????按照8年來的“慣例”，接手一家企業的“老大”作為服務對象后，我的第一件事，便是去觀察他的高層月度或季度例會（要想真實和快速地了解一位老板的特點和一家公司的文化，沒有比旁聽他主持的會議更有效的手段了）。此刻，盡管是第一次參會，我看到的情景卻再熟悉不過：黑壓壓的一桌高管，正襟危坐；但透過其臉部表情，你可以發現大家都心不在焉，“身在曹營心在漢”或許是對他們最好的描述。整個會議中真正“上心”的，自始至終只有三個人：發言者、記錄者和老板。Why？因為你講的我聽不懂，我講的又和他沒關系。Why？都是“多元化”惹的禍！盡管處于珠三角的這家集團公司去年銷售額還不到80個億，卻已經橫跨了家電、能源、房地產、投資等好幾個領域，互相之間毫無關聯，高管們感覺“隔行如隔山”。會后與老板私下溝通時，我單刀直入：“你一定注意到，80%以上的會議時間里，80%以上的高管都在走神。這樣的會，為什么還要開？”老板的回答也干脆：“不定期開這樣的會，各下屬企業的高管怎么能感覺到他們都屬于這家公司？”我追問：“既然同屬一家公司，為什么他們各自負責的業務竟然如此互不相關？”老板一時語塞。長話短說，兩個小時交談下來，我意識到，這家多元化的公司，只不過是無數家中國企業中的“又一個”。要是你問我中國企業搞多元化的為什么那么多，我的回答一句話：老板能力差，企業才多元化！
????首先，老板抵御誘惑的能力差。改革開放以來中國企業周圍的各種商業機會之多，可謂舉世無雙；風景旖旎、秀色可餐。日本著名管理學家大前研一多年前在對中國沿海地區考察后就曾說過：“我對中國企業家唯一的擔心不是機會缺乏，而是機會太多。”經不住市場機會誘惑的企業家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、沒有多久就被市場大潮無情吞噬的案例舉不勝舉。眾多已經成為先烈和正在逐漸衰落的企業其實并不是被外界逼死的，而是被形形色色的誘惑戕害的。換句話說，上規模的企業中，很少有被餓死的，大多是被撐死的。
????早期案例中最有名的莫過于史玉柱。當年的“巨人”史玉柱，滿懷雄心壯志，從巨人漢卡開始，迅速發展到巨人電腦、財務軟件、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品。最后，為了建成中國第一高樓，為所在城市爭光，慘敗在巨人大廈這棟中國最出名的爛尾樓上。
????最好的對比，則是同期的王石。王石從做飼料起家，之后逐漸涉足零售、廣告、貨運甚至家電、影視等10多個行業，被人稱為“金手指”，那意思就是王石能夠點石成金，做什么都賺錢。難能可貴的是，王石并沒有被短暫的成功沖昏頭腦，他從國外企業的發展趨勢上預見萬科多元化的潛在危險，堅持不懈地做了8年“減法”，直至最后把除了房地產以外的所有行業都砍掉了。回首往事，王石認為“金手指”固然風光，但要想讓企業變得最大最強，則必須抵御誘惑，忍痛“斷臂”，走專業化之路。
????在當今的商業環境里，商機是觸動企業家們最敏感神經的那根弦。他們發現市場上有商機而不去把它抓來放在自己手里，心里往往就如同被貓抓一般的難受。從這個意義上來說，企業家都是“貪婪”的。我的一位服務對象，就曾經當著我的面大聲責怪他的眾多高管：“現在中國遍地都是黃金，為什么你們就不動心，就不去撿呢？！”（他后來悄悄地接受了我的建議，把“遍地的黃金”改成“滿江的河豚魚”了。）今天對老板們來說，投機似乎比投資容易，做一個“再干點什么”的決定，也遠比做一個“砍掉點什么”的決定容易。只要看看身邊有多少企業前幾年進入了房地產，多少企業這幾年從事了私募、風投，你就明白中國企業家周圍的誘惑有多大，而他們抵御誘惑的本領有多弱了。仔細考察下來，為了企業的基業長青和可持續發展，能自覺克服“貪婪天性”、堅決抵制各種誘惑、聚精會神專注于打造自己企業核心競爭力的企業家，還真是不多。實際上很多時候，一家企業的持續發展還真不是由于“全軍將士浴血拼搏”所致，而是抵制誘惑、控制風險的結果。
????多元化的誘惑不僅來自市場，也可能源于政府。在中國當下的政企生態環境中，企業往往要分擔政府發展地方經濟的重任。地方政府在“GDP主義”的指導下，往往會在政策、土地、融資等方面給企業不少“奶酪”。“胡雪巖的后代們”對這種特殊形式的誘惑往往先天就缺乏辨別力和免疫力。當年史玉柱建造巨人大廈時，最初的設計是18層樓，后來不斷修訂，最終改成72層樓并由此釀成悲劇，就是“自覺”被地方父母官“忽悠”的結果。
