全球最受贊賞的公司
????作者：Jeremy Kahn ????想要成為頂尖公司很難，保持頂尖地位也同樣不易。這個世界正在厄運之中掙扎，此時此刻，作為一個企業，應該采取什么樣的措施？1998?年全球最受贊賞公司排行榜上的公司頗有些想法──這個排行榜是由咨詢公司海氏集團（Hay?Group）編制的。 ????在《財富》雜志首次公布全球最受贊賞公司排行榜以來的一年中，經濟混亂把全球市場攪得昏天黑地，諸多受人敬重的跨國公司利潤收入受到重創。然而，正如今年的排行榜所證明的，至少有一些公司在經歷了這場動蕩之后，保住了它們的世界一流公司的聲譽，盡管它們的贏利狀況并非沒受影響。例如，在去年排名時被評為所在行業最受贊賞的公司中，有半數以上今年仍保持著它們的榜上地位。? ????今年榜上有名的公司有一個共同點，那就是遍及全球的業務和縱覽全球的眼光。它們處在創造真正意義上的跨國公司的最前列──它們不僅在多個國家和地區經營業務，而且它們的員工隊伍和企業文化充分體現了它們運作其中的那些市場的多樣性。即使在經歷危機困擾的時期，它們也表現出了從混亂中抓住機遇并致力于實施其長期規劃的能力。? ????要找到最能體現這些特征的公司，請看《財富》雜志最新推出的“明星企業”排行榜，排名與我們在每年一度的“全美最受贊賞公司”專題報道（見?1998?年?2/3?月期《財富》中文版）中首次公布的那個名單相似。接受調查的人從所有行業門類中挑選出他們最為推崇的全球公司（這里列出了其中的頭?25?家）。通用電氣（General?Electric）名列榜首，其后依次是可口可樂（Coca-Cola）、微軟（Microsoft）和迪斯尼（Disney）。這?25?家明星企業中僅有五家公司的總部不在美國，它們是索尼（Sony）、豐田（Toyota）、ABB、戴姆勒─奔馳（Daimler-Benz）和英國航空公司（British?Airways）。此外，還對調查中涉及的所有?278?家公司按行業和地區進行排序。? ????各公司在本行業中的排名位次? ????為遴選全球最受贊賞的公司，《財富》雜志向那些熟知本行業的人士進行了直接調查，這些人是每個行業的高級經理和外部董事，還有靠對每個領域內的競爭對手加以比較來謀生的財務分析家。像《財富》雜志在評選全美最受贊賞公司排行榜時的做法一樣，我們要求這些了解行業內情的人士按以下八項標準為每家公司打分：總體管理水平、產品或服務質量、創新精神、作為長期投資對象的價值、財務實力、對社區和對環境的責任感以及對公司資產的巧妙利用。為反映這個排行榜的國際范圍，我們又加上了第九項標準，即要求接受調查的人對每家公司從事全球業務的有效性加以評定。一家公司的總排名代表的是所有九項標準的平均得分。此外，我們還列出了一個明星公司排行榜，它與我們在公布全美最受贊賞公司排行榜的同時公布的那個名單很相似（見?1998?年?2─3?月期《財富》中文版，或到?fortune.com?網址上查詢檔案資料）。我們要求接受調查者選出他們最贊賞的五家公司。這個明星公司排行榜是由得票最多的?25?家公司組成的（見下文中的附表）。? ????我們是如何挑選行業的:《財富》雜志與總部設在費城的一家世界性管理咨詢公司海氏集團合作，把全球大公司劃分為?45?個行業。然后，再從中篩選出?21?個行業，刪去集中在一個國家或者公司數目不到四家的行業。 ????今年的行業排名有些出人意外之處。在計算機行業中，微軟公司降到了第二位，被排在英特爾公司（Intel）的后面，盡管它在吸引、培養和留住人才方面以及在財務狀況方面得分仍然最高。（這是對每家公司進行評定的九項標準中的兩項，其余還有全球有效性、產品及服務質量和創新精神等等。）雀巢公司（Nestle）則相反，它在食品行業中的排名由第三位升到了第一位，因為它的品牌的市場占有率在許多地區──特別是北美地區──都有了提高。聯合包裹運輸公司（United?Parcel?Service，縮寫為?UPS）對美國國內業務管理有方、國際業務大幅度增長，從而使它在郵遞、包裝和貨運業務類超過了它的主要對手聯邦快遞公司（Federal?Express）。? ????