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????他看起來普普通通，但這位擁有億萬家產的首席執行官改變了整個行業，使成千上萬的股東富起來。德爾公司的股票在?90?年代上升了?29,600%。現在這家公司看上去比以往任何時候都更強健。?

????作?者：安迪?塞韋?(Andy?Serwer)?譯者：任美芬??

????八個月以前，在我們上次核對邁克爾?德爾的情況時（1997?年?9/10月《財富》中文版發表的“邁克爾?德爾在本世紀內的計劃”），他?32?歲，擁有?43?億美元。今天他?33?歲，擁有?70?億美元。?

????他的公司──德爾計算機公司（Dell?Computer）是一輛飛駛的金錢列車，以銷售額、利潤、市場份額，當然還有股票價格的上升來衡量，德爾公司似乎違背了通常的邏輯。在過去三年中，公司銷售額從?34?億美元上升到?123?億美元，即?53%?的復合年增長率。利潤從?1.4?億美元增加到9.44億美元，即?89%?的年增長率。德爾公司的增長比最接近它的競爭者高出一倍多，在全世界個人計算機市場占的份額增加了一倍。別只同計算機制造商相比，在《財富》雜志最大?500?家公司中，德爾公司在股東的股票收益方面排名第七位──排在可口可樂公司、英特爾公司和微軟公司之前。它是?500?家公司中唯一一家連續三年銷售額和收入增長均超過?40%?的公司。?

????接著是股票。啊，股票！在過去三年，德爾公司的股票價格上漲了26?倍。實際上，德爾股票是?90?年代業績最好的大公司股票。這個年代還剩下?18?個月，德爾股票很可能被評為?90?年代標準普爾?500?種股票中業績最好的股票。從?1990?年以來，令人著迷的德爾股票價格上升了?29,600%！（那些喜歡核對數字的人可以算算是不是這樣：按拆股調整的股票價格從?23?美分上漲到?68?美元。）?德爾公司經過這樣的快速增長，容易賺的錢都已經賺完了，對嗎？人們一直這樣說。八個月以前他們就是這樣說的。當然，那些人總有一天是對的。在?14?年的歷史上，德爾公司不少事干糟了：它進軍零售業沒有成功，搞的生產線失敗，生產的計算機質量差而又沒有為不幸買了這些機器的顧客提供支持，管理層一些年來似乎力不從心。?

????但是今天，否定它的人似乎頭腦有問題。在?1998?年第一季度，德爾公司又有不錯的表現：由于人們預料銷售額和利潤會有力增長，股票又上升?61%。德爾公司的競爭力似乎比以往任何時候都強。這不僅僅是因為德爾公司根據訂貨直接向顧客出售計算機從而避免了中間商以及由此造成的價格提高，使整個行業發生變化，還因為德爾公司以競爭者望塵莫及的一系列措施和創新精神領導著這場革命。它比任何競爭者都更重視快速制造和發送價廉物美的產品。同時，德爾公司還在幫助確定互聯網商務的定義（它準備今年在網址上銷售?10?億美元的產品），也許還在幫助確定整個商業活動的未來。基金經理格雷厄姆?塔納卡（Graham?Tanaka）帶著敬畏的語調說：“想一想，直接與顧客打交道，取消中間商，在互聯網上銷售。像克萊斯勒那樣的公司不喜歡這樣做嗎？大家不都喜歡這樣做生意嗎？”?

????也許，但是并非所有公司都有一個像邁克爾?德爾（Michael?Dell）這樣的首席執行官。德爾看上去越來越不像令人乏味的計算機呆子，越來越像令人敬畏的經理和競爭者。你同他在一起的時間越長──像他可能的那樣穿一身米黃色的衣服，你就越感到他多么非凡，給人的印象多么深刻，在管理一個億萬美元資產的公司的壓力下多么自如。?

