福特在競爭中贏得優勢
????作者：Alex Taylor III ????喬德曼和他的管理班子把重點放在提高利潤，使福特成為世界上盈利最高的汽車制造商，同時也成為這個正在進行調整和重組的行業中最受青睞的競爭者。 ????仍然為戴姆勒—奔馳（Daimler-Benz）和克萊斯勒（Chrysler）合并的建議而感到困惑嗎？考慮一下這樣一個問題：假定合并如期完成，按汽車銷售量計算，戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）的規模將不及福特汽車公司（Ford?Motor?Co.）的五分之三；而在建立一體化的全球汽車業務方面，戴姆勒克萊斯勒要比福特落后五年。當然，克萊斯勒將獲得一些德國的生產工藝，戴姆勒將擁有更多的品牌，但無論在產品開發的深度還是在世界市場的廣度方面，福特依然傲視群雄。? ????在這里，并不是要對戴姆勒克萊斯勒的合并說三道四。對這兩家公司來說，合并是始料不及的事情。這里要說明的是一個簡單的道理：合并改變了底特律汽車廠家的排列順序。福特是一家擁有?95?年歷史的家族企業，傳統上習慣于穩步發展，從不搞花架子。現在福特已將自己重塑為一家全球性實力強大的公司，而這正是底特律汽車城里其他廠家夢寐以求的成就。董事長埃里克斯?喬德曼（Alex?Trotman）組成了底特律一個最具國際化的管理班子──為首者是原汽車制造業務部總裁、新任首席執行官杰克斯?納賽（Jacques?Nasser）。喬德曼的福特?2000?年計劃曾一度遭到嘲笑，而現在正順利地把本公司的工藝技術與在美國和歐洲的加工制造業務結合在一起。比起汽車城中的其他競爭者，福特更徹底地拋棄了那種陳舊、僵化的業務經營方式。哦，我們不要忘記：福特在大賺其錢，去年的利潤為?69?億美元，比其他任何一家汽車公司都多。? ????在汽車行業到處都可以看到，福特已經開始采取行動。當通用汽車公司（General?Motors）還在為一直停滯不前的北美業務有所改善而興奮不已的時候，福特在卡車等熱門產品開發方面已經遙遙領先，并且準備推出擬在世界各地銷售的新車型。當豐田眼看著國內市場收縮而開始向美國市場出擊的時候，福特已作好準備擴大在亞洲的業務。說真的，福特從前也有過一些興盛的時光，但已逐漸消逝。不過這一次的感覺與以往不同。在密執安迪爾本的福特公司總部，可以明顯感受到全新的目標。年輕一代的管理者──大多具有在其他行業工作的經驗──走上了負責崗位。他們不僅僅按計劃完成了銷售利潤和控制成本，而且大大超過了原定目標。銷量不理想的車型停產了。為了向那些日趨式微的老品牌注入西海岸矯健俏美的活力，整個林肯─水星部的?150?人都將于?7?月之前轉產，并被安排到加州去。? ????最為重要的可能是管理上的進步，既顯而易見但又并非一般常識：現在，喬德曼及其管理班子不像是在管理一個老牌汽車制造，而像是在管理一個企業。福特將不再為追逐高銷售額和市場份額而犧牲利潤。如果福特的品牌不再像以往那樣出現在最暢銷車型的排行榜上，那又有什麼關系呢？而且高昂的營銷成本以及無利可圖的大批量推銷絕不會改善公司的利潤。將重點完全放在財務表現是新福特公司與老福特公司的分水嶺。假定這一做法得到老亨利?福特后裔們的支持──他們還控制著福特40%有投票權的股份，這足以使福特公司在全球舞臺上從激烈的競爭中脫穎而出，進入下一個世紀。? ????這次福特公司轉型背後的革命者是來自蘇格蘭的埃里克斯?喬德曼先生（對不起，自去年英國女王伊麗莎白二世授予爵位以后，就該稱他為埃里克斯爵士了），讓他扮演的革命者角色幾乎完全是不適當的。他在福特工作了?43?年，習慣于福特公司老的運作模式，就如同熟悉他自己定做的某一套西服一樣。