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????作者：Patricia Sellers???

????阿瑟?馬丁內(nèi)斯主張：出售西爾斯最硬的名牌產(chǎn)品——不管賣給誰，賣到什么地方，也不管以什么方式。他不想注意沃爾-馬特公司怎樣做，而希望西爾斯更像可口可樂公司、迪斯尼公司和通用電氣公司

????零售業(yè)是一個(gè)好行當(dāng)嗎？對這個(gè)問題，你們會(huì)以為西爾斯公司首席執(zhí)行官阿瑟?馬丁內(nèi)斯有一個(gè)現(xiàn)成的答案，因?yàn)樗簧写蟛糠謺r(shí)間畢竟都是在從事這一行。他還是在五年前使氣息奄奄的西爾斯獲得新生的人物。西爾斯-羅巴克公司——實(shí)實(shí)在在地說——幾乎已經(jīng)成為零售業(yè)的同義詞。但在接受本刊記者采訪之際，這位通常談吐自若的首席執(zhí)行官卻有些遲疑。馬丁內(nèi)斯抬眼望著天花板雙臂交叉抱在寬厚的胸前，躊躇良頃，最后笑道：“零售業(yè)充其量只算不好不壞。”????、

????這一不夠令人激動(dòng)的回答使很多問題得到了解釋。首先，它反映馬丁內(nèi)斯對他的公司和他的事業(yè)的想法在過去幾年中發(fā)生了多么深的變化。它也是了解他在此之前從未公開談過的事情——他如何籌劃重新營建西爾斯——的鑰匙。

????兩年前在接受本刊記者的采訪時(shí)，馬丁內(nèi)斯給西爾斯下的定義是“一家中檔的百貨零售公司”。現(xiàn)在他說：“后來我們在考慮這個(gè)問題時(shí)意識到這個(gè)定義有很大局限性。”于是他修改了這個(gè)定義。馬丁內(nèi)斯的新計(jì)劃是將西爾斯這個(gè)零售公司辦成一個(gè)高檔商品和服務(wù)公司。為此，他排斥一切經(jīng)營零售公司的模式，而毫不臉紅地照抄可口可樂公司、沃爾特-迪斯尼公司、通用電氣公司和通用汽車公司土星分部等優(yōu)秀的消費(fèi)品公司的主要方略。

????按照他的設(shè)想，西爾斯將擺脫“大商場”模式，也就是傳統(tǒng)的百貨商店。相反，它將以西爾斯所擁有的最硬的名牌產(chǎn)品為中心，如Craftsman(美國名牌系列工具，零售額達(dá)35億美元)、Kenmore(美國家用電器第一名牌，零售額為36億美元)、DieHard和西爾斯本身。今年57歲的馬丁內(nèi)斯相信，除西爾斯之外，沒有其他零售商或者別的類型的公司能擁有如此硬的名牌產(chǎn)品。為便于消費(fèi)者購買這些產(chǎn)品，他將在遠(yuǎn)離美國購物中心的地方開設(shè)一些小商店——大約幾千個(gè)。他甚至準(zhǔn)備對一些不掛西爾斯招牌的商店作大量投資。他說，他還將創(chuàng)建一個(gè)100億美元的服務(wù)性企業(yè)——它完全不經(jīng)營零售業(yè)務(wù)。

????如果馬丁內(nèi)斯能使它成為現(xiàn)實(shí)，并使它帶來良好的效益，那么西爾斯的轉(zhuǎn)變就將成為未來的經(jīng)營之道的教材——那是一次最徹底、最驚人的企業(yè)轉(zhuǎn)型。它也將成為西爾斯轉(zhuǎn)變之劇第三幕中的最精彩的一段。

