是戴姆勒克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）擴大其梅塞德斯車型的價格范圍、挺進低價市場的一種舉措。不幸的是，最初的車型不僅看起來粗笨，事實上也是如此。在進行不剎車高速躲避拐彎測試──即“麋鹿測試”，檢驗汽車躲避大型動物的能力──時，出了翻車事故。

????這種難堪的局面令戴姆勒克萊斯勒公司耗費了 1.7 億多美元和大量時間用于重新設計。挽救 A 級車的一個重大步驟是裝備一種由博世生產的革命性汽車穩定系統。作為即將出現的線攬驅動系統的先導，它能察覺駕駛員面臨的困境，并立即調整發動機速度，一個輪子接一個輪子地實施制動。這個由微電腦控制的系統被稱為電子穩定程序（ESP），它將發動機控制裝置──不斷調節發動機油氣混合比和正時點火調整的機載電子計算機──與 ABS 系統、牽引控制系統和一個測量車輛圍繞中心點的轉動率的偏動感應器聯系在一起。但如果傻到將輪子完全離開地面駕駛的話，連 ESP 系統也無能為力。否則即便是在高速公路上急轉彎和躲避拐彎時，這個系統也能發揮作用，盡管指關節可能會因用力過度而變白。

????從一開始，A 級車上就裝滿了博世生產的從頭燈到氣囊控制裝置等產品。不過在這種小型梅塞德斯車進行虛擬的“麋鹿測試”之前，沒有人預料到會再加裝 ESP 系統。博世本來以為，ESP 系統的市場發展將很緩慢，它首先將在大型豪華轎車上安裝，然后隨著產量的上升、價格的下跌，才會慢慢普及到較小的車型之上。這是 ABS 系統發展的軌跡：博世在 20 年前就已發明了這種技術，現在它向 56 家汽車制造商提供。1997 年，博世只售出了五萬套 ESP 系統；1998 年發生了 A 級車事件，促使該系統的銷量飆升至 25 萬套以上。1999 年該公司預計將出售約 100 萬套系統，每套售價在 400 到 500 美元之間，這真讓人大跌眼鏡。

????博世的競爭對手也提供與 ESP 類似的產品。但戴姆勒克萊斯勒現在在它設於德國拉施塔特的工廠里每周生產 4,500 輛 A 級車，并在其他梅塞德斯車型里裝備博世的 ESP 系統。博世的成本直線下降，利潤不斷攀升，對手們得加油了。

????總有一天，由計算機控制的穩定系統將像 ABS 一樣，成為一種近乎必備的產品。到時借助于可觀的收益，博世將已提高了技術標準。博世制動器部門的高級副總裁貝恩德?伯爾（Bernd Bohr）解釋說：“博世開辟了市場。我們創造了技術，而后形成了市場。也許某些觀點并不為人接受，但如果你等著他人帶頭的話，就會喪失一些異常重大的機會。”

????一個重要的客戶、印度的大型柴油機公司塔塔-卡明斯公司（Tata-Cummins）的董事總經理拉維?文卡泰尚（Ravi Venkatesan）說，博世的技術、大批量的生產規模和全球性經營，保證了它在其最重要的產品系列之一的燃油噴射系統生產領域的地位固若金湯。他還認為，汽車制造商對供應商依賴程度的提高，對所有“第一層”供應商來說都是一次“獨一無二的機遇”。其中有不少公司都正在試圖抓住這一機遇。汽車內部設施是汽車制造商首先外包的局部裝配件。隨著該行業這一部門不斷合并，最後只剩下為數不多的一些公司，利爾公司（Lear）和約翰遜控制器公司等座椅和內部設施的生產廠商獲得了迅速的發展。構件、車軸和轉向柱等部門將緊隨其后。這些部門里赫赫有名的企業包括：美國的德納公司（Dana），奧地利的美納公司（Magna）和德國的腓特烈斯港齒輪廠股份有限公司（ZF Friedrichshafen）。

????座椅和車軸的增值是有限的。這些供應商能有生意在很大程度上是因為它們在一個被密歇根大學汽車專家戴維?科爾（David Cole）稱為“競爭殘酷”的市場里要價較低。正如他指出的那樣，前景對“能夠建立知識優勢”的機電設備供應商更為誘人，用線路、芯片和軟件來控制，在某些情況下取代了沉重的金屬部件。科爾預測，汽車里的電子部件在汽車中所占的價值比重將從當前的 13％ 上升到 2007 年的 24％。果真如此的話，消費者購買轎車或卡車所支付的費用中，有更大一部分將流入博世及其同行的腰包，即便轎車和卡車市場沒有增長，它們的銷售額也將增長。