????4?月的一個上午，在曼哈頓皮埃爾飯店一間擠滿人的宴會廳，德爾向?270?名華爾街的證券分析家講話，其中許多人一邊聽他講話有無支吾躲閃，一手拿著移動電話。他們如果聽到不喜歡的東西，會立刻給他們的客戶或交易員打電話，勸其拋售德爾公司的股票。德爾鎮靜自若，不帶講稿，回答了一個個問題，其中包括技術問題和鮮為人知的事情。這個場面給人印象深刻，特別是在你意識到他是在場的人中最年輕的一個時。分析家的評判出現在收市的時候：德爾股票每股上升了近兩美元。?

????華爾街因此松了一口氣。在過去六個月中，幾乎每一家領先的技術公司──英特爾、摩托羅拉、甲骨文、康柏──都宣布業績會令人失望。市場的反應迅速而無情，一個個公司的股票暴跌。投資者的情緒似乎是：“下面該輪到哪家技術公司了？”畢竟公司利潤是可能下跌的。亞洲的麻煩可能造成嚴重影響。而且，任何心智健全的投資者都可能問：“個人計算機的銷售不是在減慢嗎？”?

????在得克薩斯州奧斯汀，德爾嘆了一口氣，露出他特有的微笑。他開始說：“每年春天，分析家都說個人計算機的增長將減慢到?10%?以下。秋天他們太激動，說增長可達到?20%。到年底他們變得現實了，把估計調到?15%，通常也就是這樣高。這同我們不相干，因為我們期望的是這個數字的幾倍。”?

????德爾會告訴你，他的公司的增長是干好許多小事的結果。這與他的想法是一致的：為了集中于他的行動計劃，他把業務活動分成幾個獨立的部分。所以，為了回答每個投資者心中的問題（“德爾公司該垮了嗎？”），我們也把他的業務活動分割開來分析。不管是觀察邁克爾?德爾如何對競爭者開戰，如何將公司向海外擴大，還是觀察他如何吸引華爾街，他的行動似乎總是正確的。?

????打贏個人計算機戰?

????生產個人計算機過去是、現在是、將來仍然是一種險惡的生意。在這個行業，競爭者幾乎每周都要降價，產品生產出來僅僅幾個月就會過時，顧客在你的機器與其他許多競爭者生產的基本上相同的機器之間挑選。目前市場選擇的是德爾公司的。德爾似乎有那種克敵制勝所需要的類似橄欖球比賽中力爭積小勝而最后取勝的競賽計劃。?

????兩年前，彼得?莫伊察（Peter?Mojica）調到北卡羅來納州夏洛特任第一聯合銀行（First?Union）資本市場部的信息技術經理。工作本身很好，只是有一個問題：銀行的個人計算機。資本市場部創造的利潤占銀行總利潤的近?20%，為了保證這種業績，交易員需要第一流的設備。莫伊察說：“對我們來說，有無合適的技術是一個生死存亡的問題。我們需要在任何指定的時間，在?24?小時內交付?50?臺計算機，但是分銷商做不到。”莫伊察上任時，這個部門依靠大約?2,500?臺個人計算機和?75?臺?Windows?NT?服務器，它們有康柏公司和數據設備公司幾代的產品。這意味著莫伊察不得不庫存和安裝各種不同的附件和軟件。他說：“把那些玩意兒聯網是多麼頭痛的事。”?

????另一件頭痛的事是發送和安裝新機器。他說：“聯合包裹運輸公司送貨來，采購員打開箱子，把機器拿出來，打上標箋，插上電，編上電子地址，然后把機器放回箱中，存進倉庫。過些時候另一個人又把計算機從箱子里拿出來，裝上我們的軟件，再把它們放回箱子里。然后計算機搬到某個人的桌子上安裝。如果我們在夏洛特市以外的辦公室安裝，我們必須派一個人到那里呆兩天。你能算算我們把多少錢白白投出去了嗎？”?

????莫伊察給德爾公司打電話。他說：“他們的價格低于其他所有公司，他們可以在自己的工廠給機器打上標箋，編上地址，裝上我們的軟件。僅這一項一年就可節省?50?萬美元。”莫伊察現在把康柏公司和數字設備公司的機器都清理出去了，換上了德爾公司的計算機。下一步是在第一聯合銀行最近收購科斯泰茨公司（CoreStates）得到的亞洲辦事處全部裝上德爾公司的計算機。同在美國的計算機一樣，在亞洲的計算機完全按莫伊察的要求安裝，只是這些機器是在馬來西亞的德爾工廠生產的。?

