別把新工作弄得一團糟
????作者：Anne Fisher ????經理人員從未像現在這樣頻繁地跳槽，但為數不少的人在新的崗位上干不到一年半。以下是原因所在。 ????最近接到過不少獵頭公司打來的電話吧？你是否打算要換一個工作？如果是這樣的話，你就是這為數眾多的不安分人群中的一員。獵頭公司招募經理人員的數字創下了新的記錄，美國公司的中高級職位正像一場規模浩大的音樂聲中搶椅子的游戲，公司里經常出現一些新面孔，辦公室門上掛著的姓名牌也時時更新。越來越多的公司物色外部的人才任職，而不是從公司內部提拔員工。位于紐約的一家調研公司——桑代克—迪蘭聯合公司（Thorndike?Deland?Associates)?發表了一份報告，在對?700?家公司進行的一次調查中發現，大約有70%?的公司比以往更趨向于從其他公司招聘經理人員。如果你經過好幾年來緊緊抓住已經獲得的職位之后，現在心儀三四個報酬多的工作機會，這實在是一個令人興奮的時刻。? ????但是，在作出決定之際，還是請你接受告誡：新招聘的管理人員約40%?不到一年半就以失敗告終，這是北卡羅來納州格林斯巴羅的開創型領導人才培訓中心?(Center?for?Creative?Leadership)?和位于曼徹斯特的一家經理人員招聘和培訓公司──曼徹斯特國際合作公司?(Manchester?Partners?International)?最近發表的研究報告顯示的結果。在對全美?826?位人力資源管理人員進行了一項調查之后，曼徹斯特公司列舉失敗是“由于業績表現差，或者業績大大低于期望，或者自愿辭職而終止聘用合同”──也許還由于來自上司小小的壓力。有一些方法可以避免陷入某些人力資源管理人員所稱之為應聘旋轉門的處境。正如近來處理職業生涯要注意的所有其他方面一樣，你必須正視這些問題。? ????首先，有一個令人迷惑的問題：40%?淘汰率是誰的過錯？想一想不斷地招聘、培訓、更換經理人員要花費那么高昂的費用，就不難理解周圍的人為什么要指指點點──以及來自各方各面的種種責備。比爾?莫林?(Bill?Morin)?幾年前離開了德萊克－比姆－莫林公司?(Drake?Beam?Morin)，在紐約創建了?WJM?聯合公司?(WJM?Associates)，從事人才物色和培訓工作，他正處在被指責為漠不關心或行為過分的龐大獵頭公司陣營之中。“當就業市場如此興旺的時候，傳統的獵頭公司就不保證提供優質的服務。他們當中有的人同一時間在處理?17?項招聘委托。這樣怎能切切實實地做好人才物色工作呢？”毫不奇怪，招募人員對此有更多的辯解。總部設在華盛頓的考恩－費里國際公司?(Korn/Ferry?International)的董事總經理邁克爾?克爾克曼?(Michael?Kirkman)?說：“我們核實應聘者的推薦資料、教育情況和背景，力圖指出他們的優點和的缺點。當然，委托的公司比我們做更多的面試和評估工作，這是應該做的。但是，如果有人應聘后失敗了，我們會受到責備，認為一切都是我們的過錯。”克爾克曼補充說：“婚姻嫁娶尚有?50%?的失敗率?──那是在長期約會甚至一起生活一段時間之后──那么，實際一點，怎么能希望我們介紹的人會有更高的成功率呢？”? ????海德里克－斯特拉格爾公司?(Heidrick?&?Struggles)?的首席執行官杰拉爾德?羅切?(Gerald?Roche)?表示：“要使應聘者與某個工作崗位做到珠聯璧合決不是簡單容易的事情。但是，要是很簡單容易的話，招聘經理人員就不是令人感興趣的事業了。”羅切是靠“本能力量”為自己公司招聘人才的。“我問自己：｀我愿意同這個人一起從紐約飛往洛杉磯嗎？我會受得了連續七個小時和他或者她在一起嗎？＇”? ????如果這聽起來就像一堆毫無意義的準則，那么，請再想一想：很多專家、培訓人員和各行各業的頭頭一直在研究新聘的經理為何遭遇失敗的問題。