????我們在本刊5 月（上半月刊）號“總裁教練”專欄文章里向大家介紹了瑪麗——一家歐洲跨國公司中國區的總經理。由于她的老外上級懷疑她的工作能力甚至道德水準，便聘了我這個總裁教練去“修理”。可三個月觀察下來，我發現問題的根源不是瑪麗的工作能力或道德水準，而是東西方文化差異。確切點說，瑪麗在“assertiveness”（這個詞至今尚未找到準確的中文翻譯，我們姑且用英文原文吧）方面有明顯欠缺。“assertiveness”指的是能夠以坦誠、直接的方式向他人適當地表達自己真實的感受、需求和觀點，同時又不損害他人的尊嚴和權利。
????在瑪麗閱讀了不少相關材料、有了相當的“思想覺悟”之后，應她之邀，我準備“重操舊業”（20年前，我是心理咨詢專業工作者），為她進行“assertiveness訓練”。開始之前，為活躍氣氛，我給她講了個笑話。一個德國人、一個美國人和一個日本人到同一家餐廳，各自點了一個漢堡。由于廚師的疏忽，三個漢堡中的肉都烤糊了。德國人指著糊了的肉，直截了當地批評廚師；美國人說，雖然肉的口味不太好，但面包、沙拉和香蔥的味道還不錯；而日本人則只說面包、沙拉和香蔥的味道不錯，至于肉，他一句未提。
????看到瑪麗臉上意味深長的笑容，我開始發問：“瑪麗，你覺得你現在對待上級的做法更像哪國人？”“日本人。”“你認為那位‘歐洲廚師’會怎么看待你這個‘亞洲顧客’？”“我猜想，他起初會覺得我特別有禮貌、有教養，可當他日后知道我實際上同德國人一樣對他很有意見時，可能就會對我當時的禮貌產生種種猜測或誤解了。”“Great！You are ready for assertiveness training”（好極了！你做好接受assertiveness訓練的準備了）。我脫口而出。
????作為行為訓練的第一步，我進一步系統、仔細地觀察了瑪麗的相應行為，收集了許多“真憑實據”。這些資料中，不僅有她和其老外上級通過因特網的書面往來，還包括一些她近期與其老外上級的電話會議錄音和她在歐洲總部年會上發言的視頻。
????第二步，協助瑪麗分析這些素材，找出“pattern”（類型或模式，有規律性的東西）。如，瑪麗在電話中向老板表示不同意見時，總是支支吾吾，欲言又止；發給老板的電子郵件也表現出類似的特點。她當時把自己頭腦中那些客套、委婉的中文詞句“直譯”成英文，發給了老外上級，而現在則站在一個客觀的“第三方”角度去重新“審閱”這些郵件，此時，她甚至搞不明白自己當時到底想表達什么意思。“難怪老板會對我有意見。”瑪麗深有感觸。
????第三步，角色扮演練習。瑪麗還是瑪麗，我則成了她的老外老板。在各種模擬的情景中，她不是和我面對面地對話，便是背靠背地寫郵件。我們的練習活動內容有：
????——KISS（“Keep it short and simple”,“Keep it simple and stupid” 或“Keep it simple and straightforward”），基本意思是溝通需要簡單直接，切忌復雜化。中國人在表達方面委婉、復雜慣了，現在要直截了當，還真不容易。譬如，瑪麗在接到上級的過高要求又不好意思即時反駁時，她以前的習慣性反應是：“我的團隊會好好研究您的指令，幾天后我們會告訴您我們的看法”，而現在她認為，符合KISS原則的回答應該是：“我認為您給我們的指標太高了，因為……”
????——“I statement”（以“我”開頭的陳述句）。如：“我難以接受這樣的批評”，而非“你這樣的批評讓我難以接受”；“我要求把張三從總部調回來為中國區服務”，而非“您是否可以考慮把張三調回中國來工作一段時間呢？”
