盧?普拉特：為什么我要把惠普公司分解
????作者：Eric Nee ????在接受《財富》雜志記者埃里克?尼采訪時，惠普公司首席執行官普拉特解釋了他把惠普公司一分為二的原因、惠普的管理方式和惠普在計算機王國的重新崛起。 ????盧?普拉特（Lew?Platt）不得不做點事情了。惠普的年收入增長率在?90?年代中期經常能達到?20%，但后來大幅度下降，在上個財政季度幾乎沒有增長。在持續攀升的技術市場上，惠普的股票價格從高點下跌（見圖）。普拉特大膽地做出了反應，他把惠普公司一分為二：一家是銷售計算機、打印機、軟件和提供服務，價值?395億美元的公司，將由一位新的首席執行官領導；另一家是銷售醫療產品和檢測儀器，價值?76?億美元的公司，由內德?巴恩霍爾特（Ned?Barnholt）負責。 ??? 這一舉動同時顯示出普拉特作為首席執行官的實力和弱點。當初在?1992?年，普拉特并不是惠普公司替代約翰?揚（John?Young）的第一人選。董事會當時想讓從無到有成功創建了打印機業務的迪克?哈克博恩（Dick?Hackborn）接替這一職務。但哈克博恩拒絕了。惠普于是挑選了普拉特。普拉特是一位能干的經理，但卻不是一位具備哈克博恩那樣素質的革新者。普拉特缺乏想像力對惠普公司產生了不利影響。惠普公司在迄今為止六年多時間里沒有創造出一種重要的新業務，它成為因特網公司中的第二梯隊，失去了幾位富有創新精神的高級經理人員，其中包括曾經極有可能接替首席執行官職位的里克?貝盧佐（Rick?Belluzzo）。貝盧佐從惠普公司辭職，成為硅圖公司（Silicon?Graphics）的首席執行官。? ????普拉特有勇氣把惠普的基礎業務分解出去，自己也將讓位，這值得我們贊揚。在《財富》500?家大公司的首席執行官中，能像他這樣做的幾乎沒有。? ????你是什么時候認識到需要采取重大措施來使惠普恢復活力的？? ????幾年前，我們意識到惠普正開始顯現大公司的一些特征，比如像結構復雜、經營范圍廣和缺乏責任制等。去年夏天，公司管理層開始著手解決這些問題，并聘請麥肯錫咨詢公司（McKinsey）作為顧問。12?月，我們向董事會建議將公司一分為二。? ????惠普的分散式經營結構本來的目的是讓各部門能獨立經營和迅速采取行動。這種做法有效嗎？? ????它發揮了作用。現在的做法是更進一步。惠普公司經營范圍廣，結構復雜，這使我們不能集中焦點。現在我每周都要花幾小時在檢測儀器的業務上。在計算機行業，沒有任何其他競爭者每周會花一秒時間處理此類事情。我們常常使傳達的訊息能包含了我們正在做的一切事情。進一步集中管理的時間、精力和訊息，增加業務各方面的可見度，就會產生較好的效果。 ? ????問：證券分析員曾對我說，給惠普公司估價很難，因為它包括如此多不同的業務部門。把公司拆開是否會改進這一問題呢？? ????這并不是推動此次分解的主要因素。我們都感到惠普公司不好分拆。證券分析員們很難了解我們。因此這次改革肯定會為這兩種業務提供更清晰的可見度。? ????你對這次分解有什么顧慮嗎？? ????我沒有很多的顧慮。如果說有一些，那就是把惠普這樣的公司分解是件很難的工作。我們的結構錯綜復雜。在某些領域，公司的基礎設施為多個部門共同分享。在所有的現場機構中，各個辦公室和為外勤推銷員提供支持的人員都是共同分享。因此需要采取措施把這些拆開。還有感情方面的因素。惠普一直被視為生產某種產品、經營某種業務的公司。要適應新的事物需要感情上的轉變。? ????惠普最初是靠生產檢測儀器起家的。如果戴維?帕卡德（David?Packard）還在，他會對分解公司的做法有什么反應呢？? ????他會非常興奮。戴維常說，“我們要向前看，不要向后看。”