從最差到最佳的飛躍
????美國大陸航空公司是?90?年代在業務上發生了最具戲劇性變化的企業之一。首席執行官戈登?貝休恩講述了所發生的故事 ????作者：戈登?貝休恩(Gordon?Bethune)，斯科特?修勒?(Scott?Huler)?? ????戈登?貝休恩于?1994?年離開波音公司去擔任大陸航空公司（Continental?Airlines）的總裁，當時，不論是旅客，還是員工和股東們，都對公司不屑一顧。但是，從那時起到現在，公司的股票大約上升了?1,700%，最近又宣布，公司的收益連續?12?個季度突破紀錄。本文節選自貝休恩的新作，這是一部廣受好評的著作。他講述了如何接受第一個最基本的挑戰，使公司轉危為安。? ????我來給大家講一個山溝里的救護車的故事。有那么一個小鎮，座落半山腰的公路轉彎處。那是一處急轉彎，十分危險，幾乎每個月總會有車子從公路上沖下山溝去。太可怕了。? ????鎮政府開了一次會，他們一起研究改善公路大約需要花費多少錢，整修路面、樹立標牌、裝上安全護欄──也就是說，要加強道路安全。當然，這要花費不少錢。實際上，這筆開支高得讓他們覺得承受不起。但是，車子繼續從路面飛下，人們受到創傷。鎮政府不愿意再發生這樣的事情，想有所行動。他們采取了一個他們認為開支不太大的辦法，來解決危險道路的問題。? ????于是，他們在山溝里準備了一輛救護車。? ????這是一個很有意思的故事，它說明了人們如何想方設法躲避如何真正的解決問題。在我到大陸航空公司之前，這樣的想法在公司里司空見慣。其中的哲學是，公司無法解決某一個問題，因為解決問題實在太耗費資金。? ????那時，大陸航空公司處于這樣的境地：它已經變成了一家服務糟糕的、靠不住的航空公司，旅客有充分的理由不坐我們的飛機。如果一家航空公司航班總是延誤、靠不住，那就根本沒有真正的價值了。可是，十年來，大陸航空公司的管理層一直在大幅度地削減開支，不但沒有改善危險的道路，就連山溝里的救護車也不見了。? ????當我加入大陸航空公司的時候，我就提出了一個簡單的問題。誰都知道，要做事情就得花錢──更經常地清潔飛機，涂上防護漆，多雇一個人，把保養飛機發動機的時間縮短十分鐘，這樣才能按照旅客希望的那樣安排飛機的航班。這些事情都是要花錢的，而要避免花錢做事情總是有很好的理由。但是，如果我們不去做這些事情，我們得付出什么代價呢？? ????回答是：代價就是我們最終得關門。由于我們一再大幅度地削減開支，以致于我們再也拿不出什么東西來了。我們的服務糟糕得很，誰也不知道飛機著陸的時間。我們的航班不準時、不可靠，作為一家航空公司，那還剩下什么？只剩下很多很多空空如也的飛機。我們生產的是一種劣質的產品，沒有哪個顧客會買。我們必須有所改變。? ????我們認為，對旅客來說，最重要的是把他們準時地送到他們想去的地方。實際上，鮑爾聯合公司（J.D.Power?&?Associates）1977年一項關于飛機乘客滿意程度的調查結果表明，旅客滿意程度有22%取決于航班的正點率，而沒有其他任何一項因素超過15%。因此，我們選擇了正點率作為宏觀的標準，把它作為衡量我們是否做好工作的基本指標。? ????我們還做了另一件事。我們向員工宣布，如果飛機能準時著陸，乘客感到滿意，公司將付給他們額外的報酬。具體地說，我們告訴員工，如果按照美國運輸部的統計，我們的正點率很高，能進入全美前五家航空公司之列，那么，每個員工每月就可以得到65美元的額外收入。顧客滿意，員工就受益。? ????我總是強調，通過評估和獎賞就能獲得你所希望的結果。換一句話說，可以做好管理工作。做法很簡單：評估得到的結果并加以獎勵。飛行員們有他們自己的統一合同，但新辦法的適用范圍包括了每一位非管理層的員工──登機艙口檢票員、機上服務員、行李管理員、秘書、票務代理等等。順便說一下，65美元的標準是根據每個月因飛機誤點造成的損失測算出來的──為乘客提供食品、有時還得為他們安排過夜、轉換航班。