????其次，老板市場研究的能力差。更確切點說，應該是老板市場研究的意識差。若僅僅是這方面的能力差，可以通過人才獵取、“外腦”借用或信息購買等手段來彌補，但意識差，就麻煩了。多元化的老板，往往想當然地認為，各行各業都一樣，各地各國也一樣。我在這一行、這一地區成功了，那在其它行當、其它地區自然也應該成功。他們鮮有市場研究的意識，只信自己的“市場嗅覺”。
????我的一位新客戶，十年前曾準備通過兼并購買的方式，進入一個異地的新行業。他當時聘請的幾位“外腦”，分別從戰略、財務和人力資源的角度，不是勸他“慎重”，就是叫他“住手”。可人們很快發現，這些被請來做市場調研和盡職調查的專業人員，原來只是起裝飾作用的，老板真正相信的，只是自己“非凡的直覺”和“鋼鐵的意志”。結果，新組成的雜牌部隊很快就潰不成軍，歷經十年才勉強恢復元氣。
????最重要的，是老板自我認知的能力差。由于一時一事的成功，很多老板就忘了自己有幾斤幾兩，以為大千世界中，沒有自己不能做的事。此時，企業走多元化之路，似乎就是一件自然而又合理的事了。回到史玉柱，在重起爐灶后，他變成了江湖上“最膽小的資本家”，同一時間，只敢做一件事。“專注莫如史玉柱”，他的專注最后讓他獲得了最好的回報：腦白金和黃金搭檔包攬了國內保健品銷售額的前兩名，對銀行的投資獲利上百億元，《征途》則成為中國盈利最好的網絡游戲產品。他前幾年說過的一段話很有意思：“其實我很佩服陳天橋能同時掌控那么多產品，他是個天才。可是我經歷了那么沉痛的多元化慘敗，只能聚焦再聚焦了，這樣的話失敗的概率就會少，這是我的原則。”看來，專業化還是多元化，表面上是戰略之爭，背后更深刻的，可能還反映了企業一把手對自己能力的自我認知。
????再以王石為例。這些年因為工作之便，我得以有機會近距離觀察他。我發現王石比我了解的其他所有企業家都自信和堅定，就像他給中國移動做過的那個廣告，簡單明了兩個字：“我能！”然而，萬科之所以選擇專業化而放棄多元化，是因為王石清醒地意識到自己和萬科并非無所不能，而是能力有限。只有把有限的能力專注地投入某一項事業之中時，企業才有持續發展并最終成功的可能。基于這樣的認識，王石曾半開玩笑地宣稱：世界上最后一棟房子一定是萬科造的。最近，據他自己所說，他已經不止一次地告誡萬科管理團隊，一定要堅持走專業化之路，假如他們今后要搞多元化，他會從棺材里伸出手來干擾他們。
????無獨有偶，我最近為美的的高管團隊服務，在與方洪波談話時發現，美的差不多在同一時期，也曾受到過多元化的誘惑。好在以何享健為首的美的團隊迅速意識到了自己的能力極限，及時做了戰略調整，才沒有掉進多元化的陷阱而不能自拔。而今天美的的變革與轉型，方向明確、步調一致，則是建立在對自己的優勢和弱勢的清晰分析的基礎上的。
????備注：因為老板的能力強而導致企業多元化的案例，理論上應該有。可能是孤陋寡聞或是運氣不好，我在8年的“總裁教練”實踐中，還沒有“零距離接觸”過這樣的老板，因而不敢妄加評論。
????哈佛商學在線觀點
????專業化還是多元化？這的確是個問題。專業化經營造就了商業零售帝國沃爾瑪、世界級集裝箱制造企業中集集團、掌握核心科技的空調制造商格力電器。同時，如果沒有多元化戰略轉型，諾基亞可能只是一家紙漿公司，3M也可能只是一家金屬礦產品公司，GE可能也只是一家家用電器公司。這些案例似乎表明，專業化與多元化，都能成就一家公司。但有一個不爭的事實是：能夠成功完成多元化戰略轉型的企業，在全球范圍內屈指可數。更有意思的是，那些成功實現多元化的企業，它們往往都經歷了專業化成熟發展的階段。
????最早提出多元化戰略的是著名企業戰略管理家的安索夫。多年后，哈佛大學戰略與競爭研究所的高級理事安妮塔·麥加恩，在繼承邁克爾·波特的競爭戰略衣缽的基礎上，進一步提出產業演變的四種軌跡。她在《哈佛商業評論》的文章中指出，除非你能夠了解整個產業正在進行怎樣的變革，否則你就無法在組織內部進行睿智的投資。她的研究表明，企業在三種情境下最適合采取多元化戰略：
最新文章