他會欣賞我們進行變革的做法，欣賞我們想變得更加靈活的意圖。“責任制”和“重點”是他過去一直使用的兩個詞。? ????領導檢測儀器部門的內德?巴恩霍爾特將成為那家公司的首席執行官。但你并沒有為新的計算機公司任命首席執行官，這是否表明惠普公司內部沒有人能勝任這一職務呢？? ????這只能表明我們想搜尋一下，察看一下。我們想確保得到的是最佳人選。? ????為什么內德是如此出眾的候選人呢？為什么另一家公司就沒有出眾的候選人呢？? ????內德是一個非常出眾的人選是因為他閱歷豐富，而且在過去的五六年中工作出色。如果你看一下惠普公司的計算機生產部門，你會發現我們有一些相當不錯的人材，但有些卻沒有像內德這么多的優點。? ????你為什么不繼續擔任新公司的首席執行官呢？難道領導這個新的計算機公司不會令你興奮嗎？? ????它來會使我興奮的。但到公司分解完成的時候，我就快?60?歲了。這里的工作人員?60?歲退休。我們認為，讓所有人都經歷了一次重大轉變之后不到一年要讓他們再經歷另一個轉變，這是沒有道理的。? ????你不是那種喜歡在媒體前拋頭露面的首席執行官，比如像斯科特?麥克尼利（Scott?McNealy）、拉里?埃利森（Larry?Ellison），為什么？? ????那得有東西可說才行。? ????你尋找新的首席執行官人選的時候，是不是要找一個更善于與媒體打交道的人呢？? ????如果所有其他條件都一樣，那么我會喜歡找一個更善于與媒體打交道的人。這是當今企業管理的一部分。有較多營銷特長和與媒體打交道天賦的人對公司會有利。 ? ????你這方面的欠缺是否對惠普公司造成過不利影響嗎？? ????1994、1995、1996年當然沒有。但后來肯定會。? ????從惠普的組織結構來看，這是一次劇變。在企業文化方面是否也需要進行一些改革呢？? ????我認為我們已經在惠普公司內部推動一些企業文化變革。但我們要尋求更多的變革。當然，如果我們想按照當今世界所要求的速度前進的話，惠普的一些習慣性做法就必須拋棄，比如像公司每個人對每項決策都有否決權，按技術人員的想法詳細地對事情重新考慮等等。? ????這是否意味著要改變一些傳統的惠普方式呢？? ????我不這樣認為。惠普方式可以用多種不同的方法表述。讓我們重新回到惠普管理方式的核心，惠普管理方式是圍繞五種價值觀建立的。這兩家公司必須圍繞這五種價值觀建立起來，這些價值觀不受時間的影響。如今圍繞這五種價值觀我們制定了七個目標。這些目標很少改變。圍繞這些目標還有一些具體做法，需要非常迅速更改的是這些具體做法。讓我來舉一個改變做法的好例子。可能有人對你說按工作表現付給報酬并不是惠普的管理方式。我們對此做了修改。兩年前，我們一些人開始領取風險工資。去年由于我們沒有實現自己的目標，我們把相當大的一部分股份交了回去。這種新做法絕沒有破壞惠普的核心價值觀，這些價值觀的內容包括誠實、尊重他人和作出貢獻。我對惠普的員工說過，他們可以相信，這五種價值觀都在兩家公司中積極發揮作用。但他們必須制定一些新的具體行動計劃。? ????歷史將如何評價你擔任公司首席執行官的成績呢？? ????我的任期現在還沒有結束。任期結束的方式通常會對人們評價的方式產生重大影響。但我希望人們能把這看作是一次大膽的行動，它使兩家新公司走上了一條重要的發展軌道。在此之前的一年半時間里，我們的增長和贏利表現很不穩定。但是，在我任期的前六年，我們的總收入增至三倍，利潤增至近五倍。我希望人們能記住這些，而不僅僅記起去年下半年發生的情況。 ????譯者：龐勇 相關稿件
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