我們計算出每個月這筆開支可達500?萬美元。我們覺得，如果飛行準點，我們可以從中拿出一半，直接分配給員工。把65美元乘以40,000名員工，共計260萬美元。我們在以花錢的方式來省錢。? ????也許你不需要我來講這個辦法是否行得通，不過我還是要告訴你：它行之有效。我們是1995年1月宣布新辦法的。我不清楚是不是每一個員工真的理解它，也不清楚每一位理解了新方法的員工是否認為它真的管用。這些員工并不信任我們，考慮到他們十年來的經歷，我們也很難責怪他們。? ????然而，員工們似乎從一開紿就完全信任我們，1995?年?1?月，航班正點率達?71?%。這個結果絕對不算完美──我們在全美前十家航空公司中排名第七位。但是，這個結果遠比?1994?年?1?月要好，那時，航班正點率只有?61%，在全美前十家航空公司中位居最末。這是一個良好的開端。我們向全體員工通報我們對此表示贊賞，并提醒他們再繼續努力，就可以得到那?65?美元了。? ????接著，到了1995年的2月，航班正點率為80%，我們的名次上升到了第四位；這是多年來從沒有過的成績，而且還超過了航空業的平均79%的水平。價值250萬美元的支票開給了我們的員工；我們并沒有把這65美元放到他們的工資里面，讓獎金所能產生的影響悄然無聲。我們也沒有要員工們去考慮，這65美元里有多少還得交稅。我們的做法是給每人一張65美元的特別支票──公司為它預先扣稅，讓每個人能拿到實實在在的?65?美元。? ????3月初，如果你能到公司辦公室各處走走，聽到員工們對他們覺得是白撿的65美元議論紛紛，會感到非常有趣。你能聽到種種的新鮮事──一位女職員把65美元的事瞞著丈夫，以便用來給自己買些喜歡的東西；另一位員工則準備在去商場買食品時，讓孩子們任意挑選他們愛吃的甜麥片。? ????你認為我們注意到發生的變化嗎？，在3月份我們有史以來第一次在全美航空公司名列前茅。4?月份，再次奪魁。接下來的幾個月里，我們的表現并不很突出，主要原因是有些飛行員在與工會談判合同時受到可以理解的挫折而怠工。但是，等到我們與飛行員簽訂了合同之后，我們的業績就又回升了：?8?月份和9月份排名第二，10月份排名第三，11?月份排名第四。我們的業務情況改進得那么好，那么快，因此就把標準往上提了提。我們決定從?1996?年起，公司必須排行第三名以上，員工們才能拿到獎金，而每個員工的獎金金額也提高到?100?美元。? ????這一辦法在新聞媒體上有大量的報道，其他公司就開始照搬我們的辦法，像我們那樣在保證航班準點方面狠下功夫。為此，我們作了相應的調整。即使某一個月我們在行業內只排行第五名，我們認為，只要我們的航班有80%準時，那就相當不錯了，可以發獎金。保證航班正點成了大陸航空公司文化的中心內容。同樣重要的是，大家齊心協力地把事情辦好。? ????在剛開始實行保證航班正點的新政策時，我們遇到了一些并不太令人驚訝的情況：飛機正點抵達了，但是旅客行李報失的數量也在增加。這是有道理的。你想，如果航班準時，你就能拿到獎金，那你最關心什么？你知道另一輛行李車可能還裝著幾件行李正向飛機這邊駛過來，但是，如果等它，那就可能用掉?15?分鐘的機動時間，而被判為晚點。在這種情況下，你會怎么辦呢？? ????所以，我們必須向員工講明，如果旅客行李丟失事件增加，那準點飛行也沒有用。我們不需要丟失行李、丟下乘客或者不清掃客艙的準時飛行。準時飛行，意味著整個公司系統運轉準時，而不是僅僅某一部分準時。我們把這一點向員工解釋清楚后，旅客的行李也就開始準時裝上了飛機。在最近一段?31?個月中的時期中，我們有?30?個月在旅客行李處理方面居全行業內最佳三家公司之列。? ????逐漸地，我們學會了如何使員工集中力量做好本職工作。我們頒發獎金，鼓勵他們把工作做得更好；他們的確做得更好了。他們很快地明白，他們的任務并不是要設法省錢，而是要辦成一家優秀的航空公司──航班準時、行李到位；乘客能吃好喝好、得到滿意的服務；要讓人看到整潔漂亮、顏色一致的飛機，舒適的座椅，有優惠里程價格，登機艙口、售票點的工作人員彬彬有禮。