????人們也許已經(jīng)了解這出戲迄今為止的劇情發(fā)展。第一幕始于1992年。那時(shí)豪華的第五大道薩克斯商店的尚未嶄露頭角但具有領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的副董事長阿瑟?馬丁內(nèi)斯進(jìn)入了處于困境中的西爾斯，此時(shí)的西爾斯已虧損39億美元。作為西爾斯商業(yè)集團(tuán)的首席執(zhí)行官，他是外來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)零售公司的第一人。他的使命是在老的、處于困境中的管理班子將西爾斯這個(gè)大公司一層層地削到了腐爛的核心之際使它恢復(fù)健康。西爾斯甩掉了它的金融服務(wù)業(yè)務(wù)——全國保險(xiǎn)公司、科德韋爾-班克房地產(chǎn)公司、迪安-威特經(jīng)紀(jì)公司、Discover信用卡公司，還賣掉了它著名的、110層高的西爾斯總部大樓。馬丁內(nèi)斯當(dāng)機(jī)立斷，關(guān)閉了113個(gè)不賺錢的“大商場”，并裁員50000人。他甚至停止了目錄商店業(yè)務(wù)——那是西爾斯的首創(chuàng)——有人甚至說，那是西爾斯的靈魂。

????第二幕是馬丁內(nèi)斯處于緊張狀態(tài)的時(shí)期。其間，他主管西爾斯的百貨商店，而這些商店都已經(jīng)落伍，不了解消費(fèi)者的心理，而且顯然也不知道如何從沃爾-馬特和J．C．潘尼等對手那里把顧客奪回來。許多人都在猜測西爾斯能否生存下去。馬丁內(nèi)斯斷定，西爾斯根本不知道應(yīng)該以哪些消費(fèi)者為目標(biāo)。所以，他把中等階層的美國婦女作為消費(fèi)對象。他在商店的過道里擺滿了女裝。他大力宣傳西爾斯“溫柔的一面”，并保證說“我們并不像你們所想的那樣。”

????這一招還真奏效——而且比任何人想像可能奏效的速度快得多。“恐龍”(這是本刊在1993年的一篇封面文章中給西爾斯——還有IBM公司和通用汽車公司注的標(biāo)簽)變成了一只賺錢的奶牛。去年西爾斯的營業(yè)收入達(dá)382億美元，贏利13億美元。利潤也不僅僅是來自降低成本。這些商店不斷從競爭者的手里贏得幾乎所有商品的市場份額。馬丁內(nèi)斯1995年升為首席執(zhí)行官，西爾斯也聲名鵲起。在本刊對最受贊賞的公司的調(diào)查中，西爾斯曾經(jīng)在“創(chuàng)新”這一欄里得分最低——是幾百家公司中的最后一名。而今年，西爾斯被列為最有創(chuàng)新精神的基本商品零售公司。

????復(fù)蘇已經(jīng)完成的最重要的跡象是西爾斯的股票價(jià)格。自從馬丁內(nèi)斯進(jìn)了西爾斯，西爾斯的股價(jià)超過了他努力效法的名牌大公司，包括可口可樂公司和迪斯尼公司(假設(shè)投資者仍然握著原屬西爾斯、但在全國保險(xiǎn)公司和迪安-威特經(jīng)紀(jì)公司作為獨(dú)立的公司分離出去之后已經(jīng)成為這些公司的股份)。西爾斯的股票還遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他的“恐龍”，如IBM和通用汽車公司。

????馬丁內(nèi)斯說：“只是到此時(shí)，我們才有權(quán)考慮發(fā)展的問題。”

????西爾斯仍然存在著一些問題。它的利潤率不高。顧客對它的滿意程度不及沃爾-馬特公司和諾德斯特羅姆斯公司。西爾斯的國際業(yè)務(wù)也不順利。家俱連鎖店虧損。但是，同西爾斯的大問題相比，這些問題就微不足道了。西爾斯仍陷在零售業(yè)中——馬丁內(nèi)斯對它的態(tài)度非常矛盾。他說：“我希望擺脫基本行當(dāng)?shù)蔫滂簟！辫滂簦⑸俊笆堑模儇浀晔橇闶蹣I(yè)的桎梏。你是在對資產(chǎn)作20年的決定、40年的決定，這實(shí)際上是一種永久性的決定。”

????這并不是說馬丁內(nèi)斯打算放棄百貨店。他已在全美國的購物中心建了821個(gè)百貨店，他還打算花很多錢使它們看上去總像新的一樣。他解釋說：“正如福特所說的那樣，這是頭等大事。如果我們再度陷進(jìn)銷售各種商品的商店都經(jīng)營不善的局面，那將是致命的。那將有損于我們的發(fā)展計(jì)劃。”

