????8年前，斯坦福大學（Stanford）教授哈雅格列耶娃?（哈吉）?拉奧和羅伯特?薩頓一起吃飯、喝酒、聊天時意識到，他們所負責的管理教育課程“以顧客為中心的創新”需要給學生提供更好的答案。兩人講授的內容都涉及減少企業中的官僚作風、激活創造力的問題，來上課的企業高管都對這個問題很感興趣，但他們都會問：“我們怎樣在這方面實現規模化？”

????于是，兩位長期的合作伙伴開始著手尋找答案。在七年多的時間里，他們采訪公司負責人，查看研究成果，鉆研并進行案例研究，內容是公司可以采用怎樣的思路和策略來在內部傳播卓越。最終，他們寫成了一本書——《升級優秀：永不滿足，不斷超越》（Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less），將在明年2月份出版。

????最近，我們和兩位教授坐下來探討了這本書的主要觀點。節選如下：

????你們的書一開始就說，希望升級優秀的公司存在“增量問題”。那到底是什么意思？

????拉奧：簡單地說，“增量”問題是說一家公司擁有大量的優點，而人們想要的是更多的優點。同時，人們還在賦予它更多的優點——途徑是增加其數量或擴大其規模——同時人們還希望確保剔除了缺點。因此，“增量”問題是在增加優點時所面臨的問題，或者說挑戰。

????薩頓：“問題”這個詞很重要，原因是當規模上升或者覆蓋范圍擴大時，出現的并不全都是好事。在美國，人們對增長和進步有這樣一種看法，那就是只要變得更大，就會變得更好。但這是一個很難應對的過程。會有一些東西讓你感到煩心。想要擴大規模，你自己可能就得受到更多煎熬，我覺得企業負責人都不希望聽到這樣的消息。

????那么企業負責人究竟應該怎樣解決這個問題？

????拉奧：人們會想到畫出完善的組織結構圖，同時為增長做好規劃，但所有這些都是紙上談兵。在現實中，人們既需要故事，也需要結構。我所說的故事是關于卓越的信息，它崇高而且令人振奮。但人們還需要這樣的結構——如果愿意的話你可以把它看做房屋的管道——這是擴大規模時那些不那么有魅力的東西。如果不能二者兼具，你就永遠也無法實現增長。

????薩頓：隨著規模的擴大，總是存在涉及結構的挑戰。如果大家都形成了共識，官僚主義就會減少，微觀管理也會減少。但人們確實需要一些權力。Twitter的克里斯?弗賴和史蒂夫?格林——他們把Salesforce的員工人數從40人擴大到了600人——以及風險投資人本?霍羅威茨都說過，公司結構的實際復雜程度應該稍低于人們自認為需要達到的水平。接下來，要等著出現一點兒問題，把它看成應該稍稍增加一點結構的信號。格林把這種輕結構稱為“在略微發熱的狀態下經營”。如果管理稍顯嚴格，人們就會覺得你插手的太多；但如果管理過于松懈，公司就會成為一盤散沙。因此，就擴大規模而言，理想的情況是總會出現一些小問題，但不會出大問題。

????你們的意思是如果增加新的程序或新的員工，人們自然需要設法減少或者終止其他東西。怎么才能做到這一點？

????拉奧：我們把這種情況稱為“認知負荷”。如果負荷過大，就得有一條消減途徑。如果在實現某個想法時需要一堆人來做一件簡單的事，我就會放棄，因為投入太大。給企業高管講課時，鮑勃和我有時候會說，“嘿，制定這樣一條規定怎么樣，‘如果要開一個新的會，就得取消一個已有的會議’”。現在這個問題聽起來顯而易見，但這些高管會說：“真的要這樣嗎？”對于增加會議數目以及日程由一個人說了算的問題，他們甚至都沒有質疑過。在大公司人們會覺得自己是個受害者，這并不奇怪。

????薩頓：現在并不是所有公司都是這樣。以蘋果公司（Apple）和沃爾瑪（Wal-Mart）為例，這兩家公司都有小團隊文化，因此它們開的會比較少，員工在大多數時間里確實都在工作。這在很大程度上取決于領導和重心。而問題在于：“你的重心在哪里？”