今年入選的公司還大都顯示了利用當今新興市場所發生的混亂的過人能力。正如通用電氣公司首席執行官杰克?韋爾奇（Jack?Welch）所說：“凡是發生變化的時候，都一定有機會。因此，頭等重要的是，一個公司要鼓起勁頭來，而不要處于癱瘓狀態。”就通用電氣而言，該公司以富于進取的態度贏得了泰國的一些重要合同，盡管那個國家陷入了經濟衰退。由于貨幣貶值使韓國的原材料和零部件價格降低了，通用電氣的制造部門便增加了在那里采購部件的數量。這種大膽的戰略之所以能夠對通用電氣公司奏效，原因之一是，它用了很多年的時間來培育一種使經理人員在抓住并利用市場的突然變化方面擁有自主權的企業文化。? ????在亞洲頻頻傳出不利的經濟消息的情況下，許多公司都會逃之夭夭。豐田公司卻不然。這家日本汽車公司證明它有實施長期戰略的勇氣。例如，它一直不肯擱置?1995?年制定的全球業務計劃。該計劃既要求增加豐田在國外設廠的數目，又要求增加購買國外制造的部件的數量。今年?2?月，正當印度尼西亞暴亂活動猖獗、印尼盾比價狂跌之時，它在該國設立的第二家汽車廠生產出了首批汽車。盡管今年夏季豐田產品在印度尼西亞的銷量大大減少了，但該公司認為它的工廠是它對印度尼西亞的未來所作的長期投資。? ????全球最受贊賞的飲食服務公司──麥當勞快餐公司（McDonald's）也一直堅持其長期戰略。雖然它在美國的經營因增長滯緩和管理失誤而遇到困難，該公司的國際業務卻一直很興旺。麥當勞國際業務部總裁兼首席執行官吉姆?坎塔盧普（Jim?Cantalupo）認為，麥當勞的完善的基礎設施是這家連鎖快餐店在全球持續成功的關鍵。坎塔盧普夸耀說：“我們在產品原料外購方面做得比任何一家公司都要好。”他說的可能確是實情。過去，麥當勞新加坡分店從美國進口肉雞。但是，在泰國貨幣貶值后的幾天之內，麥當勞新加坡分公司的各快餐店都從泰國購買肉雞了。? ????麥當勞還找到了其他一些辦法從匯率的劇烈波動中獲益。例如，為在印度尼西亞設立?80?家分店，它借下了巨額當地貨幣貸款。在今年印尼盾貶值后，麥當勞用?20?美分抵一美元的比率還清了這些貸款。坎塔盧普說：“我們的資產是貶值了，但我們的債務也貶了值。”他還采取行動支持遇到麻煩的特許經營者。作為交換，他取得了在他們的快餐店中更多的股權。? ????另一位似乎未受全球經濟危機影響的管理者是?UPS?的國際業務部主管羅納德?華萊士（Ronald?Wallace）。過去五個月是包裹運輸服務有史以來賺錢最多的時期。UPS?實際上是以美元向它的外國客戶收費的，這幫助它經受住了全球貨幣比值的下跌。盡管亞洲地區內的業務量減少了，但該公司從亞洲向美國運輸的貨物數量卻在猛增，因為價格變得低廉的亞洲出口品正源源不斷地輸往美國。? ????UPS?在香港新機場為自己的空中貨運終點站所作的精心準備，已作為在動蕩時期實行精明的全球管理的例子寫進了教科書。由于該公司按期建成了它的貨運終點站并獲得了在那里裝卸本公司飛機的權利，它避免了該機場?7?月間啟用時的混亂。當其他公司的飛機閑在那里、堆積如山的貨物等待裝運的時候，UPS?卻在快捷順暢地運作。UPS?甚至幫助它的競爭對手裝卸飛機，運走積壓的包裹──當然是有償的。結果，UPS?在香港得到了?200?家新客戶。華萊士說：“可靠性是全球服務的關鍵。”? ????面對逆境而奮力進取的另一家公司是可口可樂公司。它的股票最近一直受挫，首席執行官艾華士（Doug?Ivester）也已宣布世界經濟混亂將使它無法實現預期的收入和盈利目標，盡管如此，這家飲料制造商始終沒有放棄它的長期戰略。在一個又一個國家和地區將其貨幣貶值的情況下，可口可樂公司運用了它在?1994?年墨西哥比索危機期間汲取的經驗教訓。當墨西哥發生危機的時候，可口可樂公司迅速地想出了降低成本、保持低價和大力推介它的飲料的辦法。如今，它正把這一經驗用于亞洲、俄羅斯和其他發生麻煩的地區。? ????除此之外，其經營收入有將近?80%?賺自美國以外的地方的可口可樂公司并沒有一套確定的管理程式。