通用汽車：加速前進
????作者：Alex Taylor III????? ????改變全球最大的公司將是耗時十年的工程。通用汽車公司能否再度輝煌？ ????要想得到可口可樂的配方，你會在亞特蘭大的銀行地下保險庫中獲得。如果你想找到英特爾微處理器的設計藍圖或者默克公司的藥品的配制說明，也許會在某處鎖得嚴嚴實實的文件柜中找到。然而，在通用汽車公司——在本年度又一次成為世界上營業額最大的企業——要想把關鍵信息隱藏起來卻不太容易。公司單辟出一些房間作為倉庫，來存放各種示意圖、圖表和照片，這些資料都打上了“通用汽車密件”的字樣，是它生產汽車的靈魂。這些密室，以及公司設計室多年來一直不準外人進入。但在二月我有幸入室參觀。對我倒沒有什么限制，只是參觀的時間很短，我也沒有能拍下任何照片。最重要的地方當是“精確跟蹤室”，它坐落在密執安州沃倫市一個工業化郊區、通用汽車工業園區的一幢有50年代特點的平頂建筑的地下室中。“精確跟蹤室”里有一張長45英尺的壁圖，上面繪制了42種新款汽車的生產計劃，這是通用汽車公司的至寶，是它用三年心血釀成的果實。這些計劃根據時效、質量、財務情況分類，按照其復雜程度以顏色編號：一項重要的重新設計項目用鮮黃色表示，一輛全新的汽車則用藍顏色標記。?? ????十大名校體育比賽的球迷們將會認出鮮黃色和藍色是密執安大學標志的顏色，而且這確實也是最近在通用汽車公司中盛行的類似啦啦隊的鼓動精神。公司不再在破產的邊緣上搖擺不定，到1996年底，它在銀行的資金達140多億美元。正如一年以前本刊預測的那樣，它開始著手把非汽車業務轉讓出去，防務電子業務將以90億美元轉給瑞森公司，而且還打算把20％的德爾福汽車零部件業務公開上市。國際業務十分活躍，金融服務公司也是如此。 ????只有一個大問題：通用汽車喪失了國內的優勢。它在北美幾乎沒有賺到什么錢，在那里它產品的成本比競爭對手和一些不知名的品牌要高。它的轎車賺不到一點利潤，而卡車尚有利可圖，但通用汽車的卡車產量在總產量中的比重比福特或者克萊斯勒要小得多。???? ????去年，通用汽車公司其他部門創造的出色業績卻被北美業務部削弱了，該部負責在美國、加拿大和墨西哥生產和銷售汽車和卡車。美國市場份額連續第五年出現收縮。從未好過的勞資關系下降到戰后的最低點，聯合汽車工會的罷工使通用汽車無法達到30萬輛的生產水平，損失了12億美元的稅后收入。總的說來，北美業務部帶來了做不足道的1.2％銷售利潤。如果不包括德爾福零部件業務——通用汽車從3月份就這樣做了——北美業務部的利潤降到了0.8％。這與通用汽車5％的目標相差甚遠。 ????盡管出現大混亂，通用汽車公司期待北美業務部將在1997年度取得重大進展。“這將是十分了不起的一年，”59歲的董事長兼總裁杰克?史密斯直言不諱，他因節食中體重減輕5磅，看上去略有憔悴。他的話言之有據通用汽車公司將有14款新車面世，它將其總銷售額的25％。新車設計得更加精巧，制造得更加美，造價又比過去的車低廉。盡管競爭環境激烈，新車的推出正值經濟健全的時期。通用汽車公司在卡車銷售上將與福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司決一?死戰，在轎車銷售上要與豐田汽車公司、日產汽車公司和本田汽車公司短兵相接。 ????在通用汽車公司之外，人們的期待就不那么高了。底特律J-D-鮑威爾公司的一位經濟學家保羅?巴里歐說：“通用汽車改善了成本結構，理順了產品的開發，公司的形象也得以提高。然而，通用汽車仍然在這個行業處在落地位。新一代產品質量已經大大地改善了，但是它們在追求不穩定的目標。”