2014年度中國商人專題

· 小米之父：豈止于500強
· 【見解】小米模式能走多遠？
· 【對話】雷軍訪談錄
· 【閱讀】讓雷軍最受益的3本書
·?讀者選擇的年度中國商人——馬云

????《財富》（中文版）-- 2014年，小米公司又搬了一次家。

????按照四年前“開業(yè)”那天留下的傳統(tǒng)，搬家的那天早上，雷軍和創(chuàng)始人們又一次喝到了阿黎（黎萬強）的父親煮的小米粥。2010年4月，小米公司剛成立的時候，十來個人在中關(guān)村銀谷大廈400多平米的辦公區(qū)，曾經(jīng)顯得空空蕩蕩。而今無論是在華潤五彩城的小米辦公樓，還是往南200米的新大樓“總參”，都是人頭攢動，辦公區(qū)里座無虛席。兩座大樓里最新的員工數(shù)是7,500余人，這個數(shù)字還在增長。

????分別來到兩座小米辦公大樓門外，從外觀上看，讓它們遙相呼應(yīng)的，不僅是小米品牌的橙色標(biāo)志，還有巨幅的紅色雙十一“戰(zhàn)報”，上面赫然寫著：“15.6億，116萬臺手機，依然第一。”此次《財富》（中文版）2014年年度商人對小米CEO雷軍的專訪，也從雙十一這一話題開始說起。然而，談到雙十一，雷軍卻說銷量的數(shù)字并沒有讓他感到多么興奮：“2014年我們?nèi)甑氖謾C銷量預(yù)計超6,000萬臺，幾乎每個月都是五六百萬的量。”他更看重的是這一戰(zhàn)的“亮相”效果：“去年5億，今年15億，都是第一。在第三方平臺上，我們向全球展示了小米的產(chǎn)品力、品牌口碑和供應(yīng)鏈管理能力。”天貓此次雙十一創(chuàng)造了吉尼斯世界紀(jì)錄，單日銷售了189萬臺手機，而小米占據(jù)了其中的61.3%。同時，手機、平板、電視、路由器等七個品類都是第一，展現(xiàn)了小米的品牌延展能力。

????在過去三年里，小米連續(xù)爆發(fā)式的增長，被雷軍形容為“急行軍”，他用“遠超預(yù)期”來總結(jié)小米的2014年。原本當(dāng)年小米手機的銷售目標(biāo)是4,000萬臺，現(xiàn)在預(yù)計將達到6,000多萬臺，超額完成50%多。去年三季度，多家市場調(diào)查機構(gòu)IDC、Strategy Analytics先后宣布，小米在蘋果、三星之后，位列全球智能手機市場占有率第三（在榜單公布8小時后，聯(lián)想完成了收購摩托羅拉手機，市場占有率反超小米）。2014年百度品牌數(shù)字資產(chǎn)排行榜中，蘋果、三星和小米分列手機平板品牌榜單前三。小米去年的營收約為750~800億元，而2013年營收為330億元，2012年為126億元，表明小米已經(jīng)持續(xù)兩年翻倍增長。而雷軍在創(chuàng)立小米時提出的估值100億美元的公司的目標(biāo)，在小米成立四年后，就已經(jīng)達到了。

????對雷軍的拍攝在小米“總參”的攝影棚中進行，在這里，專業(yè)的攝影器材、燈光、布景一應(yīng)俱全。在官網(wǎng)產(chǎn)品照片上屢屢出現(xiàn)的布景—沙發(fā)、書架、米兔和其他小擺件都在這里找到了“原型”。雷軍在采訪時很自豪地問：“現(xiàn)在擁有獨立攝影棚的公司不多吧？我們有專業(yè)的攝影團隊，官網(wǎng)上的照片，都是他們在這里反復(fù)地拍攝、編輯出來的。”由此，雷軍引出了小米成功學(xué)習(xí)的三家公司：“同仁堂”、“海底撈”和“沃爾瑪/Costco”。同仁堂的品牌要義是真材實料：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。雷軍接著拿攝影來舉例，對于很多公司來說，拍攝這樣的工作是可以花錢外包出去做，但是小米希望能夠拍出質(zhì)量高、效果一致的照片。“品質(zhì)提高10%，成本可能要翻十倍。”雷軍特別強調(diào)：“光用心、認真還不夠，要舍得投入、做到極致。好的品質(zhì)是花錢花精力找最好的人，才有機會做出來的。”

