“高效執行是優秀公司的基因”
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 ????在當今全球化時代競爭的企業都面臨著共同的挑戰：要比競爭對手更為高效地執行。執行已是老生常談的話題，但管理者如何領導團隊推動變革，讓執行成為公司的文化，一般經理人都會困惑。“認為凡事都已做得很好、發現不了問題的企業，都是執行力出現了問題。優秀公司的基因是高效執行。”Avaya大中華區總裁王昀說。 ????作為Avaya大中華區的領導者，王昀指導和推動著這家公司的革新之路，并使中國區成為全球增長最快速的市場，他也因此成為Avaya（全球）的明星地區經理。他從不認為有不可能做的事情，而是總是在問：哪里有更合適的人？是否有更好的辦法？是否有更好的建議？在他的領導下，Avaya重構了渠道格局，建立了高效的執行文化。王昀認為，任何組織都不能墨守成規。應在整個組織內通過分享知識、全力合作、高效執行來推動變革。這是組織不斷增長、獲取豐厚回報的關鍵。 ????為了創造高效執行的環境，Avaya大中華區采取了一系列措施，構建了極度扁平的組織，確定了更長遠的團隊目標，建立起“周會總結”的公司文化，并大刀闊斧地對渠道進行變革，推動渠道為客戶提供更有價值和更專業的服務。而且，他們還建立了中國區的產品委員會，每兩周與總部溝通一次，為中國客戶量身定做產品和解決方案。 ????這些措施和成效有王昀的功績。2007年從思科中國區副總裁離任加盟Avaya后，他讓這家傳統的全球語音通信公司更具戰斗力。除了實現與北電的平穩整合、渠道更加有序運作之外，他給公司帶來了新的觀念：工作績效和團隊精神是改善公司運營的關鍵。2011年2月初，王昀在Avaya位于北京東方廣場的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的采訪，討論了如何推動變革及建立高效的團隊等問題。 ????《財富》（中文版）問：兩年間，身體力行推動Avaya變革，有什么經驗？ ????王昀答：自從2009年初加入Avaya，主要做了三方面的事情：首先是整體渠道架構的變革，即“go-to-market模式”的改變，制定并且規范了渠道發展的要求，讓合作伙伴在分銷或者直銷渠道上選擇其一，并且專注于此。 ????過去兩年的實踐證明，Avaya的渠道模式變革是成功的，我們的業績也反映了變革的力量。以分銷為例，我們有兩家增值分銷商，一個是神州數碼，一個是長虹佳華。我們對兩家合作伙伴的期待是，幫助我們在二、三級城市及一級城市不同的行業中擴充市場，真正將Avaya帶給最終用戶的價值最大化。 ????此外，我們還擁有白金和金牌的合作伙伴，主要從事直銷，希望這類合伙伙伴不斷提升服務的專業能力及技術水平。以前Avaya有十幾家渠道平行銷售，既可以做分銷，又跟最終用戶做直銷。但是，做分銷和做直銷的文化不同，對員工的績效考核指標也不一樣。因此，對Avaya而言，渠道變革勢在必行。 ????其次，Avaya成立了中國區的產品委員會，將來自美國的具有競爭力的產品，同中國市場特色、不同行業需求結合起來，對產品重新“再包裝”（即漢化）。產品委員會的職責是，分析中國市場面臨的挑戰和競爭，給用戶提供有針對性的產品及解決方案。這將是未來Avaya在中國建立核心競爭力的關鍵所在。這也就是打造一支真正了解中國市場的團隊，針對不同行業和領域的要求，將領先的技術本地化，滿足客戶的需求。 ????第三，打造團隊的執行力和學習能力。自從2007年Avaya被私募基金收購之后，整個公司開始轉型，涉及到文化的轉變、策略的變革等。同時，僅去年一年，我們在全球就發布了超過10種新產品，這對員工的執行力和學習能力都提出了新的要求。