相反，它的經理人員“不斷地制定計劃”──直截了當地說白了就是憑感覺行事。可口可樂公司在不同的國家實行不同的生存策略。在泰國，這家飲料公司投資?5,000?萬美元改進裝瓶程序，以便既提高效率又加強分銷。在韓國，可口可樂公司實施了一項發生危機之前制定的花?4.5?億美元買下該國最大的裝瓶廠的計劃，使它在很短時間內就改用可回收重復使用的廉價玻璃瓶。它還在1月份以?30%?的折扣買下了一整年的電視廣告時間，因為那時韓國其他公司都不敢做電視廣告了。可口可樂公司舉辦抽獎活動，促使菲律賓人不斷購買它的產品。在印度尼西亞，當?1,000?多家零售店鋪在?5?月暴亂中被毀的時候，該公司把它的分銷業務由遭搶的超級市場轉到了夫妻店和街頭攤點。? ????從長遠來說，可口可樂公司的戰略看來是正確的。今年，貨幣的波動使它的利潤至少減少了?10%，但它為今后贏得了顧客。1998?年上半年，它在包括亞洲的地區內的銷售額增加了?8%。可口可樂公司預言，在今年余下的時間內它的銷售額將至少增加?3%。? ????要建立一家像通用電氣和可口可樂這種能在危機襲來或機會降臨時迅速而富于創造性地作出反應的公司，光有好運氣是不夠的。海氏集團副總裁、企業文化專家布魯斯?普福（Bruce?Pfau）認為，必須有一個有效的公司結構和目標明確的人力資源政策。普福說，公司必須作出協調一致的努力，聘用那種能適應所處環境的變化并能迅速行動的人。他指出，為了引進新思想，許多公司在提升本公司人員的同時也有選擇地聘用公司以外的人。當然，減少機構層次也是至關重要的：“如果作出任何變革都需經過?12?個層次的決策，那你就決不可能具有適應性。”? ????但是，管理一家成功的全球公司光是頭腦靈活、能急中生智也還不夠。所有公司都知道“考慮問題從全球出發，實際行動要著眼當地”這個口號，但真正實踐的卻少之又少。在今年的調查中，總排名居第?15?位并成功地捍衛了它的“全球最受贊賞的香皂與化妝品生產公司”桂冠的寶潔公司（Procter?&?Gamble）還獲得了產品質量最高分。換句話說，它知道如何在當地銷售。? ????例如，在亞洲，寶潔公司發現那里的消費者喜歡試用不同品牌的洗發水，因此，大多數顧客都不愿買很受美國人歡迎的那種大瓶家庭裝產品。如今，該公司在遠東出售的大部分洗發水都裝成一次用光的小袋。在俄羅斯，由于沒有比較正式的分銷系統，寶潔公司從運貨汽車上出售產品。在中國，該公司與教育部合作，共同發起一項教育兒童養成良好口腔衛生習慣的計劃，從而得到了一個并非沒有私利的好處，向未來的顧客推銷佳潔士牌牙膏。總部設在辛辛那提的這家公司的首席業務官兼總裁迪克?耶格爾（Durk?Jager）得出結論說：“你越快聘到了解當地文化的人，就越少犯錯誤。”現在，寶潔公司賣出的產品中有?30%?是在北美和歐洲以外的地區銷售的，而且，它在海外出售的產品有?90%?也是在國外生產的（盡管不一定是在出售產品的那個國家生產）。與其他同類公司一樣，寶潔公司沒有完成它?1998?年的盈利和收入目標。但是，它的國際利潤總增長依然很強勁。而且，該公司相信，當亞洲復蘇時，它的地位將是非常有利的。? ????適合當地需要的產品和策略并不是所有跨國公司成功的關鍵。它取決于你生產的是什么產品。在明星企業排行榜和肥皂及化妝品行業排名中，吉列公司（Gillette）都緊隨寶潔公司之后。它并沒有對其產品加以修改以適應當地市場需要，但也同樣在國際上取得了成功。吉列公司的首席執行官阿爾弗雷德?澤恩（Alfred?Zeien）說：“我們在孟加拉國銷售的產品與在波士頓銷售的完全一樣。”他還說，他不記得公司何時在世界各地同時實行過兩種以上的營銷戰略。盡管這有違于商學院關于產品地方化的信條，但它的結果是不容爭辯的。? ????據該公司的最新估計，每天約有?12?億人至少使用一件吉列產品。吉列剃刀──該公司的?24?億美元營業利潤中有?50%?是從這種產品的銷售中獲得的──已占領了91%?的拉丁美洲市場和?69%?的印度市場。目前的艱巨任務是引導消費者購買像?Sensor?和新近推出的三層刀片的?Mach?3?