我們的員工就是靠這些作出了成績──他們靠這些獲得了獎金。結果這樣：每一個人都克盡職守，公司做出好成績。? ????這表明，僅僅獎給員工一點錢是不能夠溘然解決所有問題的。我們開始做的事情中有一件是取消從前的員工守則。這可是我們所做的最重要的事情之一，對公司的可靠性和準點性產生了深刻的影響。? ????在老式的管理之下，如那份專斷的員工守則所規定的，公司員工在各方面都受到限制。那時，有著特殊情況的旅客是一個需要躲避的危險人物，而不是員工們應該坦然面對的挑戰。不管員工怎么處理這種旅客，都可能不符合守則的規定──即使守則沒有明確規定，我們那簡直發了瘋的公司里那批永遠都在煩惱不已的某一位頭頭也會這么說。? ????舉一個例子。我們過去實行一種叫做“多付一分錢，多帶一個旅伴”的售票辦法──也就是，乘客只要買一張全價客票，就可以免費帶上另一個乘客同行。譬如，有一位婦女免費跟著丈夫一起坐飛機，去芝加哥參加女兒的婚禮。不巧的很，飛機出了故障，航班取消。舊的員工守則對這種情況的處理方法有極為明白的規定：安排持全票的乘客坐其他公司的飛機出發，持免費票或其他特別價票的乘客，則須等下一班本公司的飛機出發，沒有商量的余地：史密斯先生，您的航班將在?20?分鐘里起飛，抱歉給您添了麻煩，祝您乘坐我們的競爭對手的航班飛行愉快。史密斯太太？沒有那么快──您還得等五個小時才能起飛。? ????這回，就在機場上發生了第三次世界大戰，史密斯夫婦為此很不高興，大陸航空公司的登機口檢票員也是滿腹牢騷。你明明知道這項規定很不合理，但是當時在大陸航空公司就得按規定辦理，就是如此。所以，登機口檢票員的選擇是：要么對史密斯夫婦忍氣吞聲；要么打破規矩，而這樣做就有可能丟掉飯碗。? ????在象征性地燒掉了舊守則以后，我們改變了這種狀況。我們成立了一個委員會，負責組織和重新編寫員工守則。我們不再將之稱為守則，而是把它稱作指導方針。新指導方針的目的是幫助員工們解決問題──讓他們在碰到麻煩時，盡自己的權限去處理問題。但是，在履行職責的整個過程中，我們要求他們開動腦筋，發揮智慧。我們不需要機器人，而是需要協作的成員。? ????譬如，指導方針規定，如果乘客持的是特價票或贈票，我們應該在航班發生變動的情況下，設法讓他們乘坐本公司的下一個班次。不過，如果你遇到的情況復雜，很特別，很難解決，那么，你就應該動腦筋想一想，盡力把問題處理得最妥善。也就是說，對待乘客、對待公司都要做到盡善盡美，而不是只照顧一方。? ????老實說，這個方針簡直把一些經理人員嚇死了。他們擔心也是有道理的。試想，當機場上生氣的乘客沖著你大叫大嚷的時候，處理問題的員工很可能會對這樣的乘客讓步──投其所好──以便息事寧人，讓他們不要再叫嚷，特別是公司領導也說過不要讓乘客在機場叫嚷。有些經理人員擔心，以后不管出現什么問題，員工們都會用錢去解決──向乘客白送機票，在機器零件徹底報廢之前就更換新的。? ????我可是不擔心。當然，我估計，公司員工的約?5%?會亂來，利用這個方針，隨便辦事。但其余?95%?的員工可能會很高興，這樣就有機會做好工作，妥善地處理好公司和乘客雙方的利益。因此。我們就讓公司整個的管理層去對付那只占員工?5%?的人，因為其余的?95%?的員工基本上可以自我管理了。? ????我們的成功表明我的想法是對的。給員工以處理問題的自由，對他們的工作成績進行獎勵，兩者結合起來就是產生奇跡的良方。? ????這里有一個例子。假如你是一位乘務員，正準備關上機門，做好飛機起飛的準備，可你發現機上還少五份飯食。你找到為飛機提供飯食的人員，讓他再給你五份。他有問題：他的餐車已經空了，所以還得回餐廳去取。在過去，這就耽誤航班了。但那不能說是乘務員的過錯。餐飲部門在第二天會對飛機誤點起飛的責任作出解釋。再說，乘務員也不愿意去面對因吃不上飯而心里不開心的旅客。? ????