????成功傳播卓越的公司有沒有共同之處呢？

????拉奧：用我們的話說，它們往往仿佛“瀑布流一般互相聯系”。把人們連在一起，這樣才能把正確的行為方式傳播到整個公司。就傳播卓越來說，真正的問題在于無知。什么樣的公司才算卓越呢？不重蹈覆轍的公司。人們在什么時候會再犯同樣的錯誤呢？公司內部缺乏聯系或者聯系程度下降的時候。如果公司成員之間缺乏聯系，無知的水平就會倍增。

????薩頓：我認為高層的一個重要任務是想辦法讓員工比較有效地共享信息。我們在這本書里談到了許多方法，但我真的很喜歡斯蒂夫?格林和克里斯?弗賴管理Salesforce這個案例。他們制定了一條政策，那就是工程師可以在公司里自由更換崗位。于是，他們每四個月就會開一次內部招聘會，那就像擺了各種攤位的集貿市場，員工們四處轉悠，看看其他團隊都在干什么。這項政策有許多優點，其中之一是它讓更多的人了解到自己開發的這些代碼如何融入整個產品。

????就擴大規模而言，公司員工人數有什么樣的影響？比如說從2個人發展到20個人和從2,000人增長到10,000人有什么不同？

????拉奧：從2個人到20個人，員工們很可能還在同一間辦公室里——只是一間更大的辦公室。

????薩頓：接下來是另一個階段——150人到200人，乃至更多，這時負責人就再也沒辦法搞清楚所有人的姓名和面孔。無論有多少員工，成功擴大規模的公司都有一個共同點，那就是它們把規模化視為傳播一套思路，而不是增加覆蓋范圍。從Mozilla前首席執行官約翰?利利身上就能看到這一點。在他的管理下，Mozilla的員工人數從12人增加到了約500人。約翰告訴我們：“Mozilla只有四、五十人時，我的想法總是變來變去。但當公司變得更大時，我就得控制自己。”他必須確保自己反復傳遞出同樣的信息，這樣員工就不會感到迷惑。對真正的大公司來說，這一點千真萬確。就像哈吉說的，如果所有人的想法都一樣——比如說“顧客至上”——這實際上就會促成一系列的決定。它讓所有人都認識一致，而且知道自己前進的方向。

????拉奧：我還想說，當公司變得更大，沒有表達出來的信息就會變多。我們喜歡這樣描述這種現象：“在大公司里，聰明人會變成啞巴。”他們會變得沉默不語。因此，大公司面臨的挑戰實際上是，發現這些沒有表達出來的信息。因為如果只是根據人們所說的來做決定，公司很快就會脫離正軌。

????怎樣為正增長組建恰當的團隊呢？

????拉奧：這個問題非常、非常重要。擴大規模不光需要明星人物。還需要每天都有人帶你向頂峰邁進，就像攀登珠峰時需要夏爾巴族向導一樣。那么，為了確保照顧好這些像夏爾巴人一樣的員工，公司經營者就要傾向于有負罪感。得出這個結論的基礎是一位博士生和我們在斯坦福的同事弗蘭克?弗林的實際研究。

????我想到了朝鮮戰爭中的美國將領馬修?李奇微——我們的這本書也談到了他。李奇微說：“困難的決定并不是在激烈戰斗時做出的那些決定。”許多人都能在激戰中做出決定。真正困難的實際上是開會時坦率地說出自己對某一個壞主意的看法（這個壞主意可能會讓數千人的生命受到威脅），而且要說服決策者相信，這個主意真的很愚蠢。這樣做的人都把別人的利益放在高于自身的利益之上的位置。

????薩頓：有趣的是，真正善于完成工作的人不光是樂天派。實際上，研究表明他們所產生的正面和負面影響都很大。也就是說，他們確實樂觀而自信地認為最終能夠成功，同時他們又非常、非常擔心所有的細枝末節，擔心這些細節會把事情搞砸。

????我還要說兩點。一是要確保自己的公司里有盡可能多的女性員工，原因是男性員工越多，公司就會變得越沉悶，而這會影響員工的智商。實際上有非常充分的事例可以說明這一點。二是你需要有責任感的員工，他們會覺得“我擁有這個地方，這個地方也擁有我”。他們會激勵自己，也會相互促進，他們會覺得自己有責任向別人傳授一些東西，也有責任從別人那里學習一些東西。