王石的成功和 “中國式老板”的失敗
哈佛商學在線觀點
????王石的成功，第一是因為他有非常清醒的自知（詳見本刊2010年9月上、10月上的《勒緊成就動機》一文）；第二是他善于通過建立制度去保證企業的良性運轉。讓我們再一起來看看西方優秀企業在這方面是如何做的。
????博斯公司（Booz & Company）連續13年針對全球規模最大的2,500家上市企業CEO更替趨勢進行研究。他們發現，這些上市公司的CEO更替大多都是在計劃內的，這一特點在日本（84%在計劃內接班）和北美（71%在計劃內接班）尤為明顯。這些企業之所以能夠有計劃的完成CEO的接班，管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》的文章《終結CEO的繼任危機》中做了總結：首先，公司在內部建立一個人才濟濟的后備人選庫，并通過一個自下而上的領導力發展計劃來獲得源源不斷的候選人；其次，董事會制定了一個領導人的繼任方案，并不斷進行更新和完善；第三，董事會還應當遵循一個經過周密考慮的決策流程。
????只有當一個組織通過制度和流程去識別、發展人才的時候，這個組織才具有了人才管理的組織能力，組織才能自動自發的“生產”人才。拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》的文章《破除優柔寡斷的文化》中描述了韋爾奇是如何通過建立C會議（Session C）的制度，幫助GE產生內部人才庫，這一模式值得中國企業的董事長學習。
????在GE的 C會議上，韋爾奇和GE的高級人力資源副總裁會見每個業務單元的一把手和人事主管，討論領導力和組織問題。在長達12~14個小時的緊張會議中，與會者對業務單元有潛質的人才以及組織的優先目標做出評估。誰應該得到晉升、獎勵和發展？怎么去做？誰沒有達到業績目標？每個人都必須坦率，并且必須執行會議的決策。人們在對話中會反復討論，而且對話會與各個業務單位的戰略緊密聯系在一起。韋爾奇會用筆做記錄，總結對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。通過這一機制，選拔和評價員工成了GE的一項核心組織能力。
????當通過C會議識別出一些高潛力候選人后，GE會對這些候選人進行評估。評估的方式很特別。這些候選人會被要求與自己事業部以外的兩位人力資源主管進行3~4小時的會談。人力資源主管會深入了解這些嶄露頭角的領導人才的發展經歷。然后，人力資源主管會在組織內外對他們進行全面的調查，包括360度評估、詳盡的背景調查，同時還會與他們的上司、直接下屬、客戶和同事面談。這種評估盡量避開心理層面的探討，而關注被考察人在企業內部可以被觀察和衡量的績效。這些調查將形成一份15~20頁的報告，并被提交給GE董事長、副董事長，成為后續用人的重要依據。
????該會議把業務決策、組織能力和對關鍵員工的評估密切聯系，并積極地鼓勵領導者培養下一代接班人。這個過程嚴格要求管理者負起責任。同時，韋爾奇會利用這些機會進行跟蹤，并對下屬做出直率、切中要害、以決斷力與執行力為核心的反饋。這個運作體制或許是GE最為持久的競爭優勢。
????1993年，韋爾奇利用這一機制從22萬名GE員工中確定了20名候選接班人，7年后，他將這一數字刪減到了3人。2001年，伊梅爾特成為這三人中的勝出者，率領GE一路向前。（財富中文網）
????資料來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國的獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
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