就這樣，乘務員要求飛機暫不起飛，如果誰問她飛機為什么誤點，她會指著餐飲部門的人，理直氣壯地說：“那是他的問題。”我想，餐飲部門還可以把責任推到廚房。道理是，沒有人愿意多管閑事去解決問題。這是環境使然，是過去在大陸航空公司往上爬的竅門。? ????現在情況不同了。如果那位乘務員發現少了五份飯食，飛機可能被耽誤起飛，她就會發揮主觀能動性了。當然，首先她會對餐飲部門的人說下不為例。接著，她會關上機門，讓飛機起飛。她知道，在旅客的心里，能準時到達目的地比能吃上飯更重要；她也知道，如果乘客準時到達她會得到獎勵。她還會捉摸，她能從乘客中找到五位愿意要飲料而不吃東西的胖子。她就這樣解決了難題。跟過去不同的是，她現在有了解決此類小問題的權力──公司要求她能解決這樣的問題。我們認為這是她的本職。? ????事情不大，不過請想一想，我們公司每天有?2,000?多次航班，售票處每天接到幾百萬個訂票電話，如果沒有人精心管理，每天可能有成千上萬個丟失的行李，還有成千上萬個艙口檢票員在采取各種辦法讓旅客滿意、讓飛機準時。想到這里，你就會體會我們的新方針所起的作用了。? ????我無法充分地強調，讓員工懂得他們的工作，懂得公司如何評估他們，對他們來說多么有用。這跟過去完全不同。那時，一份員工守則把他們在工作的每一個環節上都可笑地捆得死死的。如今，我們交給他們的是真實的目標，而不是各種守則──實現目標受到獎賞，而不是達不到目標受到懲罰。? ????我們還擬訂出了各種一覽表。你到我們飛機的駕駛艙，或者機艙，或者隨便什么機組人員工作的部位去看看，你總能發現各種各樣的一覽表：起飛一覽表、著陸一覽表、供應一覽表，等等。當你的工作這樣一步步地分解開來，并且明白每做一步就得做好以后，你要完成工作就容易多了。當然，此處的關鍵是，現在把工作分解開來的各個步驟的確是行之有效的──而且是以員工同意的方式確定的。我們在制定航班時刻、機票價格或者維修項目時，那些將要做這些工作的員工已同意他們要做的是什麼工作──無論是三小時內飛完休斯頓至邁阿密之間的航程，還是在?45?分鐘內完成某項機器的保養工作。? ????我們設法使員工們心中真正明白一覽表背后所包含的目標：把我們的乘客干凈、安全、準時地送到目的地，當然還要帶上他們的行李。就這么多任務?──這就是我們的工作。這樣一來，管理層現在是不怎么用得上了，員工們每天都在自己管理。? ????最近從華盛頓到休斯頓的一次飛行，是我能找到的表明我們公司的文化發生了多么深刻的變化的最好例子。我每次上飛機，總要進駕駛艙去跟他們打個招呼，自我介紹一番，再聊上幾句。可是，我常常是在最后一分鐘趕上飛機的。這回，我剛到機艙口，艙口管理員已經忙著在關門，準備讓飛機起飛了。? ????我背朝著他，但聽到有人對我說，“對不起，先生，您得坐下。飛機必須起飛了。”? ????其中有個乘務員有點害怕了。“你知道他是誰嗎？”她輕聲地問。“他是貝休恩先生呀！”? ????艙口管理員說，“那很好，但我們必須得起飛了。告訴他，讓他坐下。”? ????我高興地坐了下來。艙口管理員的任務是確保飛機準點起飛。他的收入是跟這個任務掛鉤的。至于我本人，無論是公司的首席執行官，還是美國的總統，是不應該干擾他的工作的。這一點，我認為，就是大陸航空公司如何做到航班準時、變得更優秀的原因吧。 ????譯者：陳文炳 ????本文摘自戈登?貝休恩和斯科特?修勒合著的《從最差到最佳的飛躍：大陸航空公司重現輝煌的幕后──計劃飛向成功的航班》（From?Worst?to?First:?Behind?the?Scenes?of?Continental掇?Remarkable?Comeback─A?Flight?Plan?for?Success）。該書于?1998?年?5?月由約翰?維雷父子公司（John?Wiley?&?Sons?Inc.）出版。? 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