????這一發(fā)展計(jì)劃與西爾斯過去做的任何事情都大不相同——迥然不同，事實(shí)上，它看上去與馬丁內(nèi)斯迄今所做的一切截然相反。想一想；這個(gè)曾經(jīng)使“大商場”復(fù)興的人現(xiàn)在卻說未來的商店將是一種小售貨店。(西爾斯今年準(zhǔn)備新開380個(gè)營業(yè)場所，其中只有22個(gè)是百貨商店；另外：358個(gè)都是獨(dú)立的特色商店。)請記住，馬丁內(nèi)斯的聲譽(yù)到目前為止是建立在“西爾斯溫柔一面”之上的；而新的特色商店只銷售工具和汽車配件之類的重型產(chǎn)品。可以稱之為“西爾斯堅(jiān)硬的一面”。

????這一明顯的矛盾甚至使馬丁內(nèi)斯本人也感到吃驚。兩年前他曾說，他“不認(rèn)為”小商店和小型服務(wù)場所將成為西爾斯新的發(fā)展手段。但是他的想法的改變并沒有使他感到困窘。他說：“成功的大公司都有一個(gè)特點(diǎn)，就是能認(rèn)識形勢的變化，并適應(yīng)這種改變。”

????那么，馬丁內(nèi)斯的這種思想來自何方？他又是如何使西爾斯龐大的管理層接受這種思想的呢？

????在芝加哥西南30英里處他的辦公室里，這位首席執(zhí)行官講述了使西爾斯從復(fù)蘇走向“轉(zhuǎn)變”的過程中所遇到的挑戰(zhàn)。他說：“復(fù)蘇只是經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)變的內(nèi)涵則豐富得多。它的全部內(nèi)容是要改變企業(yè)的體制和經(jīng)營方式，要向我們的員工重新灌輸思想，使他們能在一個(gè)指揮?控制的環(huán)境之外感到輕松自如，包括使他們敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，而且最突出地表現(xiàn)自己的優(yōu)勢。”

????有時(shí)，聽起來馬丁內(nèi)斯只是在汲取十年來流行的管理潮流中的最好的主張：一種從降低成本向“我們需要發(fā)展”的心態(tài)的轉(zhuǎn)變；一種轉(zhuǎn)向出售服務(wù)的趨勢；一個(gè)復(fù)興名牌的潮流；一種對創(chuàng)造長遠(yuǎn)價(jià)值的專注。馬丁內(nèi)斯近來非常注重經(jīng)濟(jì)增值指標(biāo)(EVA)，這是衡量資本效益的一個(gè)尺度，可口可樂公司的管理層——還有其他的公司——說，這是真正使股票升值的東西。但馬丁內(nèi)斯與許多首席執(zhí)行官不同，他們只是說說而已，而馬丁內(nèi)斯實(shí)際使這些東西發(fā)生了作用。而且他能拿出證明這一點(diǎn)的成果。

????在某種程度上，他是注定會(huì)成功的克林一個(gè)水產(chǎn)批發(fā)商的獨(dú)生子，16歲高中畢業(yè)，他借助后備軍官訓(xùn)練貸款讀完了大學(xué)，服役期滿后進(jìn)了哈佛商學(xué)院。她不是羞怯害臊的人。就拿馬丁內(nèi)斯最近說服迪斯尼公司首席執(zhí)行官邁克爾?埃斯納到菲尼克斯在西爾斯200名高級經(jīng)理年會(huì)上發(fā)表講話這事來說吧，那完全靠的是一種執(zhí)著的精神。埃斯納說：“你們要知道，我是不會(huì)做這種事的。”在西爾斯的首席執(zhí)行官邀請他之前，他與馬丁內(nèi)斯從未謀面。“阿瑟說服我去了那里。他給我寫信，給我打電話。我去了那里，因?yàn)樗瓷先ナ且粋€(gè)有使命感的人。”埃斯納對西爾斯的復(fù)興感受殊深，他開玩笑地說他可能被馬丁內(nèi)斯錯(cuò)當(dāng)成了楷模。他說：“我想，從現(xiàn)在起我得注意阿瑟在做什么，要學(xué)他的樣。”