我和大中國地區的員工們都在接受挑戰。 ????問：渠道變革的目標是什么？ ????答：渠道推動銷售，任何跨國公司在中國的成功都無法離開渠道。本地化、專注的本地渠道合作伙伴，可以為客戶解決問題，幫助跨國公司開疆辟土。 ????我將渠道分為三類。一類是分銷，我們需要找到適合Avaya、具有分銷文化的公司，承擔物流、財務、合作伙伴招募、技術服務的職責，幫助Avaya的產品和服務在中國落地。第二類屬于廠商的延伸。這些合作伙伴的銷售和技術人員雖然針對不同的行業，但熟悉Avaya的產品，工作文化與Avaya匹配，甚至可以被看成是Avaya的銷售或者技術人員。第三類是系統集成商，Avaya的拳頭產品——客戶聯絡中心和統一通信，共同的特點是面向企業用戶，由Avaya提供核心的技術平臺，合作伙伴基于平臺開發出針對不同行業、不同地域、符合客戶需要的應用軟件。 ????問：如何通過推動渠道變革來提升Avaya的競爭力？ ????答：三類合作伙伴術業專攻，相得益彰，缺一不可。我認為，第一類合作伙伴有兩大優勢。首先，分銷是“走量”，注重資金的利用效率。其次，在發展應用合作伙伴過程中，分銷商有不可替代的作用，由于專注于從事純應用的合作伙伴，起初對Avaya平臺并不熟悉，甚至商務操作也不熟悉，分銷合作伙伴就有義務和責任幫助他們熟悉Avaya的產品，并領導他們和Avaya一起，基于Avaya的平臺開發出各種不同的應用。其次，有些白金或者金牌的合作伙伴，對Avaya的技術和產品熟悉，同時基于某個行業開發了許多有特色的應用，他們會在行業中脫穎而出，自然也會推動Avaya業務的發展。 ????問：每年推出超過10多種產品，業務迅速的擴張，渠道如何適應這種挑戰？ ????答：Avaya的產品越來越多地面向應用和行業。因此，對于那些了解渠道政策、熟悉產品的合作伙伴而言，可以將更多精力投入到應用、具體行業的開拓之中，真正讓Avaya的技術滿足用戶的特色需求。當然，渠道伙伴的學習能力至關重要，他們需要真正了解新的產品和解決方案，與原有的產品融合在一起，才能夠為客戶提供更好的服務。 ????為了建立知識傳播的體系，這兩年，Avaya加大在培訓上的投入。2009年，我們在全球推出了新的渠道計劃Avaya Connect，其中就優化了培訓模式。Avaya Connect幫助渠道伙伴更有效地學習和培訓，極大地減少了獲得證書所需的時間和培訓的復雜程度。在中國市場，在渠道伙伴特別是二級和三級伙伴的培訓方面，兩大分銷商的支持也很重要。 ????其次，去年我們在北京成立了Avaya DevConnect應用開發中心，這是亞太區范圍內，Avaya在新加坡總部之外的第一個應用開發中心。合作伙伴可以在Avaya的平臺上開發應用軟件，并進行相關的測試和認證。這意味著對于中國的合作伙伴而言，該中心不僅能夠幫助他們提高在中國的競爭力，同時也可以幫助他們走到整個亞太區，甚至世界其他地區。另外，效率極大提升，合作伙伴從事基于Avaya應用的研發時，不需要跑到國外測試，只要在Avaya北京辦公室與我們資深的工程師合作就可以進行開發和測試。 ????問：如何確保渠道變革的策略能夠充分執行？ ????答：渠道變革的目標是讓合作伙伴術業有專攻——做分銷和做直銷的客戶一定要分開。以分銷為例，Avaya會選擇擁有強大的物流、財務能力，在全國的覆蓋能力廣泛的合作伙伴，通過他們培養下游的合作伙伴；而對于直銷，我們會選擇那些精耕細作于行業應用、了解一線客戶需求的合作伙伴。 ????之前，Avaya的渠道合作伙伴經常是做一點分銷，做一點直銷，有時候應用也做。憑我個人的經驗，沒有一家公司真正可以跨越三個領域，因為這三類業務對人、對財務、對文化的要求都不一樣。我告訴合作伙伴：不要只看眼前，認為同時做三類可以賺錢，這其實沒有長遠的發展。