????采訪預定在他的辦公室中進行。推門進入的一剎那，只看到一張大會議桌幾乎占滿了不足10平米的房間。環顧四周，角落里有一個玻璃門的書架，里面多是與教育相關的書籍。“每天找我的人太多了，索性改成會議室，這樣好交流。”為了今天的拍攝，他新買了一件亮藍色的沖鋒衣。員工提到他時，稱他“邦鑫老師”，說他平時多穿一些素色的Polo衫，簡單、隨意。眼前的他，很難讓人聯想到紐交所上市公司CEO的身份。他創立的學而思教育，是國內首家在美國上市的中小學教育培訓機構，市值逾7億美元。

????今年是學而思成立十周年。2003年張邦鑫從北大棄學開始創業時，我正在北大讀本科，和他一樣，我也做過家教。我說：“我只想到掙點零用錢，你卻做成了一個企業。”他淡然一笑：“可能是因為你的家庭條件比較好吧”。當時，做家教學費最高的是高三課程，一次課兩小時，收入70元。張邦鑫說：“我當時覺得70元很貴，得對得起這份收入，每次課我都多講一些、講好一些，讓家長覺得錢花得不冤枉，這樣我心里才比較坦然。”

????從一次課幾十元的家教做起，到一家年培訓學員40萬余人次、每年營收十幾億人民幣的教育機構，張邦鑫和創業團隊一起完成了蛻變。現在學而思已經形成了五個事業部，分別管理旗下的五大業務品牌：學而思培優（6~18歲中小學小班課外輔導）、智康1對1（6~18歲中小學1對1針對性輔導）、學而思網校（6~18歲中小學遠程教育平臺）、摩比思維館（3~8歲關鍵期兒童思維培養）、e度教育網（0~18歲教育信息與資源分享平臺）。其中，學而思培優是歷史最長、規模最大的品牌。

????自2010年10月上市以來，學而思培優每年對總營收的貢獻在70%以上。培優秉承三條原則：小班教學、開放課堂和隨時退費，這三種教學模式皆為學而思首創。

????學而思培優的緣起要追溯到張邦鑫的家教經歷。當時他做一對一家教，盡心盡責、不斷摸索總結學習方法，令學生的成績有了大幅的提高。學生和家長口碑相傳，來找他做家教的學生越來越多。因為分身乏術，有的家長就建議他開班授課。開班之后，他發現由于學生數量太多，自己難以照顧全面并保證效果，于是決定采用小班教學。現在的學而思培優每班學生控制在15~35人之間，嚴格執行先有師資再開班的原則，不盲目擴班。

????學而思的培訓對象是學生，但最終為培訓課程買單的是家長，因此家長成為教師的“考官”，可以隨時旁聽，以監督授課的質量。如有任何的不滿可以隨時退費。在學而思創立初期，很多的培訓機構都是先交費，再聽課，前一兩次可以免費試聽，不滿意退全款，之后就不能再退費了。張邦鑫認為，教育培訓是一項長期服務，中間任何時間都可能出現家長和學生不滿意、但已繳的學費不能退回的情況，這一風險不應該由家長來承擔。于是，學而思首創了“隨時退費”的制度，家長和學生如不滿意可以在課程的前2/3提出退學，學而思將返還剩余課程的學費。這樣的制度解除了家長的顧慮，同時倒逼教學質量的提升。“現在退費的主要原因，并非教學質量的問題。”張邦鑫介紹說，“天氣不好、心情不好都可能導致退費，一年我們的退費金額要2~3億”。在教輔培訓領域，由于低門檻、低投入、先收費，吸引了很多的參與者，相互之間的模仿競爭也頗為激烈。但是這項“無理由退費”的制度卻鮮有效仿者，畢竟這意味著對資金流的巨大挑戰。

????教育培訓仍屬新興行業，很多模式仍在探索之中，行業亂象持續。在資本的逐利沖動下，一些教育培訓機構往往將重點放在在營銷上，在明星教師、高分學生身上大做文章，利用多種渠道揮金擴張。而學而思在營銷上的投入非常審慎，幾乎很少在傳統渠道上做廣告，主要靠口碑和互聯網招生。和明星教師各講一套不同，學而思采用統一教材，對入職教師統一進行培訓。學而思的教師招聘選拔非常嚴格，來自清華、北大和其他“211”、“985”重點院校的申請人，要經過申請、初試、復試指導、復試、專業培訓、試用五道程序，最終錄取率低于5%。“這是一個智力密集型的行業，必須能夠擁有最優秀的人才，才能保持企業的競爭力。” 盡管推行教學方法的標準化和教師團隊“去明星化”，但教師的流失對企業的損害仍是非常大的，一名教師會帶走一大批生源，并引發連鎖反應。在張邦鑫看來，除了有競爭力的待遇之外，學而思未來要加強企業文化的凝聚力和可預期的職業發展前景，提高教師團隊的忠誠度。