????作為“總裁教練”，這些年我的服務對象除了民營企業的老板外，還有歐美企業的職業經理人。這些跨國公司的中國區或大中華區總經理雖然身處中國，但工作環境與民企老板不可同日而語。他們的上級是清一色的“國際人士”，而同級和下級基本上是中國人。也就是說，在公司里與他們天天打交道的，99%左右的是中國人，但決定其職業命運、升遷和提薪的，卻是那些對中國和中國人了解甚少、只占公司員工總數1%左右的老外。這些老外領導人往往不是遠在紐約、倫敦，便是近在新加坡、香港，一年到中國大陸來不了一兩趟。如何與自己的洋上級打交道，是我的服務對象的一個共同難題。
????瑪麗是一位與外國老板“博弈”了好一陣子的歐洲某跨國公司中國區總經理。盡管公司上下人人稱她為瑪麗，她可是100%的中國血統。她典型的抱怨是：“歐洲總部發出的指令很多不符合中國這邊的實際情況，簡直就是亂彈琴、瞎指揮。一天到晚要我們報數據，填表格，還老用歐洲的那套東西來教訓、貶低我們。唉，在外企公司做總經理，難哪！”有趣的是，盡管在歐洲讀過幾年書并在中國的幾家歐美公司干了好些年，瑪麗的應對方式還是很有“中國特色”。她的第一步是：強忍。忍氣吞聲，理解、贊同的執行，不理解、不贊同的也執行。歐洲上級看到中國下級不折不扣地執行了他們的指示，自然繼續其“歐洲特色”，甚至變本加厲。于是，瑪麗實施其第二步：說服。但是，由于她說得極其間接，過于委婉，洋老板們根本意識不到問題的嚴重程度或瑪麗的生氣程度。因此，一切照舊。這樣，瑪麗不得不實施其第三步：抗拒。當然，“聰明的”中國人的抗拒方式也是委婉、間接的，有“太極拳”的特點。時間一長，老外上司醒悟了，也對瑪麗不滿了。他們開始質疑瑪麗的工作能力，甚至懷疑她的道德水準。在他們看來，有話不說，或故意說得含糊不清，甚至變著法子讓上級“碰釘子”、“吃苦頭”，等等，都是重大的原則問題。再接下來，便出現了我這個總裁教練受歐洲總部之聘，去“修理”其中國區總經理瑪麗。
????三個月觀察下來，我發現問題的源頭不是瑪麗的工作能力或道德水準，而是東西方文化差異，或者更確切地說，是“高語境（high context）文化”與“低語境（low context）文化”的溝通風格差異。根據美國人類學家愛德華·霍爾（Edward T. Hall）的理論，瑪麗的行為方式代表了東方的高語境文化，其典型特征是：說話比較含蓄，內隱成分或曰暗碼信息較多，旁敲側擊，點到即止，有時還顯得秘而不宣，藏頭露尾。作為對照，大多數西方國家屬于低語境文化。西方人一般直來直去，習慣于把信息表達完整，把話說透，不像我們中國人往往只說前半句，后半句讓人家去猜。在西方低語境文化里，人們往往對一些非語言的交際行為視而不見，而在以中國為代表的高語境文化里，交際者的面部表情、難以言說的情緒、微妙的手勢及其他周圍環境細節等，都是不可忽略的信息符號，其內涵或意義甚至超過直接說出來的話語。如此，在中國，“悟性”極為重要，因為很多東西不能說得太明，要不然就表示你沒水平，也缺涵養。人們必須通過察言觀色，才能悟出語言背后的含義。善于“意會”的人，才是溝通、交往的高手。而低語境則正好相反，能夠準確而又生動“言傳”的人，才是溝通“達人”。西方背景的人的邏輯很簡單：你若不“言傳”，叫我怎么能“意會”？
????看完了我推薦的相關閱讀材料，“意會”了兩種文化的區別之后，瑪麗面臨選擇：要么給外國老板上課，向他普及中國文化，要求老板用中國式的溝通模式來與我們中國人溝通；要么把自己放到低語境背景下，像老外一樣直來直去，即改變自己與老外打交道的模式。智商和情商都頗高的瑪麗自然選擇了后者。
????三個月后，瑪麗的上級告訴我，他們已經注意到了瑪麗的變化，并希望她能做得更好。當被問及瑪麗需要進一步改進的確切方向時，老外說，作為地區總經理，瑪麗不僅需要向矩陣式架構中的不同上級提出要求，據理力爭，更要敢于事先提醒上級，直言批評上級，不要等到事情過后“讓事實去教育上級”。我把這意思向瑪麗傳達了，她的當即反饋是：“這樣的話我聽到過好幾次了，但我總不能不給上級面子吧？”