????德爾公司有幾十個這樣的故事。例如，在去年秋天，它在六個星期內給沃爾－馬特公司（Wal-Mart）2,000?家連鎖店送去裝上專有多媒體軟件的?2,000?臺個人計算機和?4,000?臺服務器──正好趕上圣誕節的銷售旺季。去年?10?月，德爾公司轉眼間（實際上是?36?小時）給全國證券交易商協會（Nasdaq）交易所送去八臺軟件齊全的定制?Power?Edge?服務器，使交易所能在亞洲危機期間處理較大的交易量。?

????盡管如此，德爾公司在全世界只占到?6%?的市場份額，在個人計算機公司中排名第三，落后于康柏公司和?IBM?公司，而惠普公司緊緊相逼。向企業市場的銷售占德爾公司銷售額的半數以上，而在這個市場直接與制造商打交道還沒有普遍的吸引力。有些客戶喜歡同可以提供額外服務的中間商合作。DMG?公司的邁克?克瓦廷內茨（Mike?Kwatinetz）在分析德爾公司的人中屬佼佼者，他極力勸人們購買德爾股票，但即使他也說分銷商有他們的作用：“分銷商可以是當地的一家公司，也可以是專門為某個行業提供個人計算機的公司。有些公司希望同多家計算機制造公司打交道。”盡管如此，就目前而言，德爾計算機公司看來安然無險。下面是它的競爭者的簡況。?

????康柏公司。這是世界領先的個人計算機制造公司，占有?12%?的市場份額，持續增長，盡管速度沒有德爾公司那么快。康柏公司的銷售幾乎完全是通過分銷商。公司生產各種檔次的計算機，有不到?1,000?美元的低檔計算機，也有價值數十萬美元的高檔工作站和服務器。在首席執行官埃克哈特?法伊弗（Eckhard?Pfeiffer）的推動下，公司現在顯然是計算機業的強者。?

????但是康柏公司面臨巨大的挑戰。它過高估計了需求，現在必須清除積壓的庫存機器。它正在盡力開始像德爾公司那樣根據訂貨生產，但在這樣做的時候不能疏遠分銷商──這可不是小事！它最大的挑戰是同化以?96?億美元收購的數字設備公司。把數字設備公司五萬多雇員匯入康柏公司不顧一切代價取勝的企業文化絕不是一件容易的事。?

????正是由于這個原因，德爾──他稱康柏公司是“休斯敦的娃娃”──和他的雇員并沒有真的發抖。副董事長凱文?羅林斯（Kevin?Rollins）是在德爾公司工作后變得非常富有的許多高級經理之一（見第?62?頁另文介紹）。他說：“康柏公司希望成為像尤利公司（Unisys）、舊的數字設備公司或者?IBM?公司那樣提供全面服務的公司。那些模式有多大吸引力？”就目前而言，沒有那么大吸引力。康柏公司的股票價格在過去一年下跌了?18%。?

????IBM?公司。在備受稱贊的盧?格斯特納（Lou?Gerstner）的領導下，IBM?擴大了業務范圍，成為全面服務的技術公司，提供咨詢和支持，這對沒有信息技術部的中小企業特別有吸引力。像康柏公司一樣，IBM公司的企業活動范疇不同于德爾公司：他們不僅是個人計算機的制造者，而且是提供“計算機解決方案”的公司。?

????這對德爾公司是好事。IBM?也許會“卷土重來”，但它在90年代失去的個人計算機市場份額比其他大競爭者都多：市場份額從14%減少到9%。同康柏公司一樣，IBM?最近試過以增加按訂貨生產來對付德爾公司的蠶食。康柏公司力求通過在工廠定做以增加利潤──這是一種擠壓分銷商的計劃；IBM?則越來越多地讓分銷商負責為客戶組裝──這意味著IBM公司的增值生意減少。哪一種方式都沒有德爾公司那樣簡單或者高效。?