如果問他，他工作中所需的最重要素質是什么？他會回答說：“耐心。”他沉穩、自信、果斷、謙虛。可以毫無疑問地說，他是一個腳踏實地，不以魅力取勝的人。? ????長期以來，股東價值一直是喬德曼的口頭禪，他履行了自己的諾言。?1993?年?11?月?1?日喬德曼擔任董事長兼首席執行官以來，福特公司的投資利潤率達到?203%，而同期標準普爾?500?種股票汽車工業指數為?160%。與汽車行業的競爭對手相比，喬德曼的成績更為輝煌：克萊斯勒為?132%，通用汽車只有?85%（見圖表）。盡管福特的投資利潤率十分可觀，但福特股票卻只有每股?52?美元，真可謂價廉物美（特別考慮到福特公司手中積有?210?億美元的現金和可出售證券，相當于每股價值?17?美元多一點）。根據下一年度的收益，福特股票的價格收益比只有?10.9，而標準普爾的價格收益比為?20.3。福特公司在?1998?年第一季度收入創造了歷史記錄，5月份宣布第二季度的業績將超過分析家的預測，并且連續九次超過上一年同期的業績。正因為如此，在過去八個星期里，福特股票上漲了?21%。? ????說真的，喬德曼從強勁的經濟增長和股票市場價格上升中獲得好處。另外，由於出售財務公司?The?Associates?的全部股份（該公司在今年第二季度首次創造了令人難以置信的?160?億美元非現金收益），以及出售赫茲租車公司（Herts）的部分股份，也使福特股票深受其益；這兩家公司都是喬德曼接手之前收購的。? ????然而，股票上漲的最主要因素還是喬德曼的傳統做法：領導好這個企業。其中最具有他本人特征的做法是實施福特?2000?計劃。該計劃是喬德曼掌舵后第一年提出來的，內容是創建一個統一的全球工程技術與加工制造組織。在福特內部，這項計劃被形容為想要排盡大西洋和太平洋的海水的計劃。這一計劃最初曾遭到很多人的懷疑，但現在進展順利。其潛在成果的早期象征之一是同時開發新款中型美洲豹（Jaguar，又稱?S?型）和林肯?LS?轎車。這兩種車型計劃于明年春天推出，兩者的懸掛系統和動力傳導系統將采用相同的關鍵部件。由于福特?2000?計劃的實施，在工程與開發成本方面總共節省了數十億美元的資金。? ????福特?2000?計劃推出以后，喬德曼組成了一個致力于實現這一計劃的管理班子。喬德曼喜歡有才干、經驗豐富、在公司基層成長起來的管理人員。早在他擔任全球產品開發業務負責人的時候，他就把杰克斯?納賽當成火花塞。杰克斯?納賽出生于黎巴嫩，在澳大利亞長大，在福特工作了?30?年，享有降低成本專家和提高效率藝術家的美稱。在納賽被委以重任之后才一個月，在福特舊金山儲蓄信貸部門工作的約翰?德維恩（?John?Devine?）就被提升為財務總監，幾個月后，于?1994?年底被提升為首席財務官。兩年后?，喬德曼把納賽提升為全球汽車業務總裁，把相對較為溫和而效率不高的愛德華?哈根勞柯（Edward?Hagenlocker）晾在一邊。（《財富》雜志對這一措施曾做過預測，但福特曾堅決否認）。? ????按照喬德曼對整個計劃的分析，福特的汽車業務成本仍然居高不下，利潤太薄。對此，喬德曼開始向整個公司灌輸投資利潤率、股票價格和股東價值的重要性。去年年初，喬德曼召開了高層管理人員緊急會議，制定了一系列特殊的目標，其中最主要的是：北美的銷售利潤率必須達到4%，汽車生產總成本必須再壓縮十億美元。做到這一點的難度相當大：目前，在汽車三巨頭中，福特每輛汽車的銷售利潤最低，汽車銷售稅后利潤只有?1.5%。納賽很快制訂了一項降低成本的計劃，其中主要措施之一是停止生產七種銷量低的車型，把生產能力轉向高利潤的車型。現在，全世界都知道，福特幾乎完全達到了喬德曼制定的目標：去年，北美汽車業務的利潤率為?5.1%，總成本降低了?30?