????2001年，在波音公司200名離職人員中，只有40人在離職時與公司進行了薪酬談判。大部分人離開的一個重要原因是——令人討厭的上司。

????即使是最有經驗的首席執行官或者最資深的經理人，都要不斷地接受來自領導者這一角色的挑戰。

????消費業的Kenny，有著知名企業的經驗和優秀的MBA教育背景，當他來到現在這家連鎖餐飲店時，也帶來了當時麥當勞所有的典范制度，無論從用人的安排上，還是工作流程的設計上，優化的制度一上來便為公司節約了大量的人力成本，為Kenny在老板面前賺足了面子。在員工手冊中，更多的是諸如擦玻璃是從左到右還是從上到下那樣仔細的規定。從月度培訓到季度績效，再到年終考評，所有的管理制度似乎完美無缺。員工很少有人遲到，完成工作也都按時按量，但就是有那么一種說不出的氣氛籠罩在Kenny和他的周圍。在某分店的一場小火災中，安保人員發現火情后半夜向很多員工打電話并發送了短信，但是到清晨上班之前，只有分店的2名小領導趕到了現場。Kenny無限酸楚地意識到，他帶領的團隊是缺乏“人味兒”的。

????再看某制造廠生產副廠長路先生，很注重團隊管理，不僅嚴格自律、以身作則，而且每天都會在固定的時間，用一套激勵方式集合大家一起喊口號，基本上一天不落。幾年來，他帶領的團隊一般都能完成廠里的生產任務。但是，從去年起，由于市場競爭的日益激烈，總公司下達了增產目標，路廠長更積極地督促生產，每天晨會更響亮地帶頭喊口號，卻連續兩年無論怎樣也完不成增長的任務目標。這是一支沒有任何錯誤的團隊，但也是一支不在狀態，無法有超越之舉的團隊，路廠長實在不明白，他究竟如何擺脫團隊中那種挑不出錯誤，卻又“不在狀態”的平淡，激勵出一支更加卓越、更有創造力和爆發力的隊伍？

????誠如各位所知，中國已經在科技、制造等方面有了長足的進步，但我們國家的真正力量所在不是別的，而是人。如果有這樣一種管理科學能更加專注于發揮人的優勢，中國就等于擁有了無限的資源。

????由積極心理學和組織行為學在2004年首度結合產生的“積極領導力”，是西方專業領域新出現的管理科學。在“領導力”的前面只是加上了“積極”二字，就將管理演變為關于“人味兒”，即創建理解、愛、幸福和快樂的一種科學；也是關于如何讓領導者超越一般性的成功，進而達到卓越的一門藝術。

積極領導力，在管理中更加關注“自我實現的人”

????從制度管理到以人為本的管理，無論在西方或者中國，都走過了一條漫長的發展之路。現代管理方式，雖然盡最大可能開始關注人，也關注一些與人相關的諸如激勵、溝通等詞匯，但是，依然會出現文章開始如Kenny一樣關于“人味兒”的困惑。錯自然不在制度，或許也不在于管理者沒有關注到人，而在于實施制度管理或者人本管理時，是否真正將人作為一個需要“自我實現的人”來予以關注。

????按照著名心理學家馬斯洛的需求層次理論，隨著社會的進步和人們生活物質水平的提升，人類歷經了從“經濟人”到“自我實現的人”的飛躍性轉變——從最初的“認為普通員工的行為動機就是為了滿足經濟的報酬，轉向“人都需要發揮自己的潛能，表現自己的才能，管理者的主要任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰性，最能滿足人自我實現的需求。”全球知名的民意測驗和商業調查公司蓋洛普通過對美國30個行業，10000個業務單位，400多萬員工的調查結果顯示，其中經常受到認可與表揚的人：他們的工作效率得到了提高；他們與同事的關系得到了加強；他們更愿意長期地留在組織里；他們的顧客滿意度和忠誠度更高；他們工作的安全記錄更好，且很少發生意外。與之相反，調查結果還顯示，員工離職的首要原因并非因為我們通常所認定的工資或晉升問題，而是因為不被賞識。

????積極領導力正是帶著對人性的上述深度理解和考量，來提醒當代管理者，如何將員工看作“自我實現的人”；又如何將這一觀念發展為企業文化建設的落腳點，并真正成為軟文化的硬體現。能夠滿足自我實現的員工隊伍才是一支“有人味兒“的隊伍，才能體現出發自內心的工作熱情、對組織高度的忠誠，以及危難時分的挺身相助、無私奉獻等更高層級的品質。

積極領導力，以“心理資本”向管理發起挑戰

????一些實現了人本管理的領導者繼續在發著困惑的吶喊，正像文章一開始的那位路廠長一樣：我關注每一個人，我也以身作則，我還努力實施各種激勵措施，為什么我的團隊還是績效平平？我怎樣才能夠塑造一支理想中有干勁，有熱情的卓越團隊？

????為什么？就因為現代管理學從誕生之初就將管理者的視角冷酷地鎖定于“解決問題”。這一目標使管理者雖然關注了人，但他們是以消極防范的思想為出發點。他們的激勵方式，諸如常見的全勤獎勵，晨會鼓動等從形式和內核來看都是建立在防范業績下滑，督促問題員工等消極目標上的。所以，他們在時刻扮演著問題評判人或拯救者的角色，而員工則是被評判者或是旁觀者；管理者總是疲于補漏，而員工們總是償非所愿、牢騷滿腹；各類問題卻似乎永遠層出不窮；即使勉強消除了問題之后，管理者所期待的諸如愿景、卓越、出色等依然顯得遙不可及。