????惠普公司。邁克爾?德爾難得佩服什么人，但他承認：“惠普公司是很強的競爭者。他們的存在是因為他們的打印機。他們的聲譽很好，得到企業客戶的信任。”在過去三年，惠普公司的市場份額同德爾公司一起快速增加。前途看來是光明的：惠普公司正在與英特爾公司共同設計下一代的?Merced?芯片，所以它可能在今后一些年成為個人計算機技術的領先者。?

????惠普公司和德爾公司的經理們互相攻擊，就像康柏公司進入?IBM?公司那個等級以前德爾公司與它互相攻擊一樣。邁克爾?德爾說：“惠普公司剛剛失去了里克?貝盧佐（Rick?Belluzzo）（這位內定的首席執行官盧?普拉特的接班人離開惠普公司去主管硅圖公司。他是他們的主要人物。這是惠普公司當前的大事。”?

????惠普公司負責營銷的吉姆?麥克唐奈（Jim?McDonnell）承認德爾公司是業界的“一支刺激力量”，但他的贊揚僅此而已。他接著說：“就與全球公司打交道而言，德爾公司遠遠比不上我們。我們的分銷商在12到24小時內就可以向一家大宗訂貨的公司交貨。我們的資料顯示德爾公司平均交貨時間是一周到兩周。試試看，買一臺德爾公司的機器，看多長時間能到貨。我肯定至少要一個星期。如果不要那么長時間，我付錢。”?

????還有其他大競爭者，其中包括網關2000公司（Gateway?2000）和柏德公司（Packard?Bell）以及日本電氣公司（NEC），但是沒有一家有前四家那樣大的實力，沒有一家有接近德爾公司的勢頭。?

????要真正理解德爾公司那些令人吃驚的數字，必須了解它是如何充分利用直接向顧客出售定制機器的模式的。首先，德爾公司沒有成品庫存。第二，它運出的機器是由高邊際利潤的新款元件組成的。現在，德爾公司生產的計算機幾乎都有奔騰?II?處理器。第三，同利用分銷商的制造公司不同，德爾公司只與顧客直接聯系，如果顧客開始要求?8.4?G?硬盤，德爾公司馬上就知道。第四，直銷意味著德爾公司不是由分銷商付錢，而是由波音（Boeing）、福特（Ford）和殼牌石油（Shell）這樣的客戶付錢。難怪德爾公司的應收帳有很高的資信評級──實際上比德爾公司自己還高！消費者和小企業則以信用卡支付他們的訂貨，這意味著在主板裝入機匣前德爾公司的應收款就已經存入銀行了。難怪德爾公司的現金轉換周期──向債權人付款的時間與收到客戶付款的時間差──為負八天。?

????在邁克爾?德爾看來，企業要干的就是這件事──挖掘一切潛力。他現在要以小時而不是天數來衡量零件庫存。他說：“七天聽起來不像有很多庫存，但?168?個小時就很多了。在這個庫存品每周折舊?1%?的行業，庫存是危險的。幾年前這個行業誰也沒有意識到管理好庫存是一個令人難以置信的機遇。”1993?年，德爾公司銷售額26億美元，庫存額3.42?億美元。到去年底，銷售額123億美元，庫存額?2.33?億美元。相比之下，也是直銷的網聯?2000?公司銷售額63億美元，庫存額2.49?億美元。?

????德爾走向世界：可行?

????最近有一天，在愛爾蘭布雷的德爾電信中心，早上?7?時，數百名員工在食堂外列隊歡迎他們的首席執行官，其中不少人穿著特別精神的服裝。7?時?45?分，邁克爾?德爾到了，與工作人員一起用餐。8?時?30?分，所有人都進入禮堂。德爾走上講臺時，員工們起立吹呼，他們享受同美國雇員一樣的公司股份計劃。德爾看著臺下的人群，說：“啊，我希望每天上班都受到這樣的歡迎。”?

