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????作者：Eryn Brown

????越來越多的制造公司通過雇用專業後勤公司的方式來鞏固供應環節。

????洗衣機仍然把白色的衣物洗得潔白如新，冰箱里的冰塊也不會融化，但是在四五年前，家電生產巨頭惠爾浦公司（Whirlpool）卻很難贏利。這家總部設在密歇根州本頓港的公司認識到，部分原因是他們為了把商品從甲地運到乙地，開支過高。由于惠爾浦公司在美國的?11?家工廠各自處理自己的后勤工作，結果造成供應路線混亂，成本得不到控制。?

????經理們意識到，節省開支的一個有效途徑就是把各廠的后勤工作統一起來。經過與賴德系統公司（Ryder?System）的分支機構賴德專用后勤服務公司（Ryder?Dedicated?Logistics），現為賴德統一后勤服務公司（Ryder?Integrated?Logistics）合作，惠爾浦公司進行了改組，精簡了倉庫和卡車運輸業務，調整了聯系各方面工作的計算機系統。結果在?1994?年，惠爾浦公司把原材料運到工廠所需的費用減少了?10%?以上。?

????由于可能產生這樣的結果，美國許多大公司開始向企業外部尋求后勤專業服務就不足為奇了。整個后勤行業也因需求見旺而得到發展。過去經營卡車運輸和提供倉儲服務的公司如今成了“后勤服務公司”。它們制訂并實施一整套方案，根據客戶的需要及時把貨物運送到目的地。這些只是人們對供應環節的管理倍感興趣的部分原因──實際上，這就是一個只在需要時才把原材料和制成品運到工廠或者零售貨架上的過程。一個完善的供應鏈將減少用于生產和分撥過程中昂貴的開支以及代價不菲的周轉庫存。?

????要搞好公司內部后勤供應工作需要花費很大的精力，這有可能分散企業的力量。后勤服務公司認為，為了避免這種情況的發生，像惠爾浦公司這樣的用戶應當集中精力做好它們最擅長的工作，把供應環節方面的工作留給專業公司去做。USCO貨運公司曾是設在康涅狄格州諾格塔克的尤尼羅亞爾公司（Uniroyal）的倉儲部，該公司的首席執行官鮑勃·奧雷（Bob?Auray）說：“如果公司認真對待自己的話，它們會認識到，管理整個供應環節并不是他們應傾心相注的業務，其正需要注以熱情的是自己業務范圍內的事情。”?

????奧雷談到：像?USCO?貨運公司這樣的企業都與計算機系統聯網，能分析出產品出廠後流動的最佳方式。利用所獲得的信息，這些公司幫助用戶建立自己的計算機系統，估算需要多少倉庫并確定倉庫的位置，或者評估倉儲系統的效率。后勤供應公司還可以參與日常的經營活動，提供或者雇用卡車運送貨物，租賃倉庫及提供管理倉儲服務。它可以向供應商提供訂單及需求預測，監督質量/改進包裝設計等。如果后勤服務公司具有海外業務經驗，它還可以向進行國際化經營的客戶提供關鍵性的業務咨詢。它負責貨物周轉的全部過程，作為一家第三方后勤服務公司，它能夠找到足夠的貨源，有足夠的倉儲設施，從而實現規模經濟。?

????它還能間接地增加制造公司的營業收入。默瑟管理咨詢公司（Mercer?Management?Consulting）副總裁約瑟夫·馬薩（Joseph?Martha）指出，有力的后勤保障將擴大產品銷售量。如果用戶確信供貨商能夠及時交貨，他肯定會更愿意與它做生意；如果供貨商有一位信譽卓著的后勤服務公司作為合作伙伴的話，一切就會更好了。業務發展很快的戴爾計算機公司（Dell?Computer）和通用汽車公司土星業務部（GM's?Saturn?division）有著良好的后勤供應系統，這兩家公司都曾向作為第三方的后勤服務公司接受過咨詢服務。?