????研制和生產汽車系統需要掌握電子和精密加工技術。自一個世紀前羅伯特?博世在斯圖加特建起他的精密機械和電氣工程工場時，二者的結合就奠定了基礎。他最早的客戶包括著名的汽車業先驅魯道夫?狄塞爾（Rudof Diesel）和戈特利布?戴姆勒（Gottlieb Daimler）。到 1913 年時，博世已能提供一整套汽車電氣系統。

????博世很早便開始向國外擴張。博世在美國建立的第一家工廠于 1909 年在馬薩諸塞州的斯普林菲爾德落成。一戰期間，博世設在國外的大部分企業都落入他人之手，二戰時再一次被沒收或被摧毀。博世在美國的基業片瓦無存，在德國也所剩無幾。公司的創立者也已身故。他于 1942 年去世，終年 80 歲。公司由他的密友漢斯?瓦爾茨（Hans Walz）接掌。瓦爾茨后來得到了以色列的授勛，因為他和羅伯特冒著異常巨大的風險向猶太人伸出了援助之手。

????博世于 1945 年 6 月重新開張，有雇員 800 人。今天它已擁有雇員 18 萬人，德國本土和海外差不多各占一半。它在德國本土有 42 家工廠，在其他 31 個國家里開設了 133 家機構。公司 1998 年銷售額的 60％ 以上來自機動車輛的零件、部件、系統和組件的銷售，從火花塞、收音機，直到最近借助全球定位衛星的汽車導航系統。非汽車產品包括：與西門子公司（Siemens）合資興建的企業所生產的家用器具；用“博世”、“斯基爾（Skil）”和“德雷梅爾（Dremel）”等品牌出售的電動工具；藥品包裝設備等機械；還有電信設備，如并入汽車收音機里可以免提接聽的移動電話等。

????一度在極大程度上依賴德國汽車制造商的博世現已穩步地實現國際化。公司的總銷售額基本上可以分為三份：德國、歐洲其他國家、除歐洲外的其他國家。公司在美國的年收入幾年來一直以兩位數增長，1997 年達到 31 億美元。博世是福特汽車公司汽油噴射系統的主要供應商，在 ABS 系統的銷售領域獨占鰲頭。不過博世在美國所占的市場份額不及在歐洲所占的份額，因為歐洲的汽車制造商一直對獨立供應商頗為依賴。在美國，博世還得與通用和福特下屬的部件生產企業競爭。通用汽車公司下屬的德爾福公司（Delphi）1997 年的銷售額達到 310 億美元，福特汽車公司下屬的維斯特昂公司（Visteon）1997 年的銷售額為 170 億美元。這兩家公司正在走向獨立。

????但它們的盈利情況比不上博世。博世的財務報表清楚地顯示了它健全的財務狀況──盡管這些報表并不遵循美國的公認會計原則，也幾乎不透明。與德國公司的通行做法一樣，應計為利潤的收益被劃入儲備之中，或由於資產低估而消失於無形（例如博世在 50 多個子公司和分公司所擁有的股權）。

????多年來，在不計總銷售額的情況下，按今天的貨幣兌換率計算，博世公開報告的稅后年利潤約為三億美元。但它似乎對財政當局更公開，因為它的實際納稅額與公開報告收入之比高達 70％，遠遠高于德國的最高稅率。根據一項有利于減少納稅的策略，博世的管理層同意在 1997 年的損益表上出現 9.32 億美元的利潤──但這個數字仍不及根據美國會計規則計算出的數字高。博世的首席財務官、56 歲的克勞斯?狄德爾?霍夫曼（Claus Dieter Hoffmann）說，如果公司的帳目根據公認會計原則制訂的話，“我們的財力足以”支持財務增長的事實將“更為顯而易見”。這段話暗示存在少報數字的情況。