像福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司的情況一樣，在90年代初期，克萊斯勒汽車公司重新設計小貨車和開發出款式引人注目的LH轎車，一下子提高了利潤。確實，克萊斯勒比通用汽車小得多。但是單就公司的規模一項并不說明問題。福特?汽車公司的規模僅是通用汽車公司的2／3，但是它在北美的業務進展要順利得多。 ????通用汽車幾乎對每件事都猶豫不決。史密斯的得意門生，44歲的瑞克?瓦格納身材頎長，是哈佛大學工商管理碩士，他掌管北美業務部。他說：“在1992和1993年，我們盡力救治創傷。在1994和1995年，我們采取了一些重大措施：開發新車、品牌管理、實行精益化管理。在1996和1997年，我們正在出臺第二批重大舉措：提高勞動生產率、推行全球共享程序及系統以及全球一體化。”對那些完全奏效的措施，有六年的時間來推廣應用。 ????推動這個龐然大物前進為什么如此費勁？通用汽車有它在歷史和文化上獨特而根深蒂固的不利情況。北美業務部作為管理六個不同的汽車部的一個集合體得到了成長，然而卻從來沒有真正地管好過。他們經常在激烈的內部競爭中喪失了他們因之結合在一起的共同目標。缺乏團結和工作方向，這個業務部成為外部獨立的團體的獵物，他們是供貨商、經銷商和工會。因此，擁有近50萬員工的北美業務部是在沒有集中制造、購買、數據處理、廣告和市場調研的情況下運營的。我參觀了一個名為“顧客滿意程度”的密室，里面滿是保密級別的評估文件，都是為了強化實克?史密斯的一個目標：讓大家齊心協力——也就是他說的“共同行動”。想象一下，如果在通用電氣、埃克森和可口可樂公司也發現這樣的密室，該是怎樣的情景。(史密斯同樣用特別簡練的詞匯來陳述他另外三個目標，即“精益生產”、“利潤增長”“全球一體化”。)?? ????被咨詢專家稱為“放權”的措施卻在通用汽車變得一團糟。以沖壓工序為例，通用汽車把這樣一個簡單的制造過程搞得令人難以置信的復雜。近在80年代，沖壓被分在汽車和卡車幾個部門中，每個部門用不同的沖壓設備和模具生產本部門的金屬部件。這種按部門加工的方法造成了某些沖壓設備一周內僅使用20小時。龐蒂克汽車沖壓的某一型號的部件無法裝在幾乎是一模一樣的別克汽車上。現在，金屬加工部負責人喬?斯皮爾曼、正在龐大的公司里推行規范化加工，他今年52歲，身高6.6英尺。通用汽車正在花費8.5億美元，在13個分廠中對模具生產實行標準化，把沖壓線57個減少到6個。這就是進步，盡管這還不足以使通用汽車在這方面成為行業的尖兵。斯皮爾曼說，通用汽車公司沖壓每噸板材的成本為2700美元，而在豐田汽車公司，僅為2200至2300美元。 ????通用汽車公司的裝配廠有點像沖壓階段出現的機能障礙。1988年推出的龐蒂克格蘭披士是通用汽車在堪薩斯城附近的費爾伐克斯市的自己專門的工廠制造的。然而，格蘭披士銷勢下降后，生產由每天二班減到每天一班，工廠因此連年賠錢。如今，費爾伐克斯工廠在結構調整中裝備了柔性生產設備，它能制造格蘭披士和奧茲莫比新款的Intrigue兩種型號的汽車，工廠每天開兩班來生產。由于充分利用了這些昂貴的設備，格蘭披土扭虧為盈。可是，爾伐克斯工廠仍未達到世界一流水平。在通用汽車，裝配一輛龐蒂克需用29小時。到1999年底，工廠希望減低到22小時組裝一輛車，而豐田汽車公司僅用20小時就組裝一輛佳美轎車。 ????通用汽車許多分部都應當使自已有能力達到規模經濟的水平，實現品牌多樣化，向多種渠道的汽車銷售網絡供貨。然而，總有一個或好幾個部門出問題，因為產品出現重復。更糟糕的是，通用汽車從來沒有趕上過卡車暢銷的熱潮，因為市場調查失誤和決策層僵化。