????布雷的熱情表明德爾成功地解決了公司一個關系重大的形象問題。過去一些年對德爾公司持懷疑態度的人劃了這樣一條標準界線：直銷在美國是個很好的主意，但是德爾公司絕對成不了全球大公司，絕不能向海外顧客直銷。國外沒有?800?受話方付費電話號碼。那些市場的分銷商勢力太大。文化障礙太大。今天聽到這些，主管歐洲分部的瘦高個丹麥人揚?格斯曼－拉森（Jan?Gesmar-Larsen）搖搖頭笑了。他說：“那是完全錯誤的。數字就可以證明。”?

????去年德爾公司的銷售額中有?31%?或者說?38?億美元來自國外。這使德爾公司的國際分部──如果作為一個獨立的公司的話──在《財富》最大500家公司中排名384位，緊隨西南航空公司（Southwest?Airline）之后。在歐洲，德爾公司的銷售額每年上升?50%。它在英國已經經營了?10?年，在那里占有?12%?的市場份額，僅次于康柏公司。在亞洲，銷售額去年上升?70%，盡管是從比較低的基礎上升的。副董事長莫特?托普費爾（Mort?Topfer）說：“如果不是因為出現亞洲流感，上升的幅度還會大些。”?

????德爾公司在國外是怎樣銷售的？同在美國做的一樣。數百名德爾公司的經銷代理向德意志銀行（Deutsche?Bank）、米其林（Michelin）和索尼（Sony）這類大國際公司推銷。像第一聯合銀行這樣的美國客戶也希望在它們的駐外辦事處用德爾公司的個人計算機。國外?800?受話方付費電話線確實還處于起始階段，但德爾公司作已了安排，使全世界的顧客可以向歐洲和亞洲六個電話中心任一處打免費電話。例如，在里斯本的顧客打的本地電話自動轉到法國蒙彼利埃的德爾公司中心，從那里接到講葡萄牙語的經銷代理。?

????德爾公司在海外仍使用一些分銷商，特別是在亞洲，因為那里政府的規章條例和傳統的商業做法使直銷難以進行。特普費爾說：“但是情況正在變化，當然有互聯網，這是最終的銷售渠道。”德爾公司國際銷售增長最快的部分是互聯網銷售。公司現在在歐洲每周通過互聯網銷售500萬美元，亞洲的業務也在迅速地增長。?

????德爾公司在歐洲銷售的個人計算機是在愛爾蘭利默里克組裝的──在過去的阿塔里公司（Atari）一家工廠；在亞洲銷售的計算機是在馬來西亞的檳榔嶼組裝的。（德爾說，到今年年底，公司將在愛爾蘭增加一個廠，在中國──下一個巨大的個人計算機市場──新開一個廠。）像在奧斯汀的工廠一樣，海外的工廠接近供貨商，如英特爾公司，生產硬盤的馬克斯特爾公司（Maxtor），生產母板的施勒克特隆公司（Selectron），這些公司適時送來零件。有一段時間，利默里克的工廠庫存量實際上比奧斯汀母公司的還少。利默里克廠的經理迪克?肯尼迪（Dick?Kennedy）自豪地說：“情況就是這樣。當我們把點子從奧斯汀帶到利默里克時，邁克爾期望我們做得更好，要進一步改善?15%。”?

????不管是在利默里克還是在奧斯汀，德爾公司的工廠都能很好地平衡節省開支的高效批量生產與增值的定制程序。就像亨利?福特（Henry?Ford）曾經說過的：“你想要什么顏色的車就可以有什么顏色的車，的確如此。”訂單跟著每一臺計算機走過工廠的流水作業線：開始時，機器不過是一個金屬箱子，根據客戶的要求安裝驅動器、芯片和板卡。在一個地方，部分組裝的機器轉到一名站在高鐵架前的工人那兒，鐵架上是一個個裝滿零件的抽屜（就像自助食品機一樣，東西是反過來堆放的）。小小的紅綠燈在抽屜旁閃亮，抽屜里是工人必須安裝的元件。他干完后，機器順作業線滑下去。?

