“在商言商”，不少中國企業(yè)家常掛在嘴上，字面意思是：身為商人，只談商事。這源于清末民初，是當(dāng)時資本家的口頭禪和基本信條，帶有近代中國商業(yè)文化的獨(dú)特色彩，也有人以此抨擊商人“缺乏政治責(zé)任感”。
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“在商言商”，不少中國企業(yè)家常掛在嘴上，字面意思是：身為商人，只談商事。這源于清末民初，是當(dāng)時資本家的口頭禪和基本信條，帶有近代中國商業(yè)文化的獨(dú)特色彩，也有人以此抨擊商人“缺乏政治責(zé)任感”。
“在商言商”的世界學(xué)術(shù)圈代表，當(dāng)屬諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）。他認(rèn)為：企業(yè)不需要有什么社會責(zé)任，只需要在遵守游戲規(guī)則的情況下，最大限度地賺取利潤。如今這觀點(diǎn)已備受抨擊。
每次聽到“讓我們在商言商”，我總覺得哪里不對，直到最近看了一些關(guān)于覺醒商業(yè)、覺醒領(lǐng)導(dǎo)力的真實(shí)實(shí)踐、書籍、視頻課程，不禁感嘆商業(yè)文明正在發(fā)生不小的演進(jìn)或進(jìn)化，工業(yè)化的美國居然誕生了真正的人性領(lǐng)導(dǎo)力，而國人對于商業(yè)的刻板印象和生存狀態(tài)還停留在上個世紀(jì)，或許是內(nèi)因和外因共同作用使然。
中國也有讓人欣慰的進(jìn)步者，但并不是賺錢最多、名氣最大的企業(yè)，比如胖東來超市、德勝洋樓這樣不廣為人知的企業(yè)；中國也有前瞻的研究者，也并不是出書最多、名氣最大的學(xué)者，而是一些“業(yè)余”研究者。他們并不在象牙塔，也不是教授，不少都是初創(chuàng)組織中的咨詢顧問和高管教練。他們像一股細(xì)細(xì)的清流，在浸潤著有些板結(jié)的商業(yè)土壤。
國際上，不少企業(yè)擁有崇高的目標(biāo)，充滿關(guān)懷，鼓舞人心，主張平等自由，致力于追求卓越，透明且值得信賴，受人尊重和愛戴。它們不是烏托邦里的虛幻實(shí)體，存在于現(xiàn)實(shí)世界中。之前寫過的戶外品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）就是典型（《Patagonia：地球80億人的“自我救贖”之路》），還有全食超市（Whole Food Market）、百威勒（Barry-Wehmiller）、西南航空、強(qiáng)生、沃爾瑪、好市多（COSTCO）、塔塔集團(tuán)（Tata Group）、戶外用品REI、浦項(xiàng)制鐵（POSCO）等很多公司，都加入了這場“自我革命”。
這些企業(yè)正在改變世界，并將人類的精神健康、身體活力和物質(zhì)富足，提升到一個新的高度。
很多企業(yè)也談社會責(zé)任感，但大多是慈善捐助之舉。其實(shí)，企業(yè)最大的慈善之舉是在每日工作中就能做的，就是去尊重、關(guān)愛、培養(yǎng)和照顧托付給企業(yè)的員工。
弗洛伊德說過：愛和工作是人性的基石。從納粹集中營幸存下來的維克多·弗蘭克爾在《活出生命的意義》中寫道：真正幸福的源泉，是做重要的工作、無條件的愛、發(fā)現(xiàn)苦難的意義。然而，在世界各地，各行各業(yè)，我們不同程度地將“工作”和“關(guān)愛”人為地分離，工作帶上面具，回家才做真實(shí)的自己。一個本應(yīng)完整的人，被分裂成了兩半。時間長了，回家“面具”都摘不下來（延伸閱讀《卸下盔甲：領(lǐng)導(dǎo)者的英雄之旅》），“踢貓效應(yīng)”屢見不鮮。
ChatGPT的火爆讓人注意到“有限盈利（capped-profit）"公司這個概念，其實(shí)，這理念和趨勢不是突然蹦出來的，“覺醒商業(yè)”已經(jīng)醞釀發(fā)展了十多年。值得欣慰的是，幾本書已有中文版，如全食超市（Whole Food Market）的實(shí)踐被寫成書《Consious Capitalism》，中文書名為《偉大企業(yè)的四個關(guān)鍵原則》，直譯應(yīng)為《覺醒資本》。
利益相關(guān)者包括顧客、團(tuán)隊成員、供應(yīng)商、投資人、社區(qū)和其他利益相關(guān)者。這四個原則像四根支柱一樣撐起企業(yè)的“大廈”?！霸谏萄陨獭?，無法撐起其中任何一根支柱。
在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)家是真正的英雄。他們憑借想象力、創(chuàng)造力、熱情和投入，忍受著激烈的競爭、失敗的風(fēng)險、他人的不解，用不同方式解決社會問題，成為全球變化的偉大創(chuàng)造者。他們才是推動企業(yè)、社會和世界向前發(fā)展的主要力量。