因此，當卡車，包括運動型轎車和小貨車的銷售額接近汽車銷售總額的50％時，通用汽車六個部門中有三個——土星、別克和凱迪拉克——卻賣不出去。而在凱迪拉克將出售豪華運動型轎車之前，奔馳、凌志、日產Infiniti和林肯都已有豪華運動型轎車出售。 ????在這種體制下，奧茲莫比比其他部門損失更重。由于它的年長的客戶群已經不復存在，或者轉向購買別克，它的銷售額從1986年的110萬輛滑跌到去年的331287輛。如果通用汽車在1992年決定停產奧茲莫比，那將是一次安樂告終。相反，它讓奧茲莫比存活下來，也許為了避免由于經銷商退貨的開支，也許擔心銷售額損失過大。曾有這樣一個設想，把奧茲莫比這個通用汽車最老和最弱的部門合并到土星這個最年輕、最強大的部門中去，這樣奧茲莫比將在土星這個部門得到新生。這個想法在經過簡短的討論之后便被否定了，但它帶來了益處，如今，土星轎車的銷售量超過了奧茲莫比。 ????既然做出保留奧茲莫比及所屬部門的決定，北美業務部必須想出一個較好的辦法分別生產各個型號的汽車，同時，保持采用柔性設備帶來的規模效益。公司采用了一種稱為“需求層次”的研究方法，這是一個把客戶分為不同的、特定的目標的一種程序。對成千上萬的購車者進行了長時間的調查后，共產生了30個不同別類的“需求層次”，這些層次是根據不同的購車者的各種特點，如收入、年齡、家庭規模和駕駛習慣而分類的。例如，購買運動型轎車的顧客被分成六個階層，而購買6萬美元蘭治羅孚的顧客群被列在最高層，而添置1500千美元的吉歐Tracker被列在最低層。 ????然而，對于汽車制造來說，這種做法極易引起爭議。提出問題是科學，而解釋答案卻是藝術。不管怎么樣，通用汽車必須把冷冷冰冰的數據轉變成熱銷的汽車，這是它在設計室盡力去做的工作，這些地方是它們采取最嚴格的保密措施的寶庫。通用汽車與顧客一起慎密地進行設計概念論證，然后在整個設計過程中向他們展示按原午尺寸制做的模型。顧客甚至有機會鉆進價值100萬美元的程控實體模型車來體驗一個如何駕駛這種汽車。 ????通用汽車過去忽視了研究工作，因為工程部門自以為了解世界最先進的東西。當顧客在新款式汽車陳列室看到龐大的雪佛蘭Caprice和垃圾車式的小貨車時，很不喜歡，但通用汽車仍在生產。如今，信息就是國王，由一個單獨的部門進行認真地收集和分析，今年49歲，認真、瘦小的經濟師邁克爾?喬萬尼說：“我們的職能就是讓工程師和設計師重視研究工作。通用汽車在80年代時，對顧客的意見置之不理，競做出在小貨車頂上增加一對天窗的事情。公司還淡化了品牌。我們應當消除顧客察覺不到的差異，而對顧客很在意的差異加以突出。” ????對通用汽車以研究帶動設計的做法，其他汽車公司或是禮貌性地表示有興趣或是搖頭晃腦表示懷疑。他們說，研究當然不錯，但結果是生產出呆板乏味的汽車。經理們必須根據自己的經驗和判斷來闡釋顧客的意見。克萊斯勒汽車公司副董事長羅伯特?魯茲手下有一批底特律的能人，態度倨傲地對英國一家汽車雜志說：“我們花了太多的時間去‘傾聽顧客的意見’。顧客的意見通常僅僅是汽車上的后視鏡。為什么我們一定要期待顧客具有非凡的洞察力呢？” ????通用汽車新政策的早期收益是多方面的。高雅的別克林蔭大道和超凡的龐蒂克格蘭披治兩款轎車的設計似乎完美地符合了既定顧客群的要求。但是我感到，雪佛蘭馬利布和別克世紀兩款轎車很可能吸引赫爾茲和艾維絲汽車租賃公司這樣的買主。通用汽車的行政人員承認，早期設計的一些汽車，如奧茲莫比卡特拉絲未使預期中的顧客感到滿意。然而，他們相信，即使那些較普通的款式也將會找到市場。完全不屬于這個系列的轎車是那種令人青睞的車，像1984年款福特金牛、1992年款道奇勇士或者1955年款雪佛蘭。