現實商業世界中，為什么很多公司都“喜歡”價格戰？公司在什么情況下更可能加入價格戰？

在我上小學時，常有人在操場上打架。想要預測何時打架往往很難：某個男孩可能說了另一個男孩不愛聽的話，雙方對話的火藥味越來越濃，然后就打起來了。幸運的是，這樣的爭端通常會很快平息，沒有人會因此受傷。

公司之間也會出現爭斗。就像我之前所說，相互合作，一起將價格維持在高位，通常符合各家公司的利益。但公司有時候卻會發動破壞性的價格戰。盡管與校園打架一樣難以預測，但有時候，公司之間的爭斗還是有規律可循的。

預測價格戰爭的關鍵因素，是一個被經濟學家稱為“規模經濟”（Economies of scale）的概念。要理解這一術語，我們首先需要對公司的成本結構有一定了解。公司的成本主要分為兩類：變動成本和固定成本。變動成本與生產掛鉤，產量的多少關系到變動成本的高低。另一方面，固定成本不會隨著產量變動。無論產量多少，公司都需要支付這一部分費用。例如，假設你開了一家面包店，每個蛋糕需要使用的面粉成本就屬于變動成本，而面包店的租金則是固定成本。

規模經濟來源于公司在某一特定時間段提高產量時兩種成本的變化方式。隨著產量提升，可變成本隨之提升，而固定成本不變。這就意味著公司產量越高，每件產品的成本就越低：每件產品的可變成本一樣，而固定成本卻會分攤到更多的產品上。所以，面包店賣出的糕點越多，每塊糕點包含的租金成本就越低。這種產量提升帶來的平均成本降低，就被稱為規模經濟。

這和預測爭斗有什么關系？如果一家公司有著很高的固定成本，而且產量遠低于其潛在產能，那么它的單位產品成本就會很高——因為只有為數不多的產品在分攤固定成本。這會讓公司有很大意愿降低產品價格。產品價格一旦下降，不僅能賣得更多（從競爭者那里搶奪銷量或增加整體銷量），還能降低單位成本。這是個好消息。壞消息是，有著類似成本結構的競爭者同樣想要降價。結果就是價格戰打響，而各公司的市場占有率卻不會有太大變化。

也就是說，當固定成本占據總成本大頭，市場需求很低，公司的實際產量大大低于其生產能力時，價格戰就更有可能打響。在中國空調制造業歷史上，我們曾見過這種情況。中國有三家公司主導了這個行業：格力、美的和海爾。在2014年10月的國慶黃金周期間，格力大幅降低了空調價格，美的和海爾也迅速跟上，導致部分型號的空調降價幅度高達40%。

類似的價格戰也曾在2002年至2004年發生過。那些年，即便空調的材料成本正在上漲，但這些頂尖品牌的產品售價卻下跌了20%。最后的結果是，空調廠商從大約300家變成了10家，那些無法盈利的廠商全部關閉了。

這兩段時間有什么共同點？2014年10月，由于新房銷量走低，夏天也異常涼爽，空調廠商為生產能力過剩而困擾。同樣，2002年至2004年的價格戰也是由于供大于求，各公司爭搶市場導致的。這兩段時期需求過低，公司生產能力過剩，沒有足夠的產品來分攤他們的固定成本。

他們的固定成本有多高呢？我只能根據公開信息做一個大致推算。根據2014年以來的數據，美的的營業毛利為8.8%，營業收入中有75.1%用于支付可變成本，16.0%用于支付固定成本。由此我們可以計算出美的的“規模罰金”(scale penalty)，即縮小規模會導致的成本增幅。舉個例子，如果美的的產量只剩80%，售價保持不變，那么公司的營業毛利就會降到4.8%（可變成本依舊是75.1%，但固定成本會提高到營業收入的20.1%）。固定成本在這里相對重要，因為減少20%的產量幾乎就砍掉了一半的利潤。看看格力的財務狀況，你會發現類似的“規模罰金”。

這說明固定成本不好嗎？不一定。當需求很大的時候，比起那些可變成本比例更高的公司，有高昂固定成本的公司可以把它們分攤到更多的產品上。如果新房的銷量提升，又遭逢酷暑的話，空調廠商就會對他們高昂的固定成本心存感激。

之前，我曾寫過有關中國大學價格歧視的文章。最近，我打車回家時，也親身體驗了一次價格歧視。我拜訪了一位住在北京東直門地鐵站附近的朋友，隨后試圖在地鐵站外打車回家。我連續招停了六輛車，但司機全部要價150元（不打表）。我十分惱火，從地鐵站向東走了三個街區。在那里，我花了不到兩分鐘就找到了一輛打表的出租車，回家只花了25元。這是為什么呢？因為東直門站是機場快軌的終點站。我回家的時候正好是晚上11點左右，那時候連接東直門的幾條地鐵線都要關閉了。那些出租車司機在等著從機場快軌下來，帶著沉重行李卻沒法回家的人。幸運的是，我沒有行李，所以也成為了街邊那些對價格更為敏感的乘客之一。（財富中文網）

譯者：嚴匡正

審校：任文科