“大逃離”時代來臨：上班族敬業度低迷，他們的上司同樣倍感壓力
CHLOE BERGER
2024-07-14
圖片來源：PHYNART STUDIO—GETTY IMAGES
對工作感到厭煩？你的同事和老板可能也有這種感受。下次去上班的時候，看看身邊的同事，他們可能正盯著門口，想去尋找新的工作機會。唯一的問題是，門只開了一個小縫。
今年5月，蓋洛普（Gallup）基于對19,800多名成年人的反饋最新發布的一項調查顯示，上班族自我報告的離職風險達到自2015年的新高。雖然51%的雇員正在關注或積極尋找新工作，但許多人發現在競爭異常激烈和困難重重的就業市場，他們通常要經歷漫長的求職過程，這讓他們的雄心壯志大打折扣。
這讓上班族，尤其是年輕人，感覺自己正在應付一份毫無興趣的工作。雖然管理者被吹捧成為彌合公司與雇員之間破裂的契約關系的解決方案之一，但他們與雇員面臨同樣程度的（甚至更嚴重的）情緒低落。
報告的作者之一、蓋洛普職場管理實踐研究總監本·維戈特對《財富》雜志表示：“盡管員工參與度下降和對雇主有更高的預期，但正在降溫的經濟和就業市場讓沮喪的員工難以擺脫當前的狀況。”越年輕的員工，越有可能尋找新工作機會，原因或許是對現狀更不滿，或者處于職業生涯早期的他們渴望獲得更多影響力。
這意味著在幾年前“大辭職潮”中趁熱打鐵跳槽的人們，可能感覺現在的工作死氣沉沉，他們只是機械地完成工作，毫無熱情。維戈特補充道：“雖然在之前的市場環境下，這些沮喪的雇員或許能一走了之，但當前招聘減少和通脹升高，大幅增加了與換工作有關的風險。”他將這個新時期稱為“大逃離”。
從大辭職潮中清醒過來
員工對雇主的忠誠度為近十年來最低，這并不奇怪。新冠疫情、最近與人工智能相關的裁員，以及工資增長疲軟的情況下企業利潤飆升，都進一步證明到了關鍵時刻，員工是可以替代的。
新冠疫情和強勁的勞動力市場為人們提供了機會，讓他們可以根據存在主義理論采取行動，離職尋找更看重他們的工作，或者至少是薪水更高的工作。現在，上班族仍然有類似程度的失望情緒，卻因為受到限制而無法離開。這標志著“大辭職潮”后的一個新階段，即“大脫離”，其特點是員工對工作普遍投入度不足，并且渴望離職，但受到市場的限制，他們似乎（根據行業的不同）不可能找到新工作。在當前的勞動力潮流中，“躺平”或者不為工作付出更多努力，是這種厭倦感和雇主與雇員之間聯系減弱的自然副產品。
維戈特表示：“‘大辭職潮’以及某種程度上新冠疫情所創造的良好的就業市場，讓員工對雇主產生了新的預期。在看到其他人的職業生涯大受裨益之后，雇員們對于一份好工作有了更高的期待。”他提到員工敬業度從2020年初的歷史高點急劇下降。這一變化表明“員工對工作的滿意度逐漸降低，對雇主的忠誠度不斷下降”。
去年秋天，“躺平”一詞引起熱議，但事實證明，這種被描繪成員工懈怠的現象，實際上是源于老板的業績不佳。事實上，只要公司善于溝通并致力于變革，就可以讓低敬業度的員工重新融入公司。維戈特表示：“動員大會和空洞的承諾只會讓他們更加沮喪。”他指出，員工敬業度下降的兩個最大原因是，越來越多的員工感到自己與工作使命脫節，以及對工作的預期不清晰。
低薪是導致員工想要離職的另一個原因，這不足為奇。蓋洛普對去年辭職的 717 人進行的另一項調查顯示，額外的福利或補償是阻止員工離職的首要潛在因素（占 30%）。即便如此，70%的員工表示阻止他們離職的因素包括公司對員工的日常管理方式，如與經理之間更積極的互動（21%）和創造職業發展機會（11%）等。
公司如何改變這種狀況
所有這些離職趨勢和沮喪情緒都是可以避免的。在去年離職的人中，有42%表示管理者或公司本可以采取一些措施來阻止他們辭職。
報告作者之一、蓋洛普研究助理科里·塔特爾提到了不滿意的雇員與老板之間缺乏溝通的情況，他對《財富》雜志表示：“管理者根本沒有為員工著想。”近一半（45%）受訪者表示，在離職前三個月內，他們沒有與老板就對工作的滿意度或未來發展進行過“建設性對話”。
塔特爾補充說：“敬業度和留任率的基礎是與管理者建立真實的關系，包括定期進行有意義的雙向交流。”有趣的是，研究人員告訴《財富》雜志，管理者們的“離職意愿”最高（55%，而領導者為 41%，個人貢獻者為51%）。這些中層管理者要同時應對團隊和自己的不滿情緒，因此很可能也承受著壓力。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
對工作感到厭煩？你的同事和老板可能也有這種感受。下次去上班的時候，看看身邊的同事，他們可能正盯著門口，想去尋找新的工作機會。唯一的問題是，門只開了一個小縫。