????但是，馬丁內(nèi)斯改變西爾斯局面的主要原因是他改變了人。西爾斯的高級經(jīng)理大部分都是馬丁內(nèi)斯物色來的人，而且大多以前沒有從事零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。例如，執(zhí)行副總裁格斯?帕戈尼斯是一位三星將軍，他曾在海灣戰(zhàn)爭中組織后勤供應(yīng)。他現(xiàn)在是西爾斯的后勤總管。行政總管兼西爾斯非正式的文化部長托尼?魯奇來自生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品的巴克斯特國際公司。

????西爾斯的資深人物、32歲的執(zhí)行副總裁比爾?索爾特說：“我們以前過于局限在相近的狹小的圈子里。真怪，我們過去全都沒有如今這樣高遠(yuǎn)的眼光。”像索爾特這樣留下來的人大多是思想開放、直言不諱、特立獨(dú)行。他說：“我們?nèi)粤粼谶@里的人當(dāng)中很多都為自己不能拿出自己解決西爾斯問題的辦法來而慚愧。但我們的經(jīng)驗(yàn)是相同的：零售。阿瑟所做的最重要的一件事就是在各個(gè)領(lǐng)域用人之長。”

????營銷行家約翰?卡斯特洛就是一個(gè)典型的例子。49歲的卡斯特洛曾在寶潔、百事公司任職并擔(dān)任過尼爾森營銷研究公司總裁，他是馬丁內(nèi)斯名牌戰(zhàn)略的熱情鼓吹者。他說，一個(gè)名牌體現(xiàn)出它同消費(fèi)者的一種關(guān)系。它是一個(gè)公司最有價(jià)值的資產(chǎn)。它也是主要的區(qū)別物，是抵御價(jià)格競爭的最有力的手段，也是贏得消費(fèi)者信任的關(guān)鍵。卡斯特洛說：“競爭對手可以抄襲你的特點(diǎn)，提供同你的公司一樣的優(yōu)惠，但是偷不走你的名牌。”在馬丁內(nèi)斯來西爾斯之前，西爾斯把它的名牌——Kenmore、C?raft?sman、DieHard、Weatherheater(涂料)、西爾斯看作“銷售更多商品的手段，而不是看作我們需要對之進(jìn)行投資的資產(chǎn)。”

????馬丁內(nèi)斯和卡斯特洛在四處尋找推銷西爾斯名牌有力的和具體的辦法時(shí)，對迪斯尼產(chǎn)生了興趣。這位首席執(zhí)行官說：“零售的模式很糟。”不僅僅是大多數(shù)零售店主管品牌的經(jīng)理水平低。這些公司的發(fā)展一般都是靠不斷增建新的商店。當(dāng)他們的看上去幾乎千篇一律的商店在全美的每一個(gè)主要市場出現(xiàn)時(shí)——哇——這些公司的發(fā)展也就到了盡頭。凱馬特如此，沃爾-馬特如此。現(xiàn)在，銷售辦公用品和計(jì)算機(jī)的超級商場也是如此。馬丁內(nèi)斯說：“這種營銷概念不到十年的時(shí)間就已經(jīng)成熟了。而百貨公司需要50年才能到成熟期。”

????與零售公司不同，迪斯尼發(fā)現(xiàn)了不斷更新的秘密。馬丁內(nèi)斯說：“這曾是一個(gè)其品牌專營權(quán)已經(jīng)受到削弱的消費(fèi)公司。”埃斯納1?3年前從外邊進(jìn)入迪斯尼公司當(dāng)了總裁。他為迪斯尼的品牌——從米老鼠到駝背人以及公司的核心業(yè)務(wù)——?jiǎng)赢嬈矫孀髁舜罅康耐顿Y。埃斯納把些品牌擴(kuò)展列耗資巨大的電影、電視劇和各種主題公園、商品甚至零售商店。

