當前，零售業的頭部企業普遍面臨持續增長的壓力，都在積極尋求轉型和破局之路。筆者觀察了全球《財富》500強中連鎖零售企業二十多年的變動情況，試圖從中找出變化的規律和可以汲取的經驗，尤其對處于劇烈變動中的零售市場可能的風險，做一些探討。

2000年全球前50大零售商，到了2023年，已經有超過一半企業從名單中消失了。有的被收購兼并，有的破產清算，有的業務轉型，有的頹勢初現。

一、大企業死于趨勢

事物都有生命周期，零售業的生命周期集中體現為業態更替，而業態更替，主因皆在于科技的重大突破和隨之而來的生活方式的變遷。百貨店是零售業態周期論的典型。2000年，百貨店在零售板塊還占有不少席位：美國的西爾斯、杰西賓尼、聯邦百貨、五月百貨、德國的卡爾城、日本的高島屋都赫然在列。到了2023年，這個板塊幾乎消失殆盡。類似的業態是日本的GMS，2000年上榜的日本零售商清一色的GMS：大榮、伊藤洋華堂、吉之島、麥凱樂、生活創庫。今天，除了實現業態轉型的伊藤洋華堂和吉之島（永旺），其他GMS企業或者被收購或者倒閉。除了百貨店和GMS，家電專業店、玩具專業店、辦公用品專業店，都如出一轍。當然，也有處于上升期的業態如會員商店和零售藥店：CVS、沃爾格林兩家零售藥店的銷售額在過去20年增長了6—8倍。所以，不是藥店的管理者比百貨店、GMS的同行更聰明、更努力，而是業態的生命周期在主導這一切。電商的流行成就了亞馬遜、京東的崛起，折扣店的流行鞏固了奧樂齊和歷德（Lidl）的優勢，家電零售的式微讓電路城黯然淡出，超市的飽和逼迫企業不斷尋求兼并重組。

二、連鎖短板

零售企業通過連鎖經營，進行標準化復制，做強做大企業規模，贏得競爭優勢。這是所有大零售企業共同的發展路徑。但“成也蕭何敗也蕭何”，很多大零售商的快速垮塌也源于連鎖的高度統一和管理的剛性。連鎖的標準化與網點在空間上的跨度與分散形成的反差，勞動密集型的一線與高高在上的管理層之間的文化差距，構成了連鎖企業有別于與其他類型企業的特色與差異。當商品結構、服務方式與市場需求脫節，業績出現滑坡，整個連鎖網絡的門店都會同時陷入相同的困境。由于造成這種困境的成因往往具有系統性和長期性，當企業啟動自上而下的大調整時，受制于一線員工的能力與自主性、管控大于授權的決策機制、多層級的管理機制，這些改革與調整難以達到預期的效果，尾大不掉，局面難改，就像多米諾骨牌，一旦倒下，就會出現連鎖反應。

三、業態有周期，企業無宿命

23年的滄海桑田，給我們傳遞了一個強烈的信號——連