今年5月，蓋洛普（Gallup）基于對19,800多名成年人的反饋最新發布的一項調查顯示，上班族自我報告的離職風險達到自2015年的新高。雖然51%的雇員正在關注或積極尋找新工作，但許多人發現在競爭異常激烈和困難重重的就業市場，他們通常要經歷漫長的求職過程，這讓他們的雄心壯志大打折扣。
這讓上班族，尤其是年輕人，感覺自己正在應付一份毫無興趣的工作。雖然管理者被吹捧成為彌合公司與雇員之間破裂的契約關系的解決方案之一，但他們與雇員面臨同樣程度的（甚至更嚴重的）情緒低落。
報告的作者之一、蓋洛普職場管理實踐研究總監本·維戈特對《財富》雜志表示：“盡管員工參與度下降和對雇主有更高的預期，但正在降溫的經濟和就業市場讓沮喪的員工難以擺脫當前的狀況。”越年輕的員工，越有可能尋找新工作機會，原因或許是對現狀更不滿，或者處于職業生涯早期的他們渴望獲得更多影響力。
這意味著在幾年前“大辭職潮”中趁熱打鐵跳槽的人們，可能感覺現在的工作死氣沉沉，他們只是機械地完成工作，毫無熱情。維戈特補充道：“雖然在之前的市場環境下，這些沮喪的雇員或許能一走了之，但當前招聘減少和通脹升高，大幅增加了與換工作有關的風險。”他將這個新時期稱為“大逃離”。
從大辭職潮中清醒過來
員工對雇主的忠誠度為近十年來最低，這并不奇怪。新冠疫情、最近與人工智能相關的裁員，以及工資增長疲軟的情況下企業利潤飆升，都進一步證明到了關鍵時刻，員工是可以替代的。
新冠疫情和強勁的勞動力市場為人們提供了機會，讓他們可以根據存在主義理論采取行動，離職尋找更看重他們的工作，或者至少是薪水更高的工作。現在，上班族仍然有類似程度的失望情緒，卻因為受到限制而無法離開。這標志著“大辭職潮”后的一個新階段，即“大脫離”，其特點是員工對工作普遍投入度不足，并且渴望離職，但受到市場的限制，他們似乎（根據行業的不同）不可能找到新工作。在當前的勞動力潮流中，“躺平”或者不為工作付出更多努力，是這種厭倦感和雇主與雇員之間聯系減弱的自然副產品。
維戈特表示：“‘大辭職潮’以及某種程度上新冠疫情所創造的良好的就業市場，讓員工對雇主產生了新的預期。在看到其他人的職業生涯大受裨益之后，雇員們對于一份好工作有了更高的期待。”他提到員工敬業度從2020年初的歷史高點急劇下降。這一變化表明“員工對工作的滿意度逐漸降低，對雇主的忠誠度不斷下降”。
去年秋天，“躺平”一詞引起熱議，但事實證明，這種被描繪成員工懈怠的現象，實際上是源于老板的業績不佳。事實上，只要公司善于溝通并致力于變革，就可以讓低敬業度的員工重新融入公司。維戈特表示：“動員大會和空洞的承諾只會讓他們更加沮喪。”他指出，員工敬業度下降的兩個最大原因是，越來越多的員工感到自己與工作使命脫節，以及對工作的預期不清晰。
低薪是導致員工想要離職的另一個原因，這不足為奇。蓋洛普對去年辭職的 717 人進行的另一項調查顯示，額外的福利或補償是阻止員工離職的首要潛在因素（占 30%）。即便如此，70%的員工表示阻止他們離職的因素包括公司對員工的日常管理方式，如與經理之間更積極的互動（21%）和創造職業發展機會（11%）等。
公司如何改變這種狀況
所有這些離職趨勢和沮喪情緒都是可以避免的。在去年離職的人中，有42%表示管理者或公司本可以采取一些措施來阻止他們辭職。
報告作者之一、蓋洛普研究助理科里·塔特爾提到了不滿意的雇員與老板之間缺乏溝通的情況，他對《財富》雜志表示：“管理者根本沒有為員工著想。”近一半（45%）受訪者表示，在離職前三個月內，他們沒有與老板就對工作的滿意度或未來發展進行過“建設性對話”。
塔特爾補充說：“敬業度和留任率的基礎是與管理者建立真實的關系，包括定期進行有意義的雙向交流。”有趣的是，研究人員告訴《財富》雜志，管理者們的“離職意愿”最高（55%，而領導者為 41%，個人貢獻者為51%）。這些中層管理者要同時應對團隊和自己的不滿情緒，因此很可能也承受著壓力。（財富中文網）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
Bored? Chances are so are your co-workers and bosses. Next time you’re at work, take a look to your left and your right—likely your peers are looking to the door. The only problem is the door is only open by a crack.