多億美元。? ????納賽解決問題的辦法揭示了福特新管理重點的內在意義。關閉無利可圖的生產線的用意似乎不言自明，然而對于底特律來說，這無異是一場革命。汽車制造商對終止某一車型的生產就像父母拋棄孩子一樣（通用汽車公司，你們聽到沒有？）。停產某一車型，汽車經銷商們會怨氣沖天，零部件供應商們牢騷一片，市場份額也會受到不良影響。但是，納賽知難而上，因為營銷和經銷七個老車型的成本大大超過了繼續生產這些車型所能帶來的好處。雷鳥（Thunderbird）就是這些車型中的一種。雷鳥是?50?年代推向市場的運動型跑車，曾經頗得人們的青睞。但如今已風光不再，市場需求量很小，生產開工不足──在今后一兩年中，雷鳥可能作為限產的雙座位運動型小轎車重新生產，但其他車型，如渴望（Aspire）和宇宙星（Aero-star）則注定要成為明日黃花了。? ????納賽介紹了事情的經過。他說，原來以為推銷自己的觀點可能十分困難，但實際上卻很簡單。“最有意思的是向經銷商和供應商解釋我們為什么停產這些車型。在同樣的產品上，不僅我們賠錢，他們也賠錢。他們不知道為什么我們還要生產這些產品。而我們（自以為）之所以生產這些產品是出于他們的需要。”? ????納賽對林肯－水星問題的處理更顯示了他的創造性。多年來，福特一直試圖重新振興這一部門，因為這一系列的產品很可能會被淘汰。納賽提出了最簡單的建議：把整個部門從底特律搬到加州奧蘭奇縣去。在那里管理人員來往的是駕駛豐田和寶馬汽車的人，而不是克萊斯勒和奧茲莫比。出乎意料之外，納賽的搬廠建議在三個月內就被提交董事會討論了，而且只用一個簡單的掛圖解釋，沒有書面的報告。由于沒有書面的東西，搬廠的消息一點兒也沒有泄漏。納賽說，這只是福特“加州戰略”的第一步。我們將拭目以待。? ????喬德曼的辦公室仍然還在所謂的“玻璃大樓”12?層。玻璃大樓曾經是福特公司?50?年代在迪爾本的世界總部。現在，汽車業務遷移到兩英里外的產品開發中心去了。納賽及其?20?多位部屬就在產品開發中心工作。? ????一位機敏的觀察家將納賽和喬德曼之間的關系形容為帕登（George?Patton）與艾森豪威爾（Dwight?Eisenhower）之間的關系。喬德曼為納賽設置了很大的自由，但他們不時也會發生某些沖突。例如，在環境問題上，喬德曼采取了較嚴厲和較傳統的立場，而納賽則比較靈活，愿意隨著時間的推移而變化。可以理解，喬德曼有時會因為較為健談的下屬納賽引起媒體的注意而惱火。? ????但是納賽變得越來越成熟了。兩人明顯地學會了如何相處和合作。與喬德曼相同，納賽從迪爾本范圍以外挑選助手：43?歲的世界汽車設計部負責人梅斯（J.?Mays）剛剛來到福特九個月；他曾經在奧迪和大眾工作過，并在那里因設計出非常流行的“新甲殼蟲”(New?Beetle）樣車而贏得了國際聲譽。梅斯是一個極力倡導創新和變革的人。他很干脆地把設計者通常談論的曲線和渦狀形排除出福特的汽車設計詞匯。他解釋說：“我們正處出由追求造型到以產品為驅動力的轉變之。我們必須研究市場信息，并將市場信息在設計視覺上反映出來。”? ????納賽的產品開發小組沒有時間躺在自己的榮譽上睡大覺。自從福特決定放棄低利潤銷售策略以后，他們的市場份額下降了，由?1995?年的?25.6%?減少到今年至目前為止的?24.4%。轎車是其最薄弱的環節：特使（Taurus）轎車表現令人失望（這是過分講究造型而犧牲功能的犧牲品），康拓（Contour）轎車銷路欠佳（造價昂貴，銷售困難）。福特在轎車市場上的份額只相當于它在輕型卡車市場上的三分之二。雖然現在卡車銷售的利潤比較好，但好景不一定常在。