????馬丁內(nèi)斯說，他預(yù)想西爾斯也會(huì)采取類似的發(fā)展戰(zhàn)略。你可能把這稱作多樣化經(jīng)營嗎？“別用這個(gè)詞!”馬丁內(nèi)斯說。“我討厭這個(gè)詞。它意味著進(jìn)入不相干的行業(yè)。”幾年前這個(gè)詞幾乎摧毀了西爾斯，當(dāng)然，西爾斯那時(shí)的經(jīng)理們的注意力都分散在了五花八門不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)上，特別是金融業(yè)務(wù)。馬丁內(nèi)斯認(rèn)為那些經(jīng)理想得太不切實(shí)際。相反，他似乎只把注意力集中在西爾斯的核心品牌的優(yōu)勢上。他說，迪斯尼推銷名牌的模式的基礎(chǔ)“是與消費(fèi)者既深且牢的關(guān)系。”

????于是，西爾斯便開始進(jìn)行廣泛的研究。僅在今年一年，它就將對大約200萬顧客進(jìn)行調(diào)查。馬丁內(nèi)斯說：“我們問顧客，‘西爾斯可以在哪里進(jìn)行競爭？’我們只能向消費(fèi)者允許我們進(jìn)入的領(lǐng)域擴(kuò)展。”

????消費(fèi)者“允許”西爾斯銷售五金工具、家庭器具、草坪和園圃用具、汽車工具和電子產(chǎn)品。因此西爾斯在遠(yuǎn)離購物中心的專賣店銷售這些五金工具。馬丁內(nèi)斯說：“這真令人啼笑皆非，想想我們對服裝給予了多大的重視。有人問我，‘喂，你放棄你的服裝戰(zhàn)略了嗎？’當(dāng)然沒有。我們?nèi)匀辉诩訌?qiáng)西爾斯‘溫柔的一面’。但還不可能達(dá)到像Craftman牌工具和Kenmore電器那樣紅火的程度，我也不敢肯定將來能夠達(dá)到。”

????craftsnlan工具是西爾斯最響的品牌。西爾斯向它傳統(tǒng)的零售商店以外的領(lǐng)域發(fā)展的最好方式是它的獨(dú)立的五金工具店。開辦五金工具商店，實(shí)際上是東山再起的新西爾斯名符其實(shí)的微型實(shí)驗(yàn)室。

????大約十年前，西爾斯就試辦過銷售五金工具的商店，但后來又放棄了——在部分程度上是因?yàn)檫@個(gè)商店的員工不贊成。但馬丁內(nèi)斯卻認(rèn)為，這種小型的五金工具商店是西爾斯最好的零售形式。他說：“這是一個(gè)絕妙的主意，因?yàn)檫@是從側(cè)翼向可能是經(jīng)營得最好的零售公司霍姆德波特進(jìn)攻的戰(zhàn)略。”這倒不是說馬丁內(nèi)斯指望他的小型五金工具店(共2萬平方英尺)能打敗霍姆德波特，他只是想把霍姆德波特滿足布了的幾百萬顧客拉過來。他說：“不分類別什么都賣的零售公司意味著商品種類多得令人難以置信，我們的顧客，特別是婦女，往往因此望而卻步。一些事實(shí)證明，這些商店太大、太讓人茫然無措、太讓人眼花繚亂，不便采購。太嚇人。”

????是的，伯尼?馬庫斯正在冷眼旁觀。這位霍姆德波特公司——五金工具零售商之王——的首席執(zhí)行官曾經(jīng)把西爾斯看作一個(gè)奄奄待斃的公司。(他曾對本刊記者說：“西爾斯和IBM相信它們自己的胡說。)現(xiàn)在馬庫斯說，西爾斯是他最厲害的對手。

????那是因?yàn)轳R丁內(nèi)斯在西爾斯的五金工具店里安排了大量充滿活力的新管理人才。例如，他去年發(fā)現(xiàn)加州的一個(gè)五金工具連鎖店比他自己的商店效益更好，利潤更高。于是他就買下了這個(gè)公司——奧查德器材供應(yīng)店。馬丁內(nèi)斯說：“它有可能成為我們的土星。”這位首席執(zhí)行官的看法是，像通用汽車公司的那個(gè)半獨(dú)立的小汽車公司一樣，奧查德也是在創(chuàng)新、同消費(fèi)者有良好關(guān)系和健康的企業(yè)文化方面的楷模。他希望奧查德能像蜜蜂傳授花粉一樣影響西爾斯的其他部分。