這樣的高價、高技術、高利潤剃刀。這可能需要一些時間。最近，美元的堅挺減慢了吉列產品在國際市場的銷售增長速度，妨礙了它的收益的增長。去年?9?月?28?日，該公司宣布了裁減?4,700?名工人、關閉?14?座工廠的計劃。? ????是按當地顧客的要求進行生產，還是實行全球產品一律，在面對這種選擇的時候，有些公司──如豐田公司──采取的是兼而有之的方針。它生產的車輛中有的是在當地員工幫助下專為適合有關市場的口味設計的，如在泰國生產的?Soluna?牌和在印度尼西亞、菲律賓和臺灣生產的多用途豐田車。但與此同時，它繼續通過像豐田“花冠”這樣的車型來促進它的“世界汽車”概念。為迎合當地人的喜好，“花冠”車的式樣會略加改變，但不管是在美國還是在巴西，所有這種牌子的車都是使用相同的平臺制造的。 ? ????即使你有像寶潔公司或吉列公司那樣精明的全球戰略，如果你缺乏正確的管理重點，你也不會取得多大的成功。首先，想成為真正的全球公司的那些公司應當從國際業務部門物色經理。光派一批外籍雇員到外國去，那是不夠的；高層管理班子應當確實由擁有不同民族背景的人組成。海氏集團的一位副總裁梅爾文?斯塔克（Melvin?Stark）說：“人員既是媒介又是信息。擁有一個多樣化的經理班子意味著要從國際業務部門物色人選，把各種建議反饋到核心中來，形成一個更具應變能力的思想庫。”? ????回過頭來說，吉列公司就是一家非常接近于這種類型的企業文化的公司。在吉列公司在世界各地的?75?個利潤中心，有一半以上的經理人員是當地人。其他的是專職的國際經理，其中，只有?15%?的人持有美國護照，50%?以上的人曾在三個以上的國家和地區為吉列公司工作過。吉列公司目前有三分之二的利潤來自于美國本土以外的國際業務。? ????為了進一步擴大它的經理人員的業務經歷范圍，吉列公司只允許?10%?的職務晉升是垂直的（也就是你得到了你老板的職務）。其他的晉升安排必須是對角式的，也就是說，新任經理必須來自于雇員所在部門之外的某一個特定的部門。? ????說到底，沒有哪一種企業結構或戰略能夠最充分地體現出全球最受贊賞的公司的特點。但是，隨著我們這個星球變得越來越小，許多公司顯然都在當地化與全球化之間、在企業文化與公司開展業務的那些國家的文化之間艱難地尋求著正確的平衡。密歇根大學商學教授普拉哈拉德（C.K.?Prahalad）稱這種尋求平衡的行動是全球公司形成的“第四階段”。? ????普拉哈拉德說，起初，公司把國際業務視為“后娘養的丑孩子”，不過是“某個拿著一張機票的老經理”干的營生。后來，公司認識到國際化的價值，但卻傾向于克隆他們的業務，結成一個松散的企業聯盟，每個企業都把國內公司的等級結構復制一遍。現在，大多數跨國公司都處于國際發展的第三階段。普拉哈拉德稱這個階段為“全球矩陣”。此時，權力已經轉移到負責在全球范圍履行某項特定職責的企業單位，其重點是盡可能在世界范圍內實現程序的優化。? ????但是，最佳做法往往還是在成熟的市場上形成，然后再轉移到其他地方去。普拉哈拉德在《哈佛商業評論》（Harvard?Business?Review）雙月刊最近刊登的一篇他與密歇根大學的另一位教授肯尼思?利伯索爾（Kenneth?Lieberthal）合寫的文章中認為，許多公司尚未完全放棄“公司帝國主義”的老模式。在這種模式中，新興經濟國家僅僅被看作舊的產品和舊主張的新市場。結果，他和利伯索爾舉出了許多知名跨國公司犯錯誤、未能爭取到更多的消費者并敗在精明的當地競爭對手手下的例子。? ????新的挑戰──亦即普拉哈拉德所稱的第四階段──是讓新興市場發揮作用，不僅成為收入的來源，而且成為創新的搖籃。這是一項非常艱巨的任務。事實上，普拉哈拉德認為，現在還沒有一家全球公司完全實現了這一設想。但是，如果我們拿錢來打賭，賭哪些公司能最先找到實現這一設想的巧妙辦法，大家都會把賭注押在我們的全球最受贊賞的明星公司身上。 ????譯者：麗江 相關稿件
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