因此，我們需要以壯士斷腕的決心推動渠道變革。 ????當然，這不可避免地涉及到利益調整。如果發現違規的情況，我們會取消渠道的認證資格，因為新的渠道架構不但對于企業和渠道伙伴很重要，對于客戶來說也是非常重要的——以專業的技術裝備，為客戶提供專業的服務與解決方案。 ????問：確保變革成功，經理人應該如何掌控局面？ ????答：首先是確定正確的、長遠的策略和方向。經理人要做好功課，多聽取各方意見，做到成竹在胸，同時基于自己多年積累的經驗，判斷出成功率。其次，一旦覺得方向、策略是正確的，就一定要堅持。因為很容易出現如下的情況：剛剛宣布新政策一個星期，就有一大半人找你說“不要那么快”、“有可能會影響業務”等。各種各樣的阻撓會出現，經理人很可能無法堅持下去。因此，清晰的策略，優秀的團隊，執行到底的決心，是至關重要的。 ????問：談到執行力，這是你給Avaya帶來的又一種大的變化嗎？ ????答：經理人最重要的是做四件事情。一是找對人，人最重要。二是針對不同市場、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不斷發現問題。沒有一個組織是完美無缺的，當找到合適的人并且制定策略之后，是否有能力真正清晰地認識每個階段的問題很關鍵。特別是在業務增長的環境下，發現問題是需要勇氣和決心的。四是不斷解決問題的能力。我經常與管理團隊分享這個故事：人的一生好比登山，過程中可能碰到很大的石頭，你可以花幾年甚至一生的時間把這個石頭砸爛再往前走，但在搬不走或者砸不碎的情況下，有可能短時間內找到一條路，繞開石頭繼續往山上走。世界上有很多不能被100%解決的問題，但有可能繞過而繼續前行，這是經理人重要的能力。 ????問：談到發現問題，員工是否很難跟新老板講真話？ ????答：要有開放的心態。當你心態開放、耐心聽講時，就不會出現“好話記住、壞話反目”的情況。一個好的領導者應該花一半的時間傾聽來自客戶的反饋、合作伙伴的建議、員工的想法等。很多人認為公司層級過多阻礙了信息的通暢。的確，公司效率很重要，這需要不斷調整公司的架構。因此，好的公司不僅有好的產品，更有強大的文化、強大的執行力和反應能力。 ????問：Avaya做了很大努力減少層級吧？ ????答：真正從一個傳統的語音通信公司過渡到一個通信/協作公司，很多變革措施是著眼于提升效率的。例如，Avaya在被私募基金收購之前主要有三大類產品：客戶聯絡中心、統一通信和中小企業方案。有三大產品線，27個支持部門。在被收購之后的公司重組之中，Avaya將27個支持部門重組為3個，大大提高了效率。與此相應，我們在中國市場也做了調整，以最有效地為客戶服務為目的，針對不同行業組建團隊架構。 ????問：強調執行力，員工的思維方式和行動方式要有很大的變化吧？ ????答：我剛來上班的第一個星期，就召開公司經理層會議，列出了60多條應該做的事情和改進的地方。到了第二個星期的經理層會議，我要求討論上一次的問題清單，發現很多人目瞪口呆，因為他們都認為老板對結果不會較真。 ????一家優秀的公司，現在暴露的問題可能是短期的，并不明顯，但有可能對遠期發展造成影響。雖然有些問題不是一個星期就能解決，但每周推動一點，整個公司的戰車就會往前行進。 ????從去年開始，我們對銷售的考核由月度改為周。在公司經理層周會上提出的問題，責任人可以提出異議。如果當時沒有異議，就必須按照規定完成。從總監到下面的管理者，層層執行，無一例外。現在，經理會議的效率越來越高，討論的清單逐漸縮小，但對任何新出現的問題都絕不放過。 ????問：并購北電企業解決方案部門的過程中，如何體現執行力？ ????答：整合很成功。