????新任工具業(yè)務(wù)主管加里?克里滕登是主要的傳粉者。43歲的格里滕登是哈佛大學(xué)畢業(yè)的工商管理碩士，曾幫助零售商梅爾維爾公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，一年以前加盟西爾斯，擔(dān)任公司戰(zhàn)略部主任。格里滕登很像馬丁內(nèi)斯，也是很有決斷的人，他已經(jīng)被看作這位首席執(zhí)行官的最終繼任者。西爾斯的一位經(jīng)理說：“加里和馬丁內(nèi)斯望著墻上的一百個(gè)小圓點(diǎn)，都會(huì)說，‘我要把注意力集中在這個(gè)圓點(diǎn)。”’格里滕登在1月份走馬上任。在一個(gè)月之內(nèi)，他選定了高級管理班子。1?2個(gè)人中有九人來自奧查德。像馬丁內(nèi)斯一樣，格里滕登也是一個(gè)變革的促動(dòng)者。他傾向于沿用奧查德的名字，因此，西爾斯所有的五金工具店可能改為這個(gè)名稱。今夏他將把西爾斯五金工具集團(tuán)永久地遷到奧查德在圣何塞的總部。

????另一個(gè)打破陳規(guī)的小商店革新是西爾斯發(fā)展最快的零售形式：“經(jīng)銷店”。這些經(jīng)銷店在像得克薩斯州伊格爾帕斯和明尼蘇達(dá)州錫夫里福爾斯這樣偏遠(yuǎn)的地方銷售拖拉機(jī)和電視機(jī)。實(shí)際上，這一想法萌發(fā)于1993年的失敗，那時(shí)，馬丁內(nèi)斯關(guān)閉了西爾斯在鄉(xiāng)村地區(qū)的2200個(gè)目錄店。馬丁內(nèi)斯在談到這些目錄商店時(shí)說：“我們的問題不是我們沒有能力創(chuàng)造收入，而是我們沒有能力賺錢。我們想找到一個(gè)省錢的辦法，使西爾斯的名牌在美國的小城里站住腳。”這種小的(5000平方英尺)的經(jīng)銷店幾乎不需要公司投資——在門口加一個(gè)大大的藍(lán)色西爾斯標(biāo)記只不過需要大約1萬美元。原因是西爾斯并不擁有或經(jīng)營這些商店。它們由業(yè)主經(jīng)營。西爾斯負(fù)責(zé)提供商品(種類有限的工具、服裝、電子產(chǎn)品)、為它們作大量廣告、控制價(jià)格和監(jiān)督質(zhì)量。當(dāng)?shù)氐臉I(yè)主提供大部分資本和勞動(dòng)力。他們按照所售出的商品收取代銷傭金。這些業(yè)主不是特許經(jīng)銷代理人，因?yàn)樗麄儾幌蛭鳡査菇毁M(fèi)。這種經(jīng)銷商店概念是獨(dú)特的。馬丁內(nèi)斯說：“這是合作性的。”

????正如這位首席執(zhí)行官所說，這種經(jīng)銷商店顯示了“擺脫基本行當(dāng)?shù)蔫滂簟钡膬r(jià)值。主管這項(xiàng)業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理、44歲的史蒂夫?泰特斯說，他在西爾斯多年沒有發(fā)展，這也許是因?yàn)樗拇翟谶h(yuǎn)離購物中心的地方開設(shè)特色商店之類離經(jīng)叛道的主張。在馬丁內(nèi)斯領(lǐng)導(dǎo)之下的西爾斯，泰特斯是一位英雄。在今年于菲尼克斯召開的會(huì)議上，馬丁內(nèi)斯授予他本年度的“董事長獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)他為消費(fèi)者提供了“最有吸引力的購物場所”。