????這種效率吸引了伍爾維奇銀行（Woolwich，一家資產?640?億美元的英國銀行）信息技術部主任戴維?貝納龍（David?Benaron）。人們知道，伍爾維奇銀行過去是清一色用?IBM?產品或者說是“真正藍色”的辦公室，直到貝納龍開始提出疑問。他坐在肯特郡貝克斯利希思的辦公室，回憶說：“我想知道我們的分銷商賣給我們的個人計算機和服務器提價多少。但他不告訴我們。”所以，當他下次需要一批計算機──300臺──時，他請德爾公司報價。德爾公司的報價比分銷商報的任何?IBM產品的價格都低。貝納龍把訂單給了德爾公司。他說：“那些機器運轉良好。”?

????去年夏天，貝納龍決定銀行的計算機要全面更新。他要購買2,700臺奔騰?II個人計算機和800臺服務器。德爾公司參加了競爭。貝納龍說：“開始時是在德爾、?IBM?和惠普公司之間，后來?IBM?退出了，因為它的價格競爭不過。”他說惠普公司和德爾公司的報價幾乎不相上下，只有一個重要的地方除外。惠普公司的分銷商只能把訂貨送到銀行的總部，而德爾公司可以把裝好的機器送到銀行450個支行，并且不增加費用。貝納龍說：“這是決定性的一點。”他估計伍爾維奇銀行因為決定買德爾公司的機器而省下75萬美元。噢，順便說一句，貝納龍剛剛提升到一個不錯的職位。?

????盡管如此，德爾公司在海外的業務遠遠比不上在美國。惠普公司的麥克唐奈說，德爾公司舉一個像伍爾維奇銀行那樣的例子，他就能舉幾個惠普公司成功的例子。惠普公司個人計算機銷售55%來自海外，差不多是德爾公司的兩倍。盡管如此，麥克唐奈承認對德爾公司非常重視。德爾公司的人害怕哪個競爭者？德爾公司英國公司企業客戶銷售部主管艾德里安?威克斯（Adrian?Weekes）說：“誰也不怕。我們不怕任何人。”?

????在華爾街保持上升

????過去幾年德爾公司的股東一直感到振奮但焦慮不安。每次股票又上升10個百分點時，頭腦清醒的股票持有者就必然會問：“是不是該把股票賣了？”?

????想一想丹佛的雅努斯公司（Janus）的基金經理斯科特?舍爾策爾（Scott?Schoelzel）腦海中反復思考的問題。他管理著該公司擁有的2,300萬股德爾公司的股票，現在它們價值15億美元！這是華爾街兩三個持德爾股票最多的公司之一。不用說，舍爾策爾像鷹一樣密切注視著德爾公司。就目前而言，他像以往一樣喜歡德爾。?

????舍爾策爾說：“我記得在邁克爾早期的一次巡回推銷股票的活動中見到他，當時德爾公司只是一般的計算機公司。”他最終真正相信了德爾公司，買了上千萬股，其中有一些按拆股調整的價格只有十幾美元。他說：“我意識到德爾公司做生意的方式是一種全新的方式。邁克爾可能沒有蓋茨那么活躍，但你同他呆的時間越長，就越感到他一門心思撲在客戶和他的模式上。”?

????實際上德爾集中注意的還有第三個方面：華爾街。舍爾策爾說：“德爾公司的經理人員確實知道華爾街要什么。他們是了不起的溝通者。”?華爾街喜歡簡潔。德爾講述公司的情況簡單明了，如“我們直接向客戶出售定做的計算機”。這與康柏公司或者?IBM?公司需要分析家作出分析的復雜說明形成鮮明對照。華爾街喜歡公司回購股票。德爾公司過去三年回購約15億美元。華爾街喜歡連續一致的業績。德爾公司的業績連續迅猛增長，在過去18個季度中有17個出現創紀錄的數字，而且往往超出分析家的估計。難怪德爾公司的價格收益比從?10上升到34。華爾街還喜歡它可以指望的經理，所以在過去幾年，邁克爾?德爾使自己成為華爾街可以指望的經理。?