Self-reported turnover risk hasn’t been this high since 2015, finds Gallup in a newly released survey based on responses from more than 19,800 adults this past May. While 51% of employees are watching or actively searching for a new job, many are finding their aspirations tamped down by an incredibly competitive and tricky job market that’s defined by a long and often trying application process.
It leaves workers, particularly younger ones, feeling like they’re trudging along in a job they’re not all that invested in. While managers are touted as one of the solutions to bridging the broken contract between companies and employees, they have just as much (if not more) of a case of the doldrums.
“Despite declines in engagement and higher expectations from employers, the cooling economic and job markets have trapped frustrated employees in their current situation,” Ben Wigert, co-author of the report and director of research for Gallup’s workplace management practice, told Fortune. And the younger the employee is, the more likely they are to be searching for a new opportunity, perhaps due to greater dissatisfaction or a desire for more leverage by nature of being earlier on in their career.
That all means that people who might have struck while the iron was hot just a couple years ago during the Great Resignation are left feeling stagnant, checking into their jobs while checked out. “While these frustrated employees may have left under previous market conditions, declines in hiring and increases in inflation substantially elevate the risk associated with changing jobs,” Wigert added. He called this new era the “Great Detachment.”
Reeling from the end of the Great Resignation
It’s no surprise that workers’ commitment to their employers is the lowest it’s been in almost a decade. COVID-19, recent AI-related layoffs, and soaring corporate profits amid sluggish wage growth have only further proven that when it comes to crunch time, employees are seen as replaceable.
The pandemic and a strong labor market gave people the chance to act on existentialism and leave for jobs that valued them more, or at least paid them better. Now the workforce is still feeling similar levels of disenchantment, but is too constrained to leave. So marks the new phase post the Great Resignation, the Great Detachment as marked by a pervasive disengagement with one’s job and desire to leave as constrained by a market that makes it seem (depending on the sector) virtually impossible to go elsewhere. “Quiet quitting,” or not going above and beyond for a job is a natural byproduct of this feeling of boredom and waning contact between employers and employees in this current workforce wave.
“The favorable job market created by the Great Resignation, and to an extent by the pandemic, reset what employees expect from their employer. After watching others’ careers benefit greatly, employees have much higher expectations for what a great job looks like,” said Wigert, speaking of a sharp drop in employee engagement from record highs in early 2020. The change indicates “employees have become progressively less satisfied with their job and less committed to their employers.”
The term quiet quitting came with a lot of forced hubbub this fall, but what was painted as employee slacking has proven to be much more about the bosses’ lackluster performance. In reality, disengaged workers can be brought back into the fold with a company that uses good communication and is committed to change. “Pep rallies and empty promises will only further frustrate them,” says Wigert. He notes that two of the biggest reasons for the dip in engagement was an increase in employees feeling disconnected from their work’s mission and reports of unclear expectations.
Unsurprisingly, low pay is another driver of workers’ desire to leave their jobs. Additional benefits or compensation was the top potential factor that could have kept employees from leaving (at 30%), according to a separate Gallup survey of 717 individuals who quit their jobs this past year. Even so, 70% of the other responses about what would have prevented employees from leaving fell under the umbrella of how they were managed on a daily basis, including more positive interactions with their manager (21%), and creating career advancement opportunities (11%).
What companies can do to turn it around
All this leaving and feeling of ennui is avoidable. Of those who left their jobs within this past year, 42% said their manager or company could have done something to stop them from quitting.
“Managers simply are not showing-up for their employees,” Corey Tatel, co-author of the report and research associate at Gallup, told Fortune, pointing to a lack of communication between dissatisfied employees and their bosses. Almost half (45%) of those surveyed said that they did not have a “constructive conversation” with their bosses about their satisfaction or future in their job up to three months before they left.
“ The foundation for engagement and retention is having an authentic relationship with your manager, which includes meaningful, two-way conversations on a regular basis,” Tatel adds. Funnily enough, it’s the managers who have the highest “looking to leave” sentiment (55% compared to 41% of leaders, and 51% of individual contributors), the researchers tell Fortune. These middle managers are likely also experiencing a crunch as they deal with their team’s disenchantment as well as their own.
