老板，你究竟要什么？
????小結一下，盡管老板要的東西與職業經理人要的有所不同，但就其“貪婪”程度而言毫不遜色。而且，由于老板要的“感覺”與職業經理人要的相比，更趨于隱蔽或更“不上臺面”，因而對人對己都更具有某種意義上的欺騙性。但愿處于“博弈”雙方的老板和經理人都能增強自我意識和對對方的理解，學會從對方的角度考慮問題。此乃包括老板和經理人在內的全體員工之大幸，也是企業健康發展之必需。
?
哈佛商學在線觀點
????1992 年初，卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）將平衡計分卡的研究成果在《哈佛商業評論》上進行了總結。這是他們公開發表的第一篇關于平衡計分卡的論文，名為《平衡計分卡——驅動績效指標》。文中，兩位作者指出財務績效只是公司總體績效的一個部分，應該尋求其他三個非財務維度來平衡公司的財務維度，這三個非財務維度分別是客戶、內部流程以及學習與發展。企業的經營就像睡蓮，財務的收益就像浮在水面上的花，引人關注，但其水面以下的根系才是花朵嬌美的秘密：唯有學習與發展才能驅動卓越的運營，唯有卓越的運營才能驅動客戶滿意，唯有客戶滿意才能給企業帶來卓越的財務表現。
????平衡計分卡所體現出的哲學，正在于“平衡”二字。它反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績與經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。組織愿景的達成，要考核多方面的指標，這幾個方面不可偏廢。一些企業為了實現短期的財務目標，很可能會過快地耗盡客戶資源，致使運營系統崩潰、人才大量流失，長期目標無法實現。
????密歇根大學的教授達夫·烏爾利希（Dave Ulrich）等人將平衡計分卡對于業績的平衡觀應用于領導力有效性的研究之中。1999 年，他與杰克·曾格爾（Jack Zenger）和諾爾姆·斯莫爾伍德（Norm Smallwood）共同撰寫了《績效導向的領導力》（Results-Based Leadership），認為有效的領導力不僅來自領導者的個人特質，還取決于領導者是否能夠做出績效，即績效導向的領導力公式：
????有效的領導能力 = 領導特質（Attribute）× 績效
????他們認為，管理者的注意力要從傳統的領導力投入轉移到領導力輸出，即從領導特質轉移到領導業績上。他們繼承平衡計分卡的理念，認為應該從以下四個方面衡量領導者的績效：員工績效、組織績效、客戶績效和投資者績效。每個領域都要有自己的重點和目標。舉例來講，針對員工，要發展組織的人力資產，培育員工的忠誠度；針對顧客，要滿足所需，為其提供增值服務；針對組織，要創造和培育組織的學習和創新能力；針對投資者，要在發展壯大企業的同時，盡可能節約縮減成本。
????公司往往會依據自己的成功經驗來要求領導者調整耗費在這四個方面的精力。麥肯錫是一家管理咨詢公司，它指導新來的咨詢顧問首先將注意力放在顧客身上，其次是員工，然后才是投資者。麥肯錫堅持顧客績效至上。但是，如果它的領導者做出的行為和決策上不能吸引和保持人才（員工績效），或者不能變革、學習和創造新事物（組織績效），或者使它的合作伙伴每年不能得到豐厚的紅利（投資者績效），那么，麥肯錫的發展也會出現問題。
????曾將西爾斯公司（Sears）從生死邊緣拉回來的 CEO 亞瑟·馬丁尼茲（Arthur Martinez）偏好另外一種均衡。他把員工放在第一位，客戶第二位，投資者第三位。他相信，提高員工的士氣，能增加客戶的滿意度，而這往往能轉化為利潤。與其他競爭對手相比，西爾斯公司的領導者在不忽略客戶和投資者績效的基礎上，在員工績效上分配了更多的時間和精力。
????平衡的績效觀并不意味著領導者要強調對等的績效。任何打算完全平等地強調這四個績效領域的企圖，都是不可行的。在動態的經營環境中，優秀的領導者更善于決定四類績效中的哪一類或幾類最需要關注，以及哪些最不用關注。這種選擇必須與戰略目標保持一致。如果績效代表的是一個組織的最終成績，那么戰略的界定就是競技場，它比的不僅是智慧，還有老板們的眼界和心胸。
????資料來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國的獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
最新文章