????——區分“事實”（facts）和“意見”(opinion)，并養成盡可能“用事實說話”的習慣，少用“理”，慎用“情”。
????……
????考慮到瑪麗所處的特殊工作環境，我們經常是先用中文做上述練習，然后再用英文做，對兩者表現出的差異，則進一步分析是文化差異所致，還是語言功力不夠，以便更精確地對癥下藥。
????為“矯枉”有時“過正”一些，是允許甚至必需的。要一個人走出其“舒適區”（comfort zone），談何容易！瑪麗和我在各種假設的情景中操練了數十遍之后，她在真實的情景中才表現出一些實質性的改觀。而且，一不小心，她又會重蹈覆轍。畢竟，幾個月的努力與幾十年的習慣相比，經常會顯得單薄無力。
????當然，上述“assertiveness訓練”的背后，是有理念支撐的。這些理念，也需要瑪麗不斷對自己強化。她漸漸明白，典型的西方職業經理人，不管他怎么高傲，不管他如何驕橫，“天賦人權，生而平等”等理念已經溶化到他的血液中。盡管你是他的下級，他也會承認你有表達自己思想和感受的權利。為討老板歡心而壓抑自己的感受、為給老板“面子”而不提反面意見等中國經理人做法，在典型的歐美500強企業中不是主流，甚至得不到理解。相反，只有敢于且善于在合適的場合和時間、用合適的口吻維護自己的權益，并向上級積極建言，才會得到尊重。
????在我與瑪麗結束教練合同前的最后一次談話中，她向我提到一個她關注已久的現象：同為亞洲人，印度同事似乎晉升得更快一些，因而他們在公司亞洲區和歐洲總部任職的比例遠遠高于中國人。她的最新觀察和結論是，這不僅跟印度同事的英語能力有關，更與他們的表達意愿和溝通習慣有關。這讓我著實欣喜了好一陣。有了這樣的認知和行為的基礎，沒有了我這根“拐棍”，瑪麗照樣可以大踏步前行了。
????并不是只有身處多元文化環境下的管理者才需要提升assertiveness。前兩年，我還幫一家民企的總經理做過類似的assertiveness訓練。這位總經理，讓我們稱其為“吳總”，是一家年銷售額上百億的民營集團公司的某子公司一把手，該子公司年收入近40個億，在集團中舉足輕重。集團公司的大老板既是他現在的上級，又是他當年的師傅，同時還是他的表舅。兩人之間關系之“鐵”，集團內人人皆知。可近兩年來，情況有了變化。說起來，還是那個EMBA惹的禍。幾年前，老板讓吳總去國內頂尖的商學院讀了個EMBA。這下可好，吳總不僅學到了不少老板聞所未聞的經營管理理論知識，更結識了一批“江湖上的朋友”，大家經常在一起談天說地，“煮酒論英雄”，讓他大開眼界，大長見識。漸漸地，以前需要“仰視”的老板在他心目中的地位變得不那么高大了，老板所說的話也不再“句句是真理”了。最近，吳總和大老板在公司發展的基本戰略方面開始產生分歧，兩人關系也隨之變得微妙起來。吳總對此非常“糾結”，身體健康也頗受影響。說起來，作為下屬、徒弟和小輩，吳總對老板是赤膽忠心的，盡管屢屢遭到獵頭“騷擾”，他這輩子從沒動過“跳槽”的念頭，但他對自己與老板之間這種類似皇帝和大臣、父親和兒子的關系已經慢慢感到難以忍受。終于，在一次被老板“冤枉”之后，他“火山爆發”、“大江決堤”，又拍桌子又砸房門，把老板和在場的其他高管都驚呆了。
????“我該怎么辦？”吳總事后問我。“您說呢？”我反問。“我需要調整自己與老板的關系”。“好。怎么調？”兩周以后，吳總有了答案：“我要重建與老板的‘職業關系’，不再像以前那樣‘家庭式’了。”“太好了。試試吧！”