他們的一致結論是，個人性格和對企業文化的兼容起著關鍵的作用 這是軟性的、人際技巧之類的東西，也就是適應能力。在談到新受聘經理突然辭職的原因時，曼徹斯特公司調查的?826?位人力資源負責人認為，主要原因是這些人沒有與同事以及下屬建立起良好的關系，這種情形約占82%。其他三大絆腳石是：對上級的期望含糊不清或不明確?(58%)，缺乏處理企業內部政治問題的技巧?(50%)?，不能完成新工作崗位的兩三個首要目標?(47%)。? ????一旦你在這幾個方面的表現令人失望，你的聘任也許就結束了。法國楓丹白露的?Insead?商學院教師讓－法蘭西斯?曼佐尼?(Jean-Francois?Manzoni)?撰寫了很多文章，討論他稱之為“建立關系到失敗過程”綜合癥的現象。核心問題是一般人都有趨向要達到──或者否定──其他人對自己的期望，這一點心理學家早有證實。曼佐尼的研究結果表明，許多老板很快地把其下屬人員分為“可留用的”和“要解聘的”兩個部分，“要解聘的”一群人受到的待遇很像下等公民，他們的每一舉動和想法都受到批評或被拒絕，直到被解聘為止。“這已變成了一種惡性循環，”曼佐尼說。“雙方都沒有認識到這一點，但由于老板對這個雇員持有很深的個人偏見，他使這個雇員注定要遭遇失敗。而這個雇員只能達到老板的最低的期望值，盡管他竭盡全力要做得更好些。”? ????有時，一種特定的企業文化與一位新經理之間不能互相適應達到很惡劣的程度-通常是由于在開始時對新經理應做的事情沒有作出清楚表示?結果有些人因為做了他們原以為這個崗位所要求的工作而被解雇。比爾?莫林有一位客戶花?28?萬美元招聘到一位“人事調配代理”，后來又把這家伙解雇了，因為他調配人員過于頻繁。在一家公司很奏效的辦法，或者在某位經理的職業生涯某一階段絕妙的經歷，往往會成為足以毀滅他或她下一個工作的原因所在。開創型領導人才培訓中心的一位高級培訓員邁克爾?韋克菲爾德?(Michael?Wakefield)?舉例說，一位善于激勵他人、雄心勃勃的經理，因對其他人要求嚴格而獲得成功 爾后，他去了另外一家公司，卻發現他原來的工作方式被視為一種有嚴重破壞作用的行為，和他一起工作的人沒有一個可以忍受他。“到新的工作崗位之后，原來使你在工作上如魚得水的能力和技巧可能完全失去作用，”韋克菲爾德指出。“而且這并不是容易察覺的，因為一旦失去使你自信的原有基礎，你會開始感到迷茫。”你還可能因此而被解雇。? ????為了努力防止發生此類不幸的事件，越來越多的公司，如曼徹斯特公司和WJM?聯合公司，正在把搜尋經理人員與對個性的深入了解結合起來，然后，在新經理到任之后，緊接著對其進行連續半年至一年的培訓。例如，WJM?聯合公司的主任心理學家拜倫?沃爾倫?(Byron?Woollen)?在物色人才的過程中，一開始就進行詳細能力測試，以便確定應聘者在培訓階段需要哪些方面的特殊幫助。“在某些企業文化環境中，一位非常保守、分析能力很強的人可能被視為一種冷血動物，”沃爾倫說。“因此，我們需要深入了解，同他或她一起努力，解決這種問題。”為適應某一特定環境而改變工作方式真的行得通嗎？沃爾倫表示：“我認為，人們只要認識到他們需要做什么，就可以成功地擺脫自己的自然傾向。”? ????啊，自我認識。現在我們談到了問題的關鍵所在。心理學家洛伊絲?法蘭克爾?(Lois?Frankel)?是位于洛杉磯的國際企業培訓公司?(Corporate?Coaching?International)?的合伙人，他指出，許多跳槽的人都犯了兩個大錯誤。首先，他們不是冷靜下來分析一下，他們想從新的工作中得到什么：使家庭和職業保持平衡，發展新的專長，或者達到促使他們改變工作崗位最初的目的。“獲得一份豐厚的報酬實在太誘惑人了，”法蘭克爾說。