2013年中國最具影響力的50位商界領袖專題

· 最具影響力的50位商界領袖排行榜
· [分析] 中國企業家面臨接班考驗

500強經驗：偉大的公司如何接班

· [視頻] 吉姆·柯林斯談管理層接班人計劃
· [經典回顧] 通用電氣如何挑選接班人
· [經典回顧] 寶潔：790億美元的交班

????

??? 馬蔚華領導的招商銀行去年首次進入《財富》世界500強，它是首家進入此排行榜的大型全國性股份制銀行。招商銀行是中國一家極具創新精神的商業銀行，它的零售銀行為中國銀行業樹立了新的標桿。從一家普通的小型股份制銀行發展成為今天的業界標桿，馬蔚華功不可沒，因此，他也多次入選本刊“中國最具影響力的商界領袖”。去年的財富CEO峰會期間，馬蔚華先生接受了本刊專訪，就銀行業的競爭、趨勢、估值、融資、招行的創新、“二次創業”、國際化等議題發表了他的觀點，以下為訪談摘要：

????《財富》（中文版）問：招行這幾年與同行相比發展速度比較慢，民生銀行的董事史玉柱在微博上說民生要在未來幾年超過招行，請問出現目前這種競爭狀況的原因是什么？

????馬蔚華答：差距越來越小是正常的。現在競爭越來越激烈，信息越來越透明，世界是平的，得到優勢和失去優勢的時間越來越短。你的戰略戰術別人很快就能知道，別人可能在你的基礎上有新的創新，你也可能在他人的基礎進行創新，這很正常。這種創新的頻率越來越密。給我們很大的壓力，需要我們去認真總結，學習別人，加快創新。要把史玉柱的話當作我們的動力。我覺得在某個階段，誰都有可能走到前面的時候。

????問：招行在商業銀行中以創新著稱，自一卡通之后，招行還有哪些你認為比較重要的創新舉措？

????答：一卡通是比較早的創新，后面還有一網通、財富管理、信用卡、私人銀行、網上支付，到現在是移動支付、電子錢包等等。這一路走來，招行創新不斷，包括我們現在轉型做小企業，是重新定位，探索做小企業的經驗。除了業務創新以外，還有流程改造、資源整合這方面的管理創新，我們在適應大數據時代方面也做了很多創新。比如，將來你可以充分共享公共信息，那么我的戰略和競爭對手的戰略就都會互相了解，一方面，我們創新的頻率要加快，另一方面要提高分析挖掘數據的能力，更多地用到管理上。產品可能競爭對手學得很快，管理是內功，市場的發展和服務的提升最后往往取決于管理能力。

????問：這兩年，你提出招行要進行二次轉型，請問二次轉型的具體內容是什么？已經取得了哪些成果？

????答：如果說一次轉型是商業模型的調整，那么二次轉型是管理的提升，包括成本的管理、資本的管理。比如說資本的管理，怎么把寶貴的資本更有效地在不同的產品和不同條線進行分布。按新的資本管理辦法，做零售業務風險權重是50%，做小企業是75%，做大企業是50%，怎么樣更科學地分布資本，你將來就可能獲得更好的效益，同時又能節約資本。我們目前零售業務已經占到35%，我們批發業務中，中小企業占一半。在此基礎上，我們又做小微企業，成長得也很快。因為它既能提高定價，又能控制成本，還能風險可控，這會給我們帶來新的利潤增長點。在利率市場化后，利差會縮小，要保證息差不縮小，你就必須不斷地調整業務結構。

????問：招行在金融危機之前以較高的溢價收購香港永隆銀行，這應該是招行國際化的關鍵一步。請問，目前收購整合是否結束？對招行在香港的業務進展是否滿意？

????答：整合很順利。當年我們收購的時候就有認真的分析和判斷，在金融危機之前，我們就完成了收購的合同。金融危機是下半年才開始。金融危機時就有人問，為什么不等到下半年再收。這有兩個問題：第一，你收購的戰略意義并不因為市場的變化而改變，假如下半年沒有金融危機，那你就不會后悔上半年的收購；第二，假如你上半年不收購，下半年來收購。但買賣講究雙方平衡，此時如果對方覺得價格不合適，那他還可能不賣了。你就失去了這個機會。招行的零售業務發展很快，我們在深圳，很多客戶在香港，很多客戶還會流向香港，因此我們必須在香港有一個零售體系，而在香港單獨申請零售體系并不那么容易，收購是速成法。我們也知道，世界上70%的收購是失敗的，失敗的原因就是文化的整合，但深圳和香港的文化是相通的，我們有充分的把握實現文化的一致性，從而保證收購整合成功。實際也證明了這一點，我們收購后，永隆銀行無論是資產還是利潤的增長在香港同業中均名列前茅。

????我們收購就是要做到一加一大于二。收購后，我們做了很多的整合，內保外貸、外保內貸，我們聯合做了很多業務。我們收購的目的就是利用招行在內地、永隆在香港這兩地之間的優勢，定位也是如此。這就是與別人的區別，永隆作為一家單獨的銀行，在香港不是最好的，也不是最大的，但與內地的招行配合起來就有不同，有不同制度、不同市場的優勢。

????中國企業“走出去”吃了很多虧。我們在國際化上做了兩個嘗試：一是在紐約，相隔17年后，我們在那里建立了分行，我們在紐約已經三年多，第二年就盈利了。并購的問題非常復雜，因此，選擇香港來探索是合適的。正好也有這個機會。今天來看，這個并購更加有意義，比如財富管理，香港和大陸可以一塊做。

????問：很多人將招行與美國以中小企業和零售銀行著稱的富國銀行相比，請問與富國銀行相比，招商銀行還有什么不足？

????答：富國銀行是我們學習的榜樣，我們跟它的差距主要還是體現在不同的市場、不同的體制。相同的方面在于，富國原來也是家小銀行。當年我們搞網絡化的時候，到美國去考察，那時就有完全虛擬的銀行，但我沒有把它們作為學習的榜樣；BANK ONE是一半的虛擬一半的實體網點，我覺得也沒有學習的意義。只有富國是水泥加鼠標，即傳統的銀行加上網絡的改造，這與我們是一致的。我們后來做的很多事，富國銀行都給我們很多啟發。比如做小企業，第一次轉型時我們提出做中小企業，但中型企業范圍太大，后來我們改為兩小企業，這就是受富國銀行的啟發。做小企業“既能提高定價，又能控制成本，還能風險可控”就是富國的經驗，我們全體高管到沃頓（商學院）學習，就是學習富國銀行的經驗。

????不同的方面：美國市場更加市場化，而且美國市場的信用環境比我們好，它的征信體制是它做小企業很重要的一個保證。我們還缺少這種完善的征信體制。另外，在銀行的治理結構、激勵和約束機制，我們與富國銀行還有很大的差距。我們也在努力改變現狀、努力學習。

????問：富國銀行現在是美國網點第二多的銀行，而招行還只有不到1,000個網點，這是不是也是個差距？

????答：網點不是主要問題。做零售我們可以用網絡替代90%，做中小企業可能完全替代。將來網絡人人貸，網絡社區帶來很多便利條件。這方面我覺得問題不大。如果我們流程更科學、風險評價更準確，網上就可以做業務，而且中國的網絡并不落后。