????在美國，博世與德爾福公司和維斯特昂公司相比還有兩個優勢：沒有工會組織，工廠相對較新。戰后博世于 1973 年在美國南卡羅來納州查爾斯頓開設了第一家分廠，用于裝配卡車發動機所需的柴油泵。這家工廠至今仍是博世在美國開設的最大工廠，有 1,900 名雇員，主要生產汽油機燃油噴射器和 ABS 裝置。

????正如博世一名經理所指出的，博世在美國遭遇的為數不多的挫折之一是，“那里的汽油價格比瓶裝水還低”。他所抱怨的是，盡管美國一直實行鼓勵使用燃油的經濟政策，但美國人從來沒有接受噪音大、氣味濃、加速慢的柴油機車的動機。而在其他地方，柴油機燃油噴射器在博世生產的多種機動車產品中銷量位居第二，而且可能是該公司汽車部門獲利最重要的產品。

????對博世來說，將燃油噴射進柴油燃燒室是傳統的拿手活計。早在 1927 年，它就推出了油泵，將柴油機裝入卡車內的技術從此進入實用階段；到 1936 年，柴油機就可以裝入轎車之內了。博世的競爭對手包括：獲得博世的許可證進入該行業的日本電裝公司和英國的盧卡斯-維里蒂公司（Lucas-Verity Corp.）。但博世的柴油燃油裝置生產部門擁有專利權、巨大的產量以及與全球每家柴油機生產商密切的聯系，總銷售額接近 40 億美元。近年來，博世開發了不止一種，而是三種柴油燃油噴射的改進方法。 博世制動系統的銷售額已經超過了與柴油有關的產品的銷售額，部分原因是由于 1996 年購并聯信公司下屬的制動器生產企業，它因此增加了 20 億美元的年收入。博世通過將它的 ABS 系統產品與所收購而得的產品系列相結合，可以為客戶提供一整套液壓制動系統。

????這項購并體現了該公司用精心設計的成套系統來增加價值的策略。汽車制造商們都希望購買成套的系統。博世的高級副總裁伯爾說，過去，“我們的客戶會各自指定購買某一種單獨的部件──圓盤、卡尺、主氣缸或助推器。但從 1996 年前后開始，客戶們越來越傾向于要求成套系統的報價，讓我們進行整體設計”。伯爾說，一些客戶僅僅對性能或狀態設定了一個基準，他們的要求是：“我希望我的汽車的制動性能與某公司的中型汽車的制動性能一樣。”

????再往下發展，就該輪到在汽車制造商生產線之外制造的組件了。不過這是重大的一步，因為它將“第一層”供應商轉化成為及時盤存的裝配商，它們不僅依賴自身的生產線，還要依賴眾多的第二層供應商。博世迄今仍未成為一個主要的組件制造商，這部分是因為裝配廠商們直到最近才開始將博世最常做的汽車部件外包生產。博世的確在為寶馬公司（BMW）制造儀表板組件。它還在紐倫堡為梅塞德斯的六缸和八缸發動機，在南卡羅來納州的安德森為通用汽車公司的新型雪佛萊“克爾維特”（Corvette）車的八缸發動機裝配燃油氣化裝置──具有油氣處理設備的進料管。

????博世與它的德國工廠里的工會組織關系不錯，舍爾說，工會代表“有足夠的同感”。多虧了過去幾年里與工會達成的協議，德國的工廠經理們如今擁有與公司在美國東南部的工廠的經理們同樣的彈性空間。三班倒工作制，每周 19 班，連周日都有可能上班。假期更長，德國工廠的直接人工成本要比美國工廠高出 20％。但生產人工成本占售出商品費用中的比重不斷下降，幅度在 5％ 到 8％ 之間，而且隨產品以硅片和軟件方式不斷增值，這一比重還在繼續下降。

????擴大海外銷售額所占的比重意味著減少本國勞工狀況所造成的任何影響。博世的高級管理層并未停止用德語思考，但它的國際化傾向是十分顯著的。有 500 多名德國出生的經理接受任命，長期派駐博世在海外開設的工廠和分支機構，與博世設在德國的機構中的外國雇員人數差不多。去年夏天，前卡明斯公司經理、57 歲的美國人羅伯特?奧斯瓦爾德（Robert Oswald）被選入總公司的七人管理委員會。他擔任了博世美國子公司的首席執行官，同時負責重要的 ABS 系統和制動器的全球業務。