????特斯的制勝之策是就在沃爾-馬特馬路對面選擇經(jīng)銷店——這是對的，這家零售公司曾經(jīng)差一點(diǎn)置西爾斯于死地。這些經(jīng)銷商通過提供比沃爾-馬特質(zhì)量更好的產(chǎn)品和更周到的服務(wù)進(jìn)行了巧妙的競爭。出生在密蘇里州漢尼巴爾小城的泰特斯平易樸實(shí)，他解釋說：“關(guān)鍵是找到真正有愛心的業(yè)主。最好的業(yè)主應(yīng)該是特別的真誠，如果他們?nèi)鲆粋€(gè)謊，他們就會(huì)倒臺。”今天，西爾斯共有472個(gè)經(jīng)銷店。馬丁內(nèi)斯估計(jì)這些商店三年后會(huì)增加一倍。

????西爾斯最有前途的發(fā)展方式是西爾斯家庭服務(wù)公司，它根本不需要辦公大樓——只有數(shù)千名服務(wù)人員和數(shù)千輛汽車，汽車把服務(wù)人員送到客戶家中。這個(gè)新的部門提供從器具修理到滅蟲等各種各樣的服務(wù)，馬丁內(nèi)斯認(rèn)為，這個(gè)部門的收益會(huì)高于西爾斯的商店。家庭服務(wù)部門的主管是簡妮?湯普森。馬丁內(nèi)斯說，當(dāng)他任命她負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，他奉行的是邁克爾?埃斯納的管理信條——根據(jù)直覺行事。45歲的湯普森曾是寶潔公司的推銷員，也當(dāng)過麥肯錫公司的顧問，她在1988年進(jìn)入西爾斯。在這個(gè)公司留下來的人當(dāng)中，她似乎最靈活、最有雄心。在1992年馬丁內(nèi)斯來到西爾斯的當(dāng)天，那時(shí)只是公司的計(jì)劃員的湯普森把頭伸進(jìn)他的辦公室，邀他吃晚飯。馬丁內(nèi)斯接受了邀請。那天晚上，兩人在喝酒時(shí)，馬丁內(nèi)斯主動(dòng)地說：“聽說你想負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。”她確有這種想法。此后不久，馬丁內(nèi)?斯便任命她負(fù)責(zé)西爾斯信貸部門…，這個(gè)部門的利潤占公司總利潤的大約一半。她想出了一些新點(diǎn)子發(fā)展西爾斯的信用卡用戶，大大增加了它的市場份額和收益。

????去年，湯普森對馬丁內(nèi)斯說，她想負(fù)責(zé)西爾斯的年收入為40億美元的輪胎和汽車配件部門。馬丁內(nèi)斯說不行。他想讓她管家庭服務(wù)這一攤。馬丁內(nèi)斯說：“簡妮沒有干這一行的經(jīng)驗(yàn)，但我知道她會(huì)以市場的眼光來了解它。我們西爾斯有很多工作人員，但能透徹地考慮業(yè)務(wù)的人不夠多。”

????她所面臨的挑戰(zhàn)是把一項(xiàng)剛剛開始的業(yè)務(wù)變成一項(xiàng)利潤豐厚的100億美元的業(yè)務(wù)，她的目標(biāo)是在2000年之前實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。登門服務(wù)——給客戶安裝洗碗機(jī)、重裝廚房櫥柜表面、甚至給他們蓋屋頂——已經(jīng)每年給西爾斯帶來了30億美元的收入。麻煩是西爾斯使用了太多的經(jīng)營許可，服務(wù)項(xiàng)目互不關(guān)聯(lián)，銷售網(wǎng)絡(luò)也很松散。

????湯普森解釋說：“我們將創(chuàng)立一個(gè)提供全套家庭服務(wù)的中心。她推出了一個(gè)總括性的名稱——西爾斯家庭服務(wù)中心，還確定了統(tǒng)一的供客戶撥打的電話號碼：1-800-4—MY-HOME。此外，還撥出大筆廣告預(yù)算——還用得著問嗎——用以宣傳“西爾斯提供服務(wù)的一面”。廣告宣傳傳播了一個(gè)信息：西爾斯將修理你們的任何器具，不論是否從西爾斯買的。湯普森說，她已選定在十個(gè)不同的服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競爭。這些服務(wù)項(xiàng)目合起來就是一個(gè)1600億美元的市場。西爾斯已經(jīng)走在了前面，它的品牌已經(jīng)得到了消費(fèi)者的信任，不過現(xiàn)在還只占有2％的市場份額。湯普森說：“隨著人口的逐漸老化，花在家庭服務(wù)方面的開支將會(huì)增加。我們有一個(gè)極好的發(fā)展方式，沒有哪個(gè)競爭者是我們的對手。”

