????張瑞敏很有名氣，但其實他應該更有名——或者說我認為他會。在中國，他是位民族英雄，是他將瀕臨破產的青島電冰箱總廠變成了海爾集團，這家飛速發展的企業的年營業收入達到200億美元，并且是中國第一個國際品牌。然而,在西方國家，除了管理專家之外幾乎沒人聽過他的名字。這種情況應該改變。張瑞敏正在進行深度革新，比任何一位經營如此大規模企業的經理人所做的更徹底。即便是那些自認為了解他的人，也可能沒有意識到這位當過紅衛兵和政府官員的人對資本主義的理解遠遠超過了不少西方同行。
????最近我在北京采訪了張瑞敏，他向我介紹了近況。我了解他早年打破集體主義模式的經歷：1984年，青島市政府任命他為電冰箱總廠廠長，他很快就發現廠里生產的冰箱質量低劣。于是他從中抽出76臺有缺陷的冰箱，把大錘交給職工，下令把它們都砸了。他要傳遞的信息是：質量低劣再也不會被容忍。他將業務擴展到空調、洗衣機和灶具，同時開始出口。與其他中國公司不同的是，它開始了品牌建設。到上個世紀90年代后期，他已經躋身《財富》“亞洲最佳企業家”排行榜，之后還獲得“年度亞洲最具影響力的商界領袖”，2005年，張瑞敏成為《財富》“全球最受尊敬的商業領袖”。
????這大致就是我此前對張瑞敏的了解，但并沒有意識到他才剛剛起步。他成功地組織公司進行高效的大規模生產，這對于資金密集型的家電行業來說很有意義。但他認為在21世紀作為一流企業要獲得成功，必須具備一種不同于以往的能力：比競爭對手更快地滿足零售客戶的需求。他重組了整個公司，將其劃分成4,100個自我管理的單位，每個都專注于一個客戶或一類客戶。
????這些單位包括來自職能部門各個級別的員工組成，包括設計、生產、營銷，等等。直接面對客戶的單位成員可以做所有的決定。經理只負責確保部門獲得所需的資源。這就是說，經理們負責管理——總得有人做這個——但張瑞敏不希望他們一手包辦，因為他們并不與客戶直接接觸。“如果單位成員對經理的工作方式不滿，他們可以投票把他撤下來。”張瑞敏跟我說。
????每個單位都自主經營，并且像一個獨立的公司那樣接受業績考核，自負盈虧。“一般的會計報表無法提供我們需要的信息。”張瑞敏說。“所以我們得想出點新辦法來。”因此，他們的收入代表目前已收到的現金，并不是傳統會計方法中的訂單額。成本則由生產、銷售及其他職能部門分配，單位還得考慮庫存的資本支出，這又是與傳統會計不同的一點。如果某單位超額完成指標，那么多出的收益將分給成員。
????這僅僅是個開始。我們應該舉辦一次關于海爾如何評估雇員的研討會（他們每天公布業績）。許多創新都是基于西方管理學中描述的原則，還有些做法類似W. L. Gore這種較小的公司（W. L. Gore是全球創新和人力資源領域的標桿企業——編者注）。但據我所知，沒有任何一位經理人能夠像他那樣大膽地進行如此規模的創新。
????已經62歲的張瑞敏為什么在經營了海爾集團27年后還保持著闖勁兒？他桌上擺放的東西似乎暗示著推動力的來源：裝裱起來的2002年10月《財富》（中文版）的封面，上面是一艘沉船的圖片，標題為“企業為何失敗”。這篇文章由咨詢師拉姆?查蘭（Ram Charan）和曾為《財富》雜志撰稿的杰瑞?尤塞姆（Jerry Useem）聯合執筆，它的結論是企業失敗的原因幾乎從來都不是來自無法控制的外來力量，而是管理層的錯誤。
????張瑞敏堅持不懈的原因很簡單。他的活力反映了推動中國驚人崛起的強大力量，也解釋了為什么他很可能成為一位全球管理界偶像：他仍有饑餓感。
附：企業為什么失敗
作者: Ram Charan, Jerry Useem
???對于公司的失敗，首席執行官們每每找出各種借口， 但就是沒有挖出根源: 他們自己所犯的錯誤。 這里是首席執行官們應避免的十大錯誤 >>閱讀全文
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