????還是“角色扮演”。吳總只要“做自己”就行，我則成了他的老板。情景則是他十天后準備與老板的對話。訓練開始，老吳對我說，“根據公司目前的情況，今年要完成集團下達的53個億的指標，是沒有可能的。今年我們的重心是轉型，不是擴張。要是我們分散精力，恐怕會一事無成。”模仿大老板的口吻，我拿腔拿調地回應：“你小子是在為自己偷懶尋找借口吧？”話音剛落，他蹭地跳起來，臉色通紅，活似一只斗公雞：“舅，你這是什么意思？！”“看，還是‘家庭式’吧？你連稱呼都沒改。”看著吳總氣餒的模樣，我有點不忍心：“借你幾份資料，看完后我們再練習吧。”
????聰明的吳總明白了，要做“職業人”，他對上級就不應該要么唯唯諾諾、百依百順，要么180度拐彎、隨心所欲地耍脾氣。他不應該再把“心正不怕影子斜”作為不重視溝通方式的借口。他需要的是“assertiveness”這條所謂的“中間道路”。于是，就像幫瑪麗那樣，我幫吳總做了長達半年的“assertiveness訓練”。（讀者朋友：要是您想對我的“assertiveness訓練”有一個直觀、形象的了解，不妨再去看一遍今年的奧斯卡獲獎影片《國王的演講》，您會從語言治療師幫助國王糾正口吃的工作中找到我的身影，呵呵。）漸漸地，周圍人注意到了吳總和老板的溝通方式的變化，而吳總自己的說法則是：“我不再為老憋著不敢說而胸悶，也不再為一時‘短路’而后悔了。”
????對了解自己的assertiveness感興趣的讀者，不妨用下面這個簡易工具，給自己打個分：
????（1=從不，2=很少，3=有時候，4=常常，5=總是，一直如此）
????○ 我請別人幫忙完成一項工作時不會感到內疚或焦慮。
????○ 別人請我幫忙完成一項我不愿意做的工作時，我能輕松自如地拒絕對方，沒有內疚或焦慮情緒。
????○ 面對權威，我能非常誠實地表達自己的觀點，哪怕我知道這么做可能會得罪權威。
????○ 當我情緒（憤怒、沮喪、喜愛、愉快）強烈時，我能自如地表現出來，不會刻意壓抑自己。
????○ 我感覺在人群中大聲說話很自在。
????○ 當我與大多數人的觀點不同時，我能堅持己見，沒感到有什么不舒服的。
????○ 犯了錯誤，我能很干脆地承認。
????○ 如果別人的言行給我造成麻煩，我會非常直接地告訴對方。
????如果您的總分低于28分（或幾乎是滿分），那么，assertiveness也許是值得您思考、探討的一個課題。
?
哈佛商學在線觀點
????在倫敦希思羅等國際機場，你會看到這樣一則廣告——廣告牌上趴著一只大蚱蜢，旁邊寫著這樣的文字：“在美國，它是害蟲。在中國，它是寵物。在泰國北部，它是一道開胃菜。”這則廣告出自匯豐銀行，它的業務遍及全球。文化的力量如此強大，以至于不同國度的人們對這種蝗科昆蟲存在著非生理層面上的巨大認知差異。柯理思（P. Christopher Earley）和伊萊恩·莫薩科夫斯基（Elaine Mosakowski）2007 年在《哈佛商業評論》上發表了文章《文化智力》，把外來者“能夠像某個當地人的同胞和同事那樣，理解他們做出的陌生而又模棱兩可的動作，甚至還能加以模仿”的能力，稱為“文化智力”（Cultural Intelligence）。
????人們對在全球化的商業環境中所接觸到的人的行為、肢體動作、說話方式，很容易產生各種不同的理解，甚至導致誤解并妨礙合作。文化智力對于每個人——尤其是張偉俊教練談到的像瑪麗這樣的跨國公司經理人——來說，都是一項極其重要的才能和技巧。柯理思認為，文化智力由三個要素組成：認知、行為及情緒/動機。而最難培養的就是對異域文化的認知。“德國人生活在德國，羅馬人生活在羅馬，土耳其人生活在土耳其，而英國人生活在自己家里。”歐洲的民謠說出了事實：不僅僅是英國人，我們每個人都是透過本土的文化窗戶來窺視世界的。荷蘭的跨文化研究大師吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）認為，文化是后天習得的，并非與生俱來。