瓦格納有點辯解地說：“如果以這種車預期顧客的角度，而不是從車迷雜志和汽車評論家的角度來看我們的產品的話，我們的確已經取得了很大的成功。” ????通用汽車擁有82種轎車和卡車車型(包括二門和四門)，最注重產品的系列多樣化。它不愿意制造單一的轎車系列，像豐田汽車公司的佳美或者本田汽車公司的阿古德，這兩種轎車每年分別能售出35萬輛，針對從保守型到運動型不同的消費階層，通用汽車有四個系列的轎車。喬萬尼說：“人們按照自己的品味，權衡再三去買一輛佳美，追求的是質量。如果我們能提供同樣的質量，我們就能提供一輛完全?能滿足顧客需求的轎車。” ????奧茲莫比是這種理論的酸堿試驗紙。為了重新樹立這個品牌，北美業務部決定放棄奧茲莫比年老的消費群，而去爭取新的年輕顧客群，他們通常購買進口汽車。對于一個在8月21日就要慶祝100周年生日的老部門來說，這將是一次不小的改造。通用車公司承認，這項工作將是艱難的。今年47歲，矮小機靈的營銷大王羅恩?扎瑞拉說：“奧茲莫比不得不重新定位，離開正在消失的老顧客。他們需要尋找包括各行各業的全新顧客群。我們認為我們已經生產出了適銷對路的產品。問題是：我們能否做好營銷和出售的工作？”?? ????在通用汽車的設計室里，停放著兩輛汽車，這是將決定奧茲莫比未來命運的兩項產品，從來沒有公開披露過。它就是靈巧的阿萊羅，這種車型將替代不盡人意的，還有一輛售價2.7萬美元，代號為Antares的轎車。這兩種車型很吸引人。然而，在見過它們之后，我懷疑它們裝上奧茲莫比的徽章后，能否把打算購買本田和凌志轎車的顧客吸引過來。奧茲莫比的未來的秘密，就在附近的小房間里，這是通用汽車七大品牌特點中心之一，通用汽車建立這些中心的目的是保持每一個業務部自己獨到的特色。墻上貼著舊車的照片、前燈和車輪蓋的設計詳圖，以及未來車型的設計草圖。 ????與樹立奧茲莫比的形象相比，像龐蒂克這樣有著生產賽車歷史的部門要樹立品牌特點是比較容易的。通用汽車的營銷人員為新型奧茲莫比車應具備的特點選擇了四個形容詞：慎密、精確、國際和回報。努力把這些特點落實到金屬板上吧。事實上，新的奧茲莫比將類似于線條分明的Aurora，該車售價36萬美元，具有諷刺意味的是，后一種轎車雖然受到汽車評論家的好評，卻未博得顧客的青睞。這種新車的輪艙上外端都有護柵，車身兩側還有平直、地平線狀的薄飾條，車輪上有六條輪輻。用奧茲莫比對付外國競爭者的一個有趣對策是，通用汽車把每輛車裝備得比平常更好，同時售價也定得更高。這樣做可以與寶馬這樣的強手相對抗。但是，寶馬和奧茲莫比能相提并論嗎？?? ????在參觀另一間密室的時候，我看得了一幅關于通用汽車如何制定計劃將奧茲莫比區別于其他品牌的圖示說明。我看到粘土塑造的一輛1999年款奧茲莫比Bravada運動型轎車的模型，旁邊是雪佛蘭開拓者和GMC吉米，這些車都有相同的基本機械結構。開拓者的主要宗旨是要看上去“實用”、“堅固”和“像卡車一樣”，而吉米則要給人留下一點鮮艷豪華的印象，Bravad被確定為“精致”，在外型和性能上更“像轎車一樣”，并且“樸素”而不嗜豪華。我納悶這些能否表現出沒有差異的區別。 ????設計汽車是一回事，而制造汽車讓顧客盡快買到手卻是另一回事了。“精確跟蹤室”的一個圖表顯示了通用汽車的進展。在1992年，公司從設計定型到投產要化三年半時間，而豐田汽車公司僅花兩年零七個月時間。現在通用汽車也能在兩年零七個月時間做完全都工作。然而，豐田汽車并未固步自封，它現在已把產品開發周期縮短到兩年零兩個月。通用汽車宣布一年半的新目標，這將在今后五年內實現，而豐田汽車公司預計也將達到同樣的水平。瓦格納承認，這是一項大躍進。