卡車行業的競爭日趨激烈，節約燃料和安全方面的愈益嚴格的要求可能會影響卡車的銷售。? ????在市場份額減少的同時，福特仍然花費太多資金用以開發新車型。德維恩說，福特去年用于資本投資的?81?億美元比原計劃增加了?20?億美元。他說：“我們擁有一些非常好的產品，但它們的成本太高。我們需要更好的產品，但我們更需要降低這些產品的投資。”? ????用較少的投資干更多事情的任務落到了?46?歲的產品開發部負責人理查德?帕里?瓊斯（Richard?Parry-Jones）的肩上。帕里?瓊斯是一位棕黃色頭發的威爾斯人，擔任現在的職務才六個月時間。在此之前，他在福特的職業生涯大部分是在歐洲度過的。他說：“接受新挑戰的好處之一是你可以對一些公認的概念提出疑問，你可以提出一些別人提不出的愚蠢問題。”他說得很快，口若懸河。? ????帕里?瓊斯對開展北美業務有什么新的想法尚不得而知，但他在歐洲的工作經歷和業績給人留下了深刻的印象，他曾在那里主持過福特小型轎車開發中心的工作。帕里?瓊斯傾向于把汽車零部件當作各種類型汽車之間相互通用的商品，甚至包括發動機這樣復雜的部件。他說：“零部件越專門化，就越難以充分利用。”帕里?瓊斯領導開發新型的焦點（Focus）汽車。他成功地保留了其前身雅仕（Escort）轎車?25%?左右的部件，包括手動變速器和發動機結構。這種新車將在歐洲和美洲銷售，每輛車節省的成本超過?1,000?美元。? ????福特還在平臺工程方面進行投資，并成為這方面的領先者。設計和加工一套基本汽車部件，如懸掛系統、底盤和支架，要花費四億美元，或者更多一些。所以，汽車制造廠家都力圖將基本部件用于盡可能多的不同車型。然而，這里的重要界限是不能讓用戶覺察到其中的雷同性；通用汽車多次因為忘記了這一警告而受到了損害 還記得凱迪拉克－西瑪龍（Cimarron）嗎??在一個歐洲小型轎車平臺的基礎上，福特已經開發出六種不同的車型，從兩門微型車到輕型客貨小卡車各種不同款式，這些車型至少有?100?萬輛以上的銷售額。同樣，福特在全型號的客貨卡車平臺上也開發出兩款超級運動型汽車：福特探險者（Expedition）和林肯導航者（Navigator）。這兩種車型賺取的利潤在福特總利潤中占有相當大的比重。據?J.P.?摩根證券公司的分析員戴維?布拉德利（David?Bradley）提供的數據，這一比重達到了?31%。? ????為了比競爭對手效率更高，福特還采取了其他一些措施。他們在整個公司內安裝了?12?萬個計算機工作站。由于全球化產品開發意味著將世界范圍的工程技術人員聯系起來，福特試圖將其工程、制造和檢測綜合成一個體系。如果這方面的努力獲得成功，福特的工程技術人員就能夠不斷地對汽車或工廠加工工藝進行革新，每個小時都可能有新成果，并且能提供給整個體系中所有的人。? ????與一些“裝門面”的計算機項目不同，福特希望計算機能為其帶來實際的成本節約和提高生產率。一項成效已經顯示出來：在設計歐洲小型轎車裝配線的過程中，新系統發現了問題；如果在工廠加工過程中才發現和改正這一問題，至少需要?6,000?萬美元。此外，產品開發周期也大大縮短了。產品開發系統主任保羅?布萊姆伯格（Paul?Blumberg）說：“有了這一新的軟件，在今后三至五年內，我們能夠將新車型推出的周期從?26?個月減少到?15?個月。”? ????為了使管理人員的思想與其軟件一樣集中在要實現的目標上，福特大幅度地改革了對高層管理人員支付薪金的制度。原來的獎勵體制于?1955?年開始實施，按照這個體制，人們可以根據公司的利潤按比例地提取獎勵，獎勵的金額根據所使用資本總量調整。但是，具體金額要到每年年底才能知曉，而且與實際的工作表現并沒有多大的聯系。