????在進行采訪的會議室當(dāng)中，雷軍指著一個插線板說：“這個東西太丑了，每個家庭每個公司都要買很多，怎么那么丑？不理解。”他眼中的好產(chǎn)品，需要質(zhì)優(yōu)、價廉，還要“物美”。在體驗經(jīng)濟的時代，設(shè)計已經(jīng)成為了好產(chǎn)品不可或缺的構(gòu)成要素。而設(shè)計美感的提升，除了成本限制之外，主要的障礙就是技術(shù)限制。比如超薄的手機，電池續(xù)航時間短，對于智能手機是一個挑戰(zhàn)。雷軍說小米對設(shè)計是極度重視的，“我希望大家可以從產(chǎn)品上看到小米在這方面的努力和進步。”

????“海底撈”的法寶，則是“超預(yù)期的用戶體驗”。小米讓用戶參與到研發(fā)的過程中，通過快速迭代，讓產(chǎn)品設(shè)計“集大成”，緊跟用戶的需求。在小米社區(qū)，每天有300萬人訪問，提出產(chǎn)品改進建議。據(jù)此，MIUI系統(tǒng)每周更新，推出四年至今已經(jīng)有了200多個版本。雷軍提到，現(xiàn)在很多人買紅米回去是送給父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚，小米開發(fā)了一個極簡模式，可以讓字號變大，讓老年人也可以輕松地使用像微信這樣的手機應(yīng)用，而不再局限于接打電話和發(fā)短信。在黎萬強所著的《參與感》一書中，他道出了小米用戶關(guān)系的指導(dǎo)思想—和用戶做朋友，讓員工的朋友變成用戶，要求所有的員工“全員客服”，和用戶一起玩。這當(dāng)中自然也包括了雷軍本人。迄今，在雷軍的手機里，仍然有100位元老級米粉的手機號，和他們保持聯(lián)系。雷軍的微博也是由自己親自撰寫的，時常和米粉們互動—一位米粉在考試之前曬出了自己的小米產(chǎn)品，并且@雷軍求祝福，雷軍回復(fù)道：“考雅思需要這么多小米神器加持嗎？祝福你！”

????長期以來，“中國制造”打的都是廉價牌，低價的同時質(zhì)量也差。貨真價實和超預(yù)期的用戶體驗，必然導(dǎo)致成本的增加，而要完成“質(zhì)優(yōu)價廉”這一不可能的任務(wù)，除了靠口碑降低營銷成本，還需要高效的管理，這正是沃爾瑪和Costco最值得借鑒之處。沃爾瑪依靠選址和低利潤率，提供了高性價比的商品。而Costco更進一步，將銷售商品的毛利率降為1%~14%，每一品類只賣兩三個最好的品牌，爭取更低的進貨價，薄利多銷。以此為啟發(fā)，雷軍決定小米不搞“機海戰(zhàn)術(shù)”，從成立至今四年半的時間里只做6款手機，其他產(chǎn)品也是類似的策略，只做一兩款最好的。從制造角度，這樣可以節(jié)約成本，提高規(guī)模效益。在銷售渠道，小米采用自營的官方網(wǎng)站，銷售小米產(chǎn)品和授權(quán)的周邊產(chǎn)品，在三年時間內(nèi)成為排在阿里和京東之后的國內(nèi)第三大電商平臺。而在用人方面，雷軍提倡“以一當(dāng)十”，盡量少雇人，精挑細選。據(jù)雷軍透露，小米2013年的運作成本是4.3%，2012年為4.1%，“我們是全球運作效率最高的公司”。

????“專注、極致、口碑、快”，這是雷軍總結(jié)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的七字訣。在它的武裝下，小米在過去三年里坐上了火箭。2015年，小米營收預(yù)計在1,200億元到1,400億元。如果以此增速持續(xù)下去，最快在明后兩年就可以叩開《財富》世界500強的大門。雷軍說：“我的目標(biāo)是讓小米在5~10年的時間里，成長為一家世界級的偉大公司。”在去年11月的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，他表達了小米趕超蘋果的愿景，而同時與會的蘋果高級副總裁布魯斯·塞維爾則給出了“說來容易做來難”的評價，雷軍則看了一眼馬云，半開玩笑地回應(yīng)道：“夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？”作為小米的領(lǐng)航者，雷軍收獲小米崛起的喜悅，同時也承受著質(zhì)疑和敵意，對于高增長所累積的種種問題，他一直保持著警惕。