首先是產品線的整合高效；其次，合并之后整體組織架構穩定發展；第三，渠道整合上，我們走在全球前列，在收購宣布時，大多數北電的渠道合作伙伴已經簽約Avaya。 ????以產品線為例，2009年的12月18日宣布收購，1月15日發布產品路線圖。企業并購中，員工通常會有一段時間不適應，產品線不確定是癥結所在。但我們在短短一個月之內，員工就知道了企業“賣什么”，明確了公司和產品的方向，心定了。其次，內部組織架構維持穩定，亞太區地區管理層沒有大的變化。 ????問：如何加強員工之間的協同和合作？ ????答：首先是找對人。“獨行俠”是很危險的。在IT業的激烈競爭中，沒有一件事是一個人或者一個部門就能做好的。其次是公司鼓勵團隊合作，在協同作戰中提升競爭力。例如，在推出新產品時，負責技術的員工可能作為總負責人，聯合銷售和服務部門一起工作，針對新產品的推廣提出策略。有時，委派給銷售部門任務，要跟服務部門一起工作，研討怎樣才能更好地提高客戶的滿意度。通過這樣的方式，員工將學會怎樣利用公司各個部門的資源，推動部門間的協作，打造團隊競爭力。 ????問：執行過程中，如何讓團隊能夠兼顧長短期的目標，確保公司利益的最大化？ ????答：中國有句古話：人無遠慮，必有近憂。我要求Avaya的員工，包括一線銷售人員，都要眼光長遠，看到未來半年或者一年的市場和機會。很多政策在執行層面會打折扣，原因在于CEO關注長期，一線人員的目標卻只有三個月。長此以往，合作伙伴和客戶看到的就是一家短視的公司。 ????我們為此調整了考核指標。許多公司習慣于做季度考核，但在Avaya大中華區，我跟所有的區域（包括香港、臺灣）做工作考核，現在已經不談Q2（第二季度），主要看Q3（第三季度）和Q4（第四季度），甚至下一財年。其實，春節之前我召集了大中華區經理層的會議，已經討論到下一財年的計劃和目標。 ????我不同意所謂“高層看長期，基層看短期”。面對客戶的人員總是著眼于一個季度，于是向外界傳遞的信號就是“這個公司是為完成季度目標而存在”。管理層要領導大家看到未來的遠景，才會形成自上而下的行動能力。 ????問：執行的文化要依靠正確的信息傳達吧？ ????答：考評和績效只是一方面，關鍵是自上而下的信息傳達。如果每個星期開會，都在討論這個季度還差多少，大家的行動只會為這個季度的目標而忙碌，忽視了長遠的發展，形成短期發展的模式。關鍵是要讓員工了解未來的發展規劃，讓員工看到長遠的目標。 ? 我的建議 ·了然于胸的策略和方向 ? 我的成長體會 ????在Avaya的兩年間，一步步推動公司變革，如何有針對性地制定適合的策略，如何選人看人，如何發現并且解決問題，我的管理經驗在不斷地被磨礪。關鍵是心態，執行變革策略不容含糊，但心態要平和、開放，不急不躁，才能兼收并蓄。我也在學習排解壓力和緩解緊張情緒的方式。一旦遇上怒氣沖天、想拍桌子罵人的時候，最好坐下來冷靜20秒。 ????在加入Avaya之前，我在思科擔任中國區副總裁兼合作伙伴事業部的總經理，九年間管理過銷售、渠道等不同部門。我的信念是，盡最大努力把事情做得好些再好些，每天都有新收獲。這本身就是生活的樂趣。我經常告訴年輕的同事：做事情不要太功利，只講回報，職業生涯的發展是日積月累的小事堆積而成的，要保持好心態，每一天都讓自己有新的成就。 ? Avaya公司 總部：美國 公司簡介：Avaya是企業通信系統的全球領導者，直接或者通過渠道合作伙伴向全球商業和政府機構提供統一通信、聯絡中心、數據解決方案及相關服務。其客戶涵蓋各種規模的企業，它們依靠Avaya領先的通信技術來提升效率、協作、客戶服務和競爭力。 網址：www.avaya.com.cn 相關稿件
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