????站在博世工廠的地面上，你很難辨清自己置身于哪個國家。博世已將它德國式的培訓程序輸出海外。所有的博世工廠都致力於精干生產。在開始時受到德國工會領導人的抵制之后，博世提出的自我指導小組的計劃在全球得到了推廣。

????直到幾年前，除了一些微小的本地化改造之外，產品開發工作只在德國進行。其他地區的生產線不過是某種開發制造工藝、實施生產以及經常設計關鍵生產設備效能中心的附屬設施。例如博世開發汽油燃油噴射系統的效能中心設在德國的班貝格，它設在澳大利亞、巴西、中國和美國的工廠只對這些系統加以微小的調整。

????不過，在過去幾年里，博世已經開始終結德國工廠在產品開發和生產開發方面的壟斷地位。博世設在印第安納州南本德和法國德朗西的工廠負責從聯信公司收購而得的制動器產品。最新的 ABS 系統的設計和生產開發由一個國際小組進行，成員來自德國、美國，還有一個合資企業日本 ABS 公司（Nippon ABS）。美國汽車集團的總裁約翰 莫爾頓（John Moulton）說：“如果現在說｀這是在德國開發的產品──你只需要加以復制＇，那已經過時了。”

????博世越來越統一的全球立場甚至對它的六個同樣在不同的國家里開展業務的主要直接競爭對手──德爾福、電裝、盧卡斯－維里蒂、西門子、維斯特昂和法國的瓦萊奧（Valeo）──來說也是難以企及的。盡管如此，博世并未能壟斷人才，而且它在每一種主要的產品系列上都面對著一到兩個不可小覷的對手。例如，德爾福公司剛剛越過大西洋與菲亞特公司（Fiat）簽署了一項合同，向它提供用電機取代液壓動力轉向裝置的系統。西門子汽車公司是一匹黑馬。在不安于依賴博世的德國汽車制造商推動下，它于 80 年代中期進入這一領域。

????博世有一個最不同尋常的特點，就是它由一個基金會所擁有，這一點將來有可能產生不利影響。盡管它能夠因此免受德國銀行的擺布，但也因此而無緣借助證券市場實現資本擴張。財務負責人霍夫曼承認說，博世不能進行需要發行股票的超大型購并。舍爾說，但在任何情況下，“我們的大客戶都不會容忍這一點。它們會鼓勵其他公司進入我們的領域”。另外，這位本身是工程師的首席執行官補充說：“對工程師來說，沒有競爭并不是好事。”

????因此博世將仰仗自己的經驗、技術實力和巨額現金流量來與對手競爭。這場競爭將值得關注，因為競爭的結果將不僅僅是有趣的產品和性能更優越的汽車。如果區別不同品牌汽車的特點已成為第一層供應商設計的計算機控制設備，而這些供應商也在制造汽車中的大量組件，那么汽車制造商們還有什麼事可干？問問汽車公司它們正在朝什么目標發展，所有公司都首先聲明，它們不會放棄真正重要的東西：動力傳動系統。本田汽車公司（Honda）的高級采購經理吉姆?韋爾曼（Jim Wehrman）說，那“才是汽車的根本”。

????但確乎如此嗎？即便先不談在未來十年里為汽車提供動力的技術發生重大變革的可能性，博世和它的同行們最終將使駕駛員有可能根據他們一時興起的念頭或當時的交通狀況直接輸入對汽車性能特征的要求。到那時他們還會在乎車罩下安裝的是誰家的發動機嗎？選擇車輛的理由是否會變成車輛安裝的是哪個公司生產的發動機控制系統或電動穩定程序系統？

????德勒會計師事務所（Deloitte Touche）的合伙人達倫?吉爾福特（Darren Gilford）說：“我認為汽車制造商可能將其汽車制造業務減縮到成為組裝商的地步。”資本風險因此轉移到供應商身上，但正如吉爾福特補充說的那樣，這也意味著“像博世這樣的供應商有機會成為該行業的英特爾”。在車罩上貼一個標簽，上面寫著“Bosch Inside”（內置博世）？這種情況也許有可能發生。亞利桑那州立大學教授約瑟夫 卡特（Joseph Carter）這樣說：“技術擁有者是供應鏈的主導。”你簡直可以看見羅伯特?博世像哲人一樣點頭贊同：“Ja, freilich.”（德語：“對，毫無疑問。”）誠哉斯言。

??? 譯者：陳劍