????許多公司對雇用后勤服務公司擔當這一重要業務環節的前景不以為然。雖然第三方后勤服務的業務量很大──有人估計每年營業收入約達?250?億美元──但這仍然是一個不成熟的行業。如果一家公司自稱為后勤服務公司也不一定有多大的意義。總部位于加利福尼亞州雷德伍德市的門羅后勤服務公司（Menlo?Logistics）是?CNF?運輸公司下屬的一家子公司，該公司的首席執行官約翰·威利福德（John?Williford）風趣地說：“如今，如果你需要一輛卡車，你卻不得不要求一個?48?輪的后勤解決方案。”競爭異常激烈；營銷熱鬧非凡。不管你讀到了什么，提供起點至終點全套服務的第三方供應公司并不是很多。在通常情況下，第三方開始時只承攬用戶的一小部分業務，它們只有在經過一個時期的試運作以后才會擴展業務。波士頓咨詢集團公司（Boston?Consulting?Group）副總裁哈羅德·賽金（Harold?Sirkin）說：“這些公司仍然主要靠承包卡車運輸和倉儲業務賺錢，我們還沒看到它們做大多數復雜的工作。”?

????市場上顯然是有需求的。1993?年，惠爾浦公司開始尋找合作伙伴為其提供進貨后勤服務時，并未打算全面停頓本公司的后勤業務。該公司負責北美進貨后勤供應的經理羅恩·薩利爾斯（Ron?Salyers）說：“我們的系統沒有中斷。”惠爾浦公司非常清楚的是，許多家電產品標上的價格實際上比?50?年前還要低得多。薩利爾斯說：“想要增加利潤邊際，就只能提高工作效率。”?

????惠爾浦的供應商多達?700?家，每年運輸的原材料和制成品總重量超過?25?億磅，因此改進的余地還很大。最重要的是，在制定進貨運輸計劃時，惠爾浦的?11?家工廠與在這些工廠之間穿梭往來的卡車沒有很好合作。結果，在一天之內，可能就有兩輛或者更多惠爾浦的卡車停下來裝運供應商提供的貨物，而其實這些貨物可能只需一輛卡車就能裝完。惠爾浦公司在印第安納州埃文斯維爾冰箱廠的采購部經理托馬斯·韋伯斯特（Thomas?Webster）說：“簡直混亂不堪。當時，還有工會的各種繁文褥節，規定哪些卡車可以向工廠送貨，哪些不可以。”?惠爾浦公司認定由外部公司來提供后勤保障是一個最好的選擇。薩利爾斯說：“我們對后勤業務并不精通，我們是生產電器的。”惠爾浦公司開始與計算機科學公司（Computer?Services?Corp.）的分部克利夫蘭咨詢合伙公司（Cleverland?Consulting?Associates）合作，這家公司幫它列出大約?15?家第三方后勤服務公司的名單；后來又刪掉三個，最后選擇了賴德公司，與其簽訂了五年的合同。薩利爾斯說，給惠爾浦公司留下深刻印象的是，賴德公司即使是在投標階段也堅持要研究惠爾浦公司的生產和后勤活動。他回憶道：“賴德公司是唯一一家想考察不止一家工廠的公司，它也是唯一一家保證能為我們節省開支的公司。”賴德公司在合同中保證，惠爾浦公司在?1994?年進貨運輸方面肯定可以達到一個節省開支的比例目標。如果做不到這一點，差額部分將由它來支付。如果超過了這個目標并使惠爾浦公司的贏利超過預定水平，節省的開支將由兩家公司平分。?

????賴德公司很快就在克利夫蘭建立了專為惠爾浦公司服務的后勤指揮中心。稍微進行一點研究就會發現，惠爾浦公司有必要進行重大改革的地方是：它必須打破各工廠之間的隔閡。賴德公司的一個專家小組分解并且調整了運輸路線，并且盡可能地讓回程的卡車滿載。賴德公司還與惠爾浦公司以及賴德公司的子公司凱利管理系統公司（Carrier?Management?Systems）聯網。凱利管理系統公司能夠根據每日的情況將貨物分配給一些卡車運輸公司中的任何公司承運。?

????對汽車運輸的全面改革僅僅是個開端。賴德公司現在管理惠爾浦公司的倉儲業務，克利夫蘭后勤指揮中心也在收集資料，用來分析供應商的經營情況和發現降低成本的新機會。例如，賴德公司的責任包括記錄下它花費力氣才能從供應商那里提貨的次數。它還負責查清每次發生錯誤是誰的“過失”。如果一家供應商出現了經常不能準時交貨的苗頭，賴德公司就會提出警告，惠爾浦公司將著取相應的行動。它可能把這筆額外費用記在供應商的帳上，或者與別的供應商合作。?