????呵呵，好一個“面子”！真是我們的國粹！現身說法，我給瑪麗講了一個我親身經歷的有關面子的故事。20年前，我在美國芝加哥附近攻讀碩士。在一門課程的開卷考試中，我把當時我們用的那本權威教科書給批了一通，并用我在中國的親身經歷論證書中闡述的一些原則并非放之四海而皆準，而是有嚴重的“美國男性白人中心主義傾向”。我的指導老師認為我的觀點很有價值，建議把這篇“批判文章”發給教科書的作者。這位作者可是這個領域的“世界級權威”呀！我一個普通研究生怎么能去直接挑戰他呢？后來，因為實在拗不過導師，同時也覺得不能不給他面子，我勉強把文章發出去了。沒有料到的是，三天后作者居然親自給我打來電話，他不但對我的批評精神和批評能力大加贊賞，還要求我更廣泛深入地批評他的這本被譽為“經典”的教科書。我當時受寵若驚，差點暈過去。后來，這本經典教科書每一章的末尾都附有一篇我的批評性文章，告誡讀者要“如何多長個心眼”，從不同角度去詮釋同一現象。那家美國出版社告訴我，我當時以為有損作者面子的文章給教科書大長面子，銷量因此大增。
????去年發生的一件事也同樣有意思。一家西方管理咨詢公司被中國這幾年的繁榮所吸引，躍躍欲試，準備到中國來一顯身手，賺一把快錢。他們咨詢了不少人，聽到的都是“機不可失、時不再來”之類的論調。當咨詢到我這兒時，我唱了一通反調，并明確告訴他們：只有公司高層對中國有所了解，才能做出明智的決定。而其前提，就是公司一、二、三把手親自到中國來實地考察一個星期。他們接受了我的意見，實地考察了中國的管理咨詢市場之后，才切身感受到在中國從事這一行業的艱難。當這些老外領導再次征求我的意見時，我直言不諱：憑你們現在的品牌知名度和有限的資源，進入中國十年之后也未必能盈利。我絲毫不給面子的話贏得了尊重。他們當場決定暫時不進入中國，但給我這位中國咨詢顧問的“咨詢費”卻因此翻番。
????瑪麗兩眼泛光：“張教練，道理我現在全明白了，可是要真正做到，恐怕還需要接受訓練、養成習慣才行。”“嘿，你這話說得夠專業水準。”
????結束本文之前，我還是想提一提那件“新鮮事兒”。幾天前，我應邀參加一個國際性的管理論壇。兩天的大會上共有10多位發言者。盡管每人講的內容不一樣，但有一點是相同的：他們都會留出10分鐘的時間接受提問。有意思的是，參會者95%左右為中國人，老外約占5%，但提問和挑戰發言者95%以上都是老外，中國人不足5%。我坐在那兒，感嘆不已。雖說這是個國際會議，可這是在我們中國自己的國土上，是討論我們自己事務的國際會議呀！我們如此不愿或不敢“言傳”，怎么才能讓老外真正“意會”呢？也許，現在是中國人改改我們的“集體個性”或曰“集體無意識”的時候了。要是想成為現代國際家庭中的一名重要成員，與其老讓別人費心思猜測，不如自己坦率表白！
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哈佛商學在線觀點
????“勇敢、自信地表達自己”，在英文中被稱為“Assertive”，即能夠以坦誠、直接、公開的方式，適當地表達自己真實的感受、需求、觀點和價值觀，同時又維護他人的尊嚴和權利。這一詞匯被引進中國已經多年，但尚未有準確的中文翻譯，我們姑且還是用英文原文。
????每個人天生都能夠自信地表達自己，這是我們的生存本能。想想看，嬰兒是多么自如地應用啼哭這種方式表達自己的需求啊！但隨著我們的成長，社會性因素對我們的影響在某些領域逐漸超越了人性因素，讓我們在表達自我的時候產生了不同的溝通模式：被動的或屈從的，自信的和侵略性的。在 2004 年出版的哈佛案例文章 《聽著！如何更加自信地溝通》當中，對這三種溝通模式做了清晰的對比：
????第一，以“我”為中心。我們每個人都有表達自己觀點和說“不”的權利。要采用以“我”為開頭的陳述句，讓其他人清楚地了解個人的需求、觀點和感受。
????第二，“同理”回應。當別人的行為不符合你的要求時，可以采用這種方法。在表達自己的想法之前，表示對他人的理解。例如：謝謝你讓我知道你不喜歡這個新流程，但在獲得批準之前，我想你還是必須按照這個流程辦事。
????第三，結果回應。當別人不考慮你的權利時，或者沒有按照流程工作時，可以采用這種方式。例如：如果你始終不愿意公開那些信息，那我除了請生產總監介入外別無選擇，雖然我很不愿意這么做。
????第四，差異回應。用于澄清不同觀點之間的差異，澄清誤會。例如：據我的理解，我們已經一致認為項目 A 更重要。現在你讓我將更多的時間投入到項目 B 上，我希望你能明確告訴我，究竟你認為哪一個項目更重要。
來源: 趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
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