現在，新的獎勵標準作了修改，增加了用戶滿意程度和保修表現等可變因素，而且不再保密。每一季度，有資格獲得獎勵的福特管理人員──364,000?員工中的?5,200?名──會收到一份關于自己達到目標的進度報告。? ????由于每一個人都集中于自己的目標，福特的辦事效率大為提高。一些管理人員自夸地說，他們作出決策的速度快到文字工作需要好幾天才能跟得上的程度。例如，早在梅斯就職以前，只經過納賽和營銷部負責人羅伯特?瑞維（Robert?Rewey），以及設計組里少數幾個設計制作樣車的人的討論，就批準了導航者車型的設計，結果這款車型非常暢銷。瑞維說：“你不得不盡快作出決策，因為根本沒有其他人負責審查。”? ????雖然眼下各項業務都盡如人意，但在國外卻有幾處地方冒煙起火，需要喬德曼去撲滅。成本過高和產品競爭力不強仍然困擾著福特在歐洲的業務，福特在歐洲市場上的份額已由?1995?年的?12.2%?減少今年的到?10.9%。南美的情況更糟。1996?年，與大眾汽車合資經營的企業破產后，福特虧損?6.42?億美元，1997?年獲得微利，而今年要是能收支平衡，喬德曼將會非常高興。? ????根據計劃，喬德曼將繼續留任福特最高管理者職務，一直到?1999?年。然而，目前最重要的北美市場進展非常順利，他已決定提前退位。接班人的選擇在福特從來都是敏感的問題。不過，這一次的主要候選人已經鎖定。公眾輿論、新聞媒介對納賽越來越多的關注和他本身責任范圍的不斷擴大，使他接任首席執行官成為順理成章的事情。福特第四代傳人小比爾?福特（Bill?Ford?Jr.）現年?41?歲，現在主持董事會財務委員會，他將可能出任非執行董事長一職。與福特家族打交道幾乎是納賽等人工作的一部分，所以，在這方面不會出現太多的沖突。? ????也許，福特和喬德曼面臨的最棘手問題是電子計算機無法幫助解決的：如何處理?210?億美元的現金？現在經濟沒有出現衰退，福特無需保留這么多的現金以應付衰退期間日常運營的需要。喬德曼對回購股票不感興趣，因為在上一次經濟衰退期間，股票回購曾經使福特公司的現金十分緊張。而且，他認為回購股票并不總會提高股東收益。另外，福特的股票收益率已經超過?3%，似乎沒有必要增加紅利。? ????合乎邏輯的做法是進行某些類型的收購，但是，即使喬德曼感到了戴姆勒與克萊斯勒合并帶來的壓力而必須作出重大的反應，他仍沒有展示這方面的計劃。汽車工業自?30?年代以來一直在合并，盡管其合并的速度低于目前近乎瘋狂的金融服務行業。克萊斯勒的合并“是早就開始了的合理化進程中的又一步驟；合理化毫無疑問地將會繼續發展，”喬德曼實事求是地說。“但是，合理化進程本身不會迫使任何全球化公司采取不必要的措施。”只是在亞洲出現了企業可能被迫進行合并的急迫環境，而民族主義和法律問題使企業合并更難于確定。? ????福特還沒有制定出明確的計劃，但極有可能沿著兩個方向采取行動：加快對日本第五大汽車廠──馬自達投資的步伐（它已經擁有馬自達三分之一的股權）；擴大對韓國起亞?9%?的控股比例（事實上，福特已經與起亞積極進行洽商，但韓國的經濟困境使起亞處于破產的地位，福特不太愿意承擔太多巨額債務）。關鍵的問題在于要確保投資能夠產生理想的收益。投資于國庫債券的收益率接近?6%，這一收益率高于去年福特汽車的稅后利潤率。喬德曼不想將福特的錢存放銀行，他最新的目標是在獲得5%收益率的基礎上，年復一年地經營汽車業務。在這個傳統上周期性發展的行業中，這是很高的要求，但以福特的發展方向來看，誰又會與他打賭呢？ ????譯者：任言哲 相關稿件
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