????賴德公司不久前又在埃文斯維爾冰箱廠旁邊建成了面積為?11?萬平方英尺的裝配包裝專用包裝組件的“裝箱”廠，專用包裝組件是伸縮薄膜制成的箱子，用來盛放惠爾浦各式冰箱上的制冰格、抽屜、架子、門和其他附件。專用包裝組件有?22?種造型；在賴德公司開始為裝箱廠項目提供服務之前，惠爾浦公司在廠內安裝這些冰箱附件，結果使車間里雜亂不堪。?

????第三方后勤服務業務需要投入越來越多的物力和財力來開發計算機系統。以伊梅申公司（Imation）與門羅后勤服務公司的關系為例。明尼蘇達州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產值?25?億美元，主要生產軟磁盤、專用膠片、數據儲存產品和其他影像制品的企業，它所面臨的挑戰與惠爾浦公司大不相同。1996?年從?3M?公司分離出來后，它的業務仍與原先的母公司緊密聯系。伊梅申公司沒有運輸部門，也沒有倉庫，只能使用?3M?公司七個相距遙遠的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲和運輸軟件，只是與?3M?公司的有?20?年歷史的老式計算機系統聯機，編排流程表和規劃的能力相當有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到?1998?年年底，3M?公司將不再允許伊梅申公司繼續使用它的設施和計算機系統。?

????伊梅申公司一開始就想把工作重點放在“主業”上，把后勤服務工作留給專業公司去做。于是，它開始物色第三方公司處理它在北美地區的倉儲、分撥以及貨運業務。無論誰接手這份工作都得組建一個后勤供應系統，建立新型的甲骨文（Oracle）計算機網絡，把價值?25?億美元的貨物從?3M?公司的倉庫里有條不紊地運出來，所有這些工作都得在?1998?年年底之前完成。最嚴重地的問題就是時間。?

????伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進程之中，并根據?3M?以及惠普等公司與后勤服務公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務公司。門羅后勤服務公司為伊梅申公司建造的第一個設施──位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫──到?1996?年?12?月?1?日那天開始運營，17?天后兩家公司簽訂了合同。如今，門羅公司派了?225?名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點在母公司?CNF?運輸公司俄勒岡州波特蘭技術中心，負責在伊梅申公司、門羅公司、供應商、用戶和負責運輸的卡車公司之間傳遞信息。這類信息目前主要通過計算機網絡，利用電子數據交換（EDI）系統來傳遞。門羅公司協調卡車分配──這很像賴德公司為惠爾浦公司做的──管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設施。?

????伊梅申公司－門羅公司之間的合作計劃仍在進行之中，雙方都說它們對合作感到滿意。由于實施了先進的質檢流程，并用本公司的倉儲管理和運輸規劃系統改進了伊梅申公司的計算機系統，伊梅申公司的訂貨準確率達?99.9%。門羅公司高級后勤經理杰里·凱爾（Jerry?Kyle）說，所有這些“與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進”。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細敘述道：“我參觀?3M?設施的時候，發現箱子上都貼著內裝何物的即時貼標簽。”）?

????凱爾說，這個計劃甚至把倉庫也省了下來，在那里建了一個新的生產線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹慎的經理，他不相信門羅公司能在規定期限內交貨，于是他就儲備了?8?萬平方英尺額外的膠片和印材。不久前他確信該系將發揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產新系列的印刷和出版產品。?

????雖然門羅公司擅長的是貨運，但它也已證明自己能夠節省開支──如改進包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標印在所有即將運出的箱子的顯著位置，并設計了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯合包裹運輸公司承運，這看起來似乎微不足道，但僅這一項革新就使伊梅申公司每年付給聯合包裹運輸公司的運費節省?80%。在把包裹捆在一起交付運輸之前，聯合包裹運輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費用。?

????當然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數據。負責商務處理的副總裁戴夫·梅爾（Dave?Mell）說：“以前，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因為整個交貨過程沒有非常準確地劃分開來。”?