它源于個體所處的社會環境，而不是個體基因。它通常是一種無意識的條件反射，但由于所處環境的限制，人們只能以某種可行的方式進行思考、感覺和行動。這些限制——文化窗戶——存在于生活的各個方面。霍夫斯塔德通過對 IBM 遍布全球的員工持續數十年的研究，提出劃分國家文化的五個維度：權力距離、個人主義和集體主義、陽剛氣質－陰柔氣質、不確定性規避、短期導向－長期導向。其中，權力距離用于衡量社會“不平等”的程度，反映了人們之間的依賴關系。他研究發現，在低權力距離的國家中，下級對上級的依賴性小，上下級之間更喜歡協商的方式，下級更容易與上級商討問題并會反駁上級的意見。而在高權力距離國家中，下級對上級有相當大的依賴性，下級表現為或者偏愛這種依賴性（專制型或家長式的領導），或者徹底抵制這種依賴，因此下級不太可能直接與上級商討問題，更不可能直接反駁他們的上級。對權力距離的認知，形成于我們的幼年。高權力距離環境中，孩子服從父母、晚輩服從長輩被視為美德。這種對“長者”的依賴范式延續到成人后的人際交往中。中國是高權力距離文化的典型代表。在權力距離低的環境中，孩子一旦具有行為能力，就多多少少會被公平對待，父母教育孩子盡可能自理，他們可以反駁父母，并在很早的時候就學會說“不”，人們對待他人的方式并不取決于年齡或地位。美國是這一文化的典型代表。這一分析結果，與我們在上一期文章中提到的愛德華·霍爾的“高 / 低語境文化”非常一致。
????筆者多年前曾經服務于聯想集團，親歷了中美間權力距離的沖突。2004 年 12 月，聯想集團并購了 IBM 的 PC業 務。合并之初，新聯想提出了全球化環境下對領導者的行為要求，其中包含了IBM原有的一條領導力素質“直率溝通（Straight talk）”。在經歷了一年的蜜月期后，聯想在整個公司范圍內進行了文化審計，發現外國團隊對中國團隊信任不足，“對于同事的意圖和工作能力表示懷疑”。公司高層分析之后發現，盡管倡導直接溝通，但中國員工在高權力距離文化下不善于直接表達自己的想法，而這并非合作意愿或工作能力問題。為了改善溝通，公司隨即開展了一系列跨文化活動，并且在領導力模型中增加了如“公開表達觀點和意見；鼓勵不同見解，提倡建設性意見”這樣的行為要求（2007~2008 年間，作為咨詢顧問，我曾往返于中國和美國，在“新世界、新思維”的“旗幟”下，幫助聯想的中國管理層理解他們的美國同事，同時又幫助聯想的美國管理層理解他們的中國同事，以自己個人“兩面不討好，處處得罪人”的代價，為聯想的文化融合工作盡了一份力 —— 張偉俊按）。
????在過去 10 年中，中國企業海外并購活動的步伐越行越快，但并不是所有中國企業都能夠像聯想那樣取得成功。2009 年德勤發布了《中國企業并購后文化整合調查報告》，指出中國企業的并購成功率僅有 40%，而失敗率達 84% 的原因都與人員和文化整合有關，其中一個重要原因是大多數的并購并沒有做到雙方文化的融合。
????在許多跨國公司中，由文化背景不同的人員構成多元文化團隊，已經成為一種普遍現象。無論是外國人領導中國人，還是中國人帶領外國人，文化差異都容易成為阻礙團隊合作的重要因素。要有效地管理或者融入多元文化團隊，管理者面臨的最大挑戰就是要準確識別沖突背后的文化誘因，并采取適當的解決方法。有興趣的讀者可以進一步閱讀珍妮·布雷特（Jeanne Brett）等人在 2006 年 11 月發表在《哈佛商業評論》上的文章——《在多元文化團隊中求“和”》。
來源: 趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
相關稿件
最新文章