????五年前德爾公司碰了壁。公司發展失控，筆記本計算機質量差，進入零售業慘遭失敗。德爾具有年輕的公司創始人少有的遠見，從經驗中學習，請來了像特普費爾和首席財務官湯姆?梅雷迪斯（Tom?Meredith）這樣的高級管理人員。他們設置了一個控制公司發展的職位，他們現在密切注視各部門和工廠的發展情況，確保能管得過來。例如，如果歐洲讓一名經理管太大，那就分成北區和南區；如果發展繼續，就再多分兩個區。?

????對克瓦廷內茨、摩根－斯坦利公司（Morgan?Stanley）的瑪麗?米克（Mary?Meeker）和高盛公司（Goldman?Sachs）的里克?舒特（Rick?Schutte）這樣一些長期認定德爾股看漲的分析家來說，分析德爾公司有點兒乏味了。米克最近在皮埃爾飯店的會上嘆息地說：“我像是打破了唱片。”克瓦廷內茨說：“那種節拍還在繼續。你們不買德爾公司生產的計算機我可以理解，但我想不出你們有什麼理由不買德爾公司的股票。”他算了算，他對德爾公司收益提高的估計大概有40?次。他最近連續第二年被《機構投資者》雜志選為“最佳本壘打球手”。因為選同一種大股票而連續兩次得此殊榮，這還是第一次。猜一猜是哪家公司的股票？?

????分析家確實有疑問。網絡計算機怎么樣了？德爾說：停滯不前。1,000?美元以下的個人計算機呢？德爾不想在這個低檔次競爭。新的應用軟件需要企業將它們的個人計算機升級嗎？德爾說要的，因為企業在繼續安裝像蓮花公司的?Lotus?Notes?一類富含電子郵件應用的系統，繼續推出像?SAP?生產的那些復雜的企業應用軟件，繼續增加對互聯網的依賴。德爾公司怎樣才能與康柏公司和?IBM?之類提供全面服務的公司競爭？德爾說，我們提供客戶需要的所有服務，不管是由我們自己提供，還是通過與電子數據系統（EDS）和王安（Wang）等公司的合作來提供。?

????分析家最關心的是價格。雖然德爾公司的機器仍然比康柏和?IBM?同類機器便宜，但它的降幅沒有它們大。有人問：“價格不是德爾公司真正的優勢嗎？”據梅雷迪思說，答案是否定的：“我們越來越發現我們不必以低價銷售。我們以質量和服務取勝。”盡管如此，梅雷迪思仍然在私下向分析家保證，德爾公司將繼續保持較低的價格。?

????目前這種回答讓分析家感到放心。克瓦廷內茨說，德爾公司可以在三年內將市場份額增加一倍。要在個人計算機行業每年增長15%的情況下做到這一點，德爾公司必須每年增長40%　　比目前的增長慢。如果達到這一目標，到?2000?年，德爾公司的銷售額將從去年的?123?億美元增加到?330?億美元。這只是推測？是的。是異想天開？不是。?

????邁克爾?德爾能走多遠？誰也說不清。他只是這樣回答：“嗨，我是個年輕人，喜歡這種游戲。”但是這樣想一想：亨利?福特因為想出如何使汽車便宜得大家都買得起而改變了工業時代的運輸業。薩姆?沃爾頓因為使人人都能買到定價便宜的商品而使服務時代的零售業發生了根本變化。可以把德爾看成他們在信息時代的繼承人嗎？人們認為他的企業通過簡化便宜的定制計算機硬件的經銷而給信息技術業重新定義。這樣做能走多遠？當然專家們現在還沒有定論，但是前兩位走得都很遠。?

????分享德爾的財富?

????作者：簡妮?李?(Jeanne?Lee)?譯者：任美芬??