他說：“我們將依靠大量的計算機模擬設計。我們不能在汽車碰壁后，還在執行原先的計劃表。”?? ????如同在通用汽車其他任何事情一樣，產品開發遇到了不少程序和人事上的麻煩。某個計劃中總結出的經驗很少出現在后來的計劃中，因為沒有人在讀同一頁的內容，更不要說讀同一本書了。通用汽車正在努力創建一個產品開發共同體系，目前已完成了80％。我在“顧客滿意程度室”里看到的,一幅巨型圖表描述了這個系。圖表確立了39種“能動因素”——這些是縮短計劃執行時間和提高質量的通常程序。這些“能動因素”的名字頗為拗口，如“開發零部件／分系統原始模型”，這些都是處在密切監視下的關鍵操作。為了確保職能分明，每個“能動因素”都有一個單獨的名稱。如果萬事如意，圖表上就會出現一個綠圈，否則便是紅圈。工程師們喜歡“紅圈也是好事”，因為找出了存在的問題。如果出現太多的紅圈就會引起像瓦格納這樣的高層領導的注意。我見到這個圖表時，綠圈大大超過紅圈，其比例為七比??。 ????盡管北美業務部最近看到了較多的綠圈，但是，如果不出什么差錯，一輛新款汽車在裝配線上全面生產需要三個半月。而本田汽車公司由于前期較為周密，只用一個周末的時間就能改換生產新的款?式。通用汽車的經銷商等待新款車時，他們只能繼續銷售那些必須大打折扣、有損通用汽車形象的舊款汽車。公司最近才停產1982年款中型別克世紀和奧茲莫比Ciera兩個車型，但是它仍然在出售輕便型的別克云雀和奧茲莫比Achieva，盡管這樣做會給凱沃基恩醫生帶來更多想要安樂死的病人。給汽車重新起個名字這樣簡單的事情，需要花費漫長的時間。GMC運動型轎車系列的“吉米”起源于第二次世界大戰，它的顧客認同率差不多為零，但直至今天，通用汽車才打算用“使節”取而代之。扎雷拉說：“我認為不一定非要取消吉米這個名字。只有我們把這個產品明顯地區別于其他產品時，品牌重新定位才有意義。” ????正如史密斯堅持認為的那樣，如果北美業務部要在1997年取得強勁的進展，最好現在就采取行動。月份銷售額大幅度下跌，1997年的頭兩個月，通用汽車的市場份額由一年前同期的35％降到了30．3％，通用汽車把份額下降歸咎于“遲遲未上市”的新款汽車。凱迪拉克catera在經銷商那里的銷售情況一落千丈，而在去年11月推出時，曾大肆渲染說這種車型是“能帶來轉機的凱迪”，通用汽車不得不把租賃價格降到每月399美元。工人罷工風潮繼續蔓延，緊隨著去年秋季簽訂的全國性合同，聯合汽車工會大約40個地方機構在同工廠談判協議。 ????高級管理層預計，今年通用汽車的市場份額的確可能回升到33％。然而，就算某一個對手在競爭中蒙難，或者在新車的銷售過程中出現意外的火爆，那也很難看到北美業務部很快就達到杰克?史密斯經常說的5％的銷售利潤目標。盡管有聰明勤勞的員工全力以赴，北美業務部仍會因它過去的經歷和強大的聯合汽車工會以及經銷商集團而備受困擾。聽起來像是在使用矛盾形容法，但是，北美業務部的未來可能在國外。通用汽車正在想辦法把雪佛蘭、龐蒂克、土星和在德國制造的歐寶結合起來取得更大的規模效益。我在最后一間密室匆匆一瞥，看到了通用汽車正在設計的輕便型“龐蒂克日火”汽車和其他四種品牌——有些是美國本土以外生產的品牌——這是2l世紀初全球小型汽車計劃的一個組成部分。 ????要走的路似乎還很長。調整通用汽車的結構已經成為一個要花費十年的工程，投資者、分析家或者公司高級管理層很難對此作出預見。問題在于，一旦調整完畢，通用汽車將是什么樣的公司：再度輝煌，或者僅僅是普普通通？ ????譯者：李正中 相關稿件
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