????伊梅申公司現在不再為制定期限而操心了，它的目標是節省開支。梅爾說：“讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。如果我們自己進行這樣的改革，肯定達不到現在這樣的效果。”伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴格的手段控制運費和繼續減少庫存，以節省開支。伊梅申公司計劃在?1998?年完全脫離?3M?公司以前，把每年北美地區倉儲、運輸和庫存開支減少?1.3?億美元。它已經節支了?7,000?萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務公司（Caliber?Logistics）等合作，處理占其收入近?50%?的海外業務。?

????迄今為止，像門羅公司和伊梅申公司這樣雄心勃勃的后勤服務計劃還為數不多。大多數第三方后勤服務公司把時間花在解決后勤服務不暢的問題上，每次只能調整好供應鏈的一個環節。自從三菱汽車公司?1988?年在美國伊利諾伊州諾默爾建成組裝廠以來（它生產克萊斯勒和三菱兩種牌號的汽車），在芝加哥的通用美國運輸公司（GATX）的分支機構通用美國運輸公司后勤服務公司（GATX?Logistics）一直在為保證其運進貨物的渠道暢通無阻而努力。對此，沒有人像稱贊伊梅申公司徹底改革那樣來進行評價，也沒有人把它視為像惠爾浦公司的計劃那樣的一次重大而又徹底的經營轉變。三菱公司負責采購和行政事務的執行副總裁拉里?格林（Larry?Greene）說：“這只是一種聯合進行的、不間斷的日常安排，主要是解決出現的各種問題。”?

????起初，GATX?公司主要負責國內供應商的交貨，這些業務占三菱美國公司采購材料開支的近?30%。同這家公司打交道的共有一百多家供應商，分布在美國?19?個州。隨著三菱工廠的業務不斷發展，GATX?公司的作用也增強了。它幫助三菱公司實施了即時交貨流程表，根據這個流程表，零部件只在需要使用的時候才運到工廠，并且嚴格按照汽車在生產線上組裝成車的順序運輸。?

????三菱設在諾默爾的這家工廠目前轎車的年產量比原先增加約?80?倍，在?32?個州有?346?家供應商。在國內采購材料占其總支出的?80%。GATX?公司對其倉儲設施進行了多次改造，以便為這家汽車制造廠騰出所需的空間。為了滿足三菱公司對信息的需求，它還一直在忙于開發計算機系統。三菱公司負責諾默爾廠生產管理和系統的副總經理卡爾·斯基尼（Carl?Schini）承認：“他們的系統曾經比我們的更先進。”GATX?公司的計算機工作人員小聲說，他們很愿意在三菱公司的計算機上進行業務開發。這家公司的一名員工說：“供應商在得到我們的預測的同時，也得到了三菱公司的預測，他們往往首先采用我們的預測，因為他們知道我們的預測是可靠的。”?

????GATX?公司一直在提供一種業務，即國內采購的材料在任何時候只留夠四個小時周轉的現場庫存。三菱公司的斯基尼說：“他們了解我們的體系，出現問題的時候他們能夠很快作出反應。我們只有一次因運輸出了問題而不得不停產，那是因為肯塔基州的公路因暴風雪而被關閉了。?”?

????總之，把貨物運到需要它的地方是人們認為供應鏈將發揮的作用。但是影響后勤服務公司生存的關鍵因素將是如何制定更加復雜的長遠計劃。在一個有不下幾百家公司的行業里，對方在合同中往往出價太低，利潤隨隨便便就被削減。外界估價，像賴德公司和門羅公司這樣的企業利潤率只有?3%?到?5%，這不足以使華爾街感到高興。卡利伯后勤服務公司的總裁湯姆?埃斯科特（Tom?Escott）說：“我們中的大多數人都認為，我們的利潤比想象的低。”?

????埃斯科特和其他的首席執行官們希望通過銷售他們公司的智慧而不只是體力來增加利潤。許多大型后勤服務公司表示，它們已經開始拒絕那些不能與客戶密切合作和帶來真正變化的工作。USCO?貨運公司的奧雷說：“如果一家公司說，他們只需要勞動力，我們確實不感興趣。”就像這一新興行業里的其他高級人員一樣，奧雷預料，一些公司未來幾年將被淘汰出局。只有那些擁有強大的信息技術，在國際市場立足已穩并能提供杰出的工程人員的公司才有希望能留在這場大競賽中。只有最聰明和最靈活的公司才能生存下去。

????譯者：郭瑞