????德爾公司創造了數十億美元的財富，那么它們都去哪兒了呢？受益者之一是在得克薩斯州奧斯汀的汽車經銷店羅杰?比斯利?波爾舍汽車經銷公司（Roger?Beasley?Porsche），該公司的銷售經理肯?基斯（Ken?Keys）說，德爾公司的雇員占他顧客總數的15%到20%，德爾公司的副董事長凱文?羅林斯（Kevin?Rollins）就是一位老主顧，在過去兩年買了三輛汽車。當羅林斯把1996年買的Targa車折價換了一輛1997年的Turbo?S時，他認為只有一輛?Turbo?還不夠（基斯說這輛車值15萬美元），所以他又回來為家里定購了一輛四萬美元的?Boxster。這對羅林斯來說是九牛一毛：他擁有價值3,640萬美元的德爾股票，更別提他還有價值數百萬的認股證。哦，他的舊Targa呢？基斯后來把它賣給了德爾公司的另一位雇員。?

????賺到錢的不僅是公司雇員和奧斯汀的商人。得克薩斯和全國普通投資者都在得到德爾公司的回報。不管是成為百萬富翁還僅僅是變得富有，他們都在傳播德爾福音。奧斯汀的唐尼?耶金（Donnie?Yeagin）45歲，幾年前就一直想買德爾公司的股票，但是他的經紀人警告說德爾股票的價格已經過高了。“我終于在1996年買了德爾股票，我現在非常高興。在10月價格下跌的時候（德爾股票下跌到每股36美元），我讓岳母買進，她現在高興得不得了。”休斯敦的史蒂夫?馬赫（Steve?Mach）28歲，1996年開始投資德爾股票和買賣德爾的認股證。他說：“我不知道會怎么樣。作為一名德爾股票持有者，報酬是非常豐厚的。分析家因為德爾股票一直在攀升而說它的價格過高，我感到氣憤。其實那沒有關系。”他自豪地把德爾股票掛在墻上。?

????舊金山的菲利普?特賴克（Philip?Treick）34歲，80?年代后期成為德爾公司的顧客，定購過幾臺計算機，有一次還與邁克爾?德爾本人通了電話。當他成為美洲投資服務公司（Transamerica?Investment?Services）的分析員時，他推薦的第一種股票就是德爾股票。“我是一個新手，沒人采納我的意見。”最后，他終于說服了他的基金經理，他也為自己掙得了一個好職位，這使他得以在舊金山郊外購買一幢豪華住宅。“我對德爾的前景非常樂觀，我勸所有的人去買德爾股票。”?

????他的一名大學的朋友聽了他的話，成了百萬富翁。“菲利普打電話（在?1994?年時）說：｀如果你不買德爾公司的股票，我就再也不理你了。＇我買了1,000股，每股24美元。”這位佛羅里達的居民說，在股票分拆之后，他現在擁有?6,000?股，每股成本價1.5美元。他還向市里的慈善機構捐了上千股。?

????最虔誠的德爾福音的傳播者大概算得上肯布爾?馬特（Kemble?Matter）了。49?歲的馬特是紐約新波爾茨一名高中體育教師，曾經靠修理舊房子補充收入。在1996年一名曾是他學生的股票經紀建議他買下德爾股票。他在一天內買賣?1,750股，凈賺一萬美元，付清了信用卡的欠款，并且在結婚25周年時送給妻子一個鑲有五顆鉆石的戒指。九個月后，他又買進了德爾股票。他對德爾的投資使他可以干自己喜歡干的事，包括裝修都鐸風格的住房和用特別設計的石墻美化他13英畝的英格蘭風格的花園。馬特說：“這一切對我來說太奇妙了。”?

????去年春天，馬特帶全家進行了一次夢幻之旅，沿美國公路旅行，途經南達科他州的巴德蘭茲，懷俄明州的杰克遜谷地和愛達荷州克達倫。他告訴妻子，他要租一輛凱迪拉克車，而不是開他們的舊車。“我們要豪華地旅行。”就在旅行開始之前，德爾股票上漲了?34%，馬特放棄了租車計劃，把他的舊福特Taurus車送給女兒，自己買了一輛夢寐以求的凱迪拉克?Seville?STS。“我開那些老爺車的時間太久了……”?