????然而，西爾斯最大的挑戰(zhàn)不是在發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略方面。在向如此多的方面發(fā)展時(shí)，它要求30萬員工齊步走——而且是快步走。馬丁內(nèi)斯承認(rèn)這一點(diǎn)。他說：“風(fēng)險(xiǎn)往往是很大的。”在西爾斯于菲尼克斯召開的主題為“齊心協(xié)力”的會(huì)議上，馬丁內(nèi)斯邀請通用電氣公司的首席培訓(xùn)官史蒂文?克爾向西爾斯的經(jīng)理們介紹如何實(shí)現(xiàn)“無邊界”的行為。這是首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇形容GE公司所有幾十個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的合作的一個(gè)生動(dòng)的用語。馬丁內(nèi)斯相信，西爾斯要改觀必須仿效通用電氣公司。公司里的上上下下部必須打破他們對“不是這里發(fā)明的東西”的疑懼，要抓住最好的創(chuàng)意。

????最后，馬丁內(nèi)斯要讓公司集中注意股東的價(jià)值。很早以前，他就取消了西爾斯沿襲已久的獎(jiǎng)賞計(jì)劃；這種計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到了自己所管業(yè)務(wù)的銷售和利潤指標(biāo)的經(jīng)理。馬丁內(nèi)斯把消費(fèi)者的滿意率和員工的士氣等主要衡量標(biāo)準(zhǔn)作為發(fā)放獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，他認(rèn)為這些東西的重要性不亞于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他還要求他的高級經(jīng)理購買西爾斯的股票，數(shù)額相當(dāng)于他們爾斯的股票升值是馬丁內(nèi)斯的最終目標(biāo)。在總部，電子監(jiān)視器及時(shí)地顯示出西爾斯股票的每一個(gè)變化。

????在六層樓上的辦公室里——離西爾斯大廈，那個(gè)老的黑色龐然大物有數(shù)英里之遙——馬丁內(nèi)斯正在談使投資者不安的問題。西爾斯的家庭生活家俱店不賺錢。在被問及是否要放棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，馬丁內(nèi)斯說：“我不會(huì)輕言放棄。但如果我們看它對股票升值沒有幫助，我們就不會(huì)有耐心繼續(xù)為它輸氧的。”西爾斯的國際業(yè)務(wù)(在墨西哥和加拿大的百貨商店)幾年來一直在虧損。馬丁內(nèi)斯說：“在我優(yōu)先考慮的十大重點(diǎn)之外，擴(kuò)大同際業(yè)務(wù)是第11項(xiàng)。”另外，西爾斯的信貸業(yè)務(wù)也使投資者不安，因?yàn)檎麄€(gè)信用卡業(yè)的貸款損失都在增加。馬丁內(nèi)斯說，信貸業(yè)務(wù)堅(jiān)穩(wěn)，對它的管理也算謹(jǐn)慎，華爾街也同意這種說法。總的來說，馬丁內(nèi)斯認(rèn)為，西爾斯的轉(zhuǎn)變給華爾街的印象比給普通美國人的印象深刻。他說：“消費(fèi)者還沒有相信。我們改進(jìn)的余地非常大。”

????他的新朋友邁克爾?埃斯納說，從失敗中恢復(fù)元?dú)庀鄬碚f是比較容易的，成功后要更上層樓就比較難了。馬丁內(nèi)斯當(dāng)然知道這一點(diǎn)。雖然他現(xiàn)在不像在1992年時(shí)那么緊張，但他說，他不能忘記西爾斯過去失敗的教訓(xùn)：一刻不能懈怠，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)戰(zhàn)略最終都會(huì)失效。馬丁內(nèi)斯對西爾斯人說：“今天的孔雀會(huì)變成明天的羽毛撣子。”他的辦公桌上有一塊紙鎮(zhèn)，上面印著這樣的警句，每天都在提醒他牢記這一殘酷的真理。

????譯者：吳學(xué)華??