企業(yè)家常被批評家道德綁架，被貼上“自私貪婪”的標(biāo)簽，無形地強(qiáng)化了企業(yè)只能通過慈善捐贈之類的“善舉”來自我救贖，捐贈似乎成了企業(yè)家的“贖罪券”。這根本就是一個被誤導(dǎo)的觀點(diǎn)。
我曾寫過一文《德先生賽先生，離不開兩位“馬女士”》，兩位“馬女士”，第一是“市場”，第二是“管理”（指包含“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)”的廣義管理，而非與“領(lǐng)導(dǎo)”之意相對的狹義管理）。人類前進(jìn)的道路上，需要解放被壓制的企業(yè)家英雄主義精神，推動企業(yè)向“良心企業(yè)”、“美好企業(yè)”的覺醒和進(jìn)化。“有限盈利”的open AI公司就是一個進(jìn)化的樣本。
以百威勒（Barry-Wehmiller）公司的真實(shí)故事為基礎(chǔ)寫成的《共情：覺醒商業(yè)的管理》，英文書名更簡單直接《Everybody Matters》，也是一本值得閱讀的書。
當(dāng)下，無數(shù)公司裁員，包括世界上那些最響亮的品牌，但高管們很少會對裁員承擔(dān)責(zé)任，標(biāo)準(zhǔn)的說辭都是衰退的市場、前任的錯誤或其他客觀原因。幾乎沒有一位高管會說：“我們沒做好，是我們對業(yè)務(wù)和市場的不當(dāng)預(yù)判和不力執(zhí)行，導(dǎo)致員工不得不因?yàn)槲覀兊倪^錯而付出代價?！?/p>
而書中尤其令人感動的一段是，百威勒公司在經(jīng)歷2008年全球金融危機(jī)時，與99.9%以上的公司不同的是，他們沒有裁員一人，而是像一個有愛心的家庭那樣應(yīng)對這場全球危機(jī)。他們選擇一起度過，給員工集體放4周的無薪假期。
而出乎意料的是，員工們表現(xiàn)出難以置信的相互關(guān)懷和真正的利他主義精神，彼此謙讓，幫助更困難的他人。百威勒公司用行動真正定義了公司“以人為本”的文化，凝聚力變得更強(qiáng)，更多員工信任公司的使命、文化和價值觀。休假成了公司給員工的一份禮物，而員工對公司的回饋也是慷慨、關(guān)心和努力。公司業(yè)務(wù)在9個月后迅速回升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的進(jìn)度。
永遠(yuǎn)別浪費(fèi)一場危機(jī)，因?yàn)檎悄切┳钇D難的時刻，你才有機(jī)會用行動證明了公司對價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力原則的真正承諾，并見證了公司凝聚力的提升和文化的融合。我們不能以一個公司最繁榮的時期來評價它的質(zhì)量，正如無法在風(fēng)平浪靜、順風(fēng)順?biāo)畷r檢驗(yàn)船員的素質(zhì)，波濤洶涌時才真正考驗(yàn)船員的能力。
有意思的是，百威勒公司后來在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了近80次的收購，而他們更喜歡稱之為“收養(yǎng)”。因?yàn)樗麄儭笆震B(yǎng)”那些經(jīng)營不善的公司后，并不裁員，而是將“以人為本”、共情的文化注入，像“收養(yǎng)”棄兒、傷殘和營養(yǎng)不良的孩子那樣，給予靈魂的營養(yǎng)和能力的補(bǔ)充，同樣的員工被關(guān)愛、激活、賦能后，展現(xiàn)出令人不敢相信的效果，平凡人也能做非凡之事。他們的收購成功率大約是驚人的80%，與普遍的收購失敗率相當(dāng)。
“在商言商”的言外之意，即企業(yè)的目的就是利潤最大化，這對人們造成巨大的傷害，也損害了企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。這不是真正偉大企業(yè)的行事方式。
每一個組織，都應(yīng)該是為人類服務(wù)的載體，是人類體驗(yàn)和實(shí)踐真正關(guān)懷的載體。每一個偉大企業(yè)的使命都應(yīng)該更深刻、更卓越，能夠?qū)κ澜绾腿藗兊纳町a(chǎn)生積極的影響。
正如美國西南航空前首席執(zhí)行官赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）所說：“人，是企業(yè)的關(guān)鍵。昨天，今天，永遠(yuǎn)?！保ㄘ敻恢形木W(wǎng)）
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