“但是，如果你不分析你的期望是什么的話，你怎么知道新的工作就會使你如愿以償──并因此而獲得成功呢？”? ????除了沒有實事求是地評估你尋求的目標之外，專家說，第二個大錯誤是家庭作業做得不夠──包括在面試時沒有充分提出問題。黛比?梅克里斯特?(Debbie?McClister)?早先在飛利浦電子公司?(Philips?Electronics)?擔任會計長，后來擔任該公司北美軟件業務部的首席業務官，她現在正尋找新的工作。她承認找工作經常令人灰心喪氣。“你不得接受這樣的事實：找工作可能是一個相當長的過程。你會感到坐立不安。我已經準備好從某些方面重新開始，我已經作好了行動的準備，”梅克里斯特說。“但是，我硬是讓自己在面試時提出了很多問題，并很專心地聆聽他們的解答。”她要找的工作是：一家公司的高級財務職位，在那里工作心情舒暢，不必經常出差和無休止地“趕時間”。梅克里斯特申請一家公司首席財務官的職位，為此她經過多達十次的面試，后來她認識到“這家公司的企業文化不適合自己。我不想干一份只在周末才能見到孩子們的工作。”? ????梅克里斯特在一次長達一小時的典型面試中提出了?10?到?20?個問題，這或許是面試中應提問的適當數量。在曼徹斯特國際合作公司進行的一項調查中，人力資源部門的人提供了一些提示，說明那方面的問題可能有助于你找到最合適的工作。76%?的人勸你弄清楚人們期望你在第一年內達到什麼樣的業績，64%?的人認為你必須得到一份時間表，說明何時應做什么事情。你還應就上司如何評估你的工作業績提出問題?(62%)。了解上司隔多長時間要你匯報工作進展和反饋情況?(45%)?也對你有利無害。同時，通過詳細查閱該公司年度報告和網址、新聞剪報和證券分析報告，同該公司現在及從前的雇員交談，盡可能多地收集有關該公司的真實信息。調查得越充分，以后遇到不愉快的意外情況的可能性就越小。在馬里蘭州貝薩斯達的索得克斯荷?瑪里奧服務公司?(Sodexho?Marriott?Services)?任高級副總裁的蘭迪?哈里斯?(Randy?Harris)，在去年決定離開鄧白氏公司?(Dun?&?Bradstreet)?之前的三個月時間里，得到了六項令他感興趣的工作機會。“對每一個工作機會，我都特別留意三個因素──首席執行官、整體機構以及是什么行業，”他說。在其中一家公司，他對親眼所見的情況很滿意，但是那家公司的首席執行官令他失去興趣。因此，哈里斯拒絕了那份工作。三個星期后，聽說那位首席執行官被撤職了。他說：“要是我接受了那份工作，我將在一個新來的、未經過考驗的老板領導下工作，頭一天就會陷入混亂的境地。”這樣的開端可不是很有前途的。? ????哈里斯補充道：“一個關鍵的問題是，我是否有辦法在這里做好別人期望我完成的事情，包括所需要的時間？導致失敗的因素是，首席執行官期望你在三個月內完成任務，而你認為得要一年的時間。如果你特別賣力以求給人留下一個好印象，但是忽略了在一開始時就制定可行的計劃，那么，你注定要遇到麻煩了。”? ????無論做什么，你必須深刻地理解幾個關鍵性的目標，這是曼徹斯特國際合作公司負責經理人員培訓和發展的負責人雷?哈里森?(Ray?Harrison)?提出的。哈里森說：“任何一項管理工作都有一大堆任務，但通常有兩三項任務是你必須絕對非常出色地完成的。人們通常對到底是哪兩三項任務存在著令人驚異的模糊概念。”他說，上述?40%?失敗率歸因于其中大多數經理人員在開始新工作的第一個星期內就已出軌。怎么會出現這種情況呢？這是由于他沒有向知道關鍵目標的老板、同事和下屬人員提出足夠的問題──或者是由于沒有認真地聽取他們對問題的回答。哈里森解釋道：“不幸的是，許多成功人士認為他們什么都清楚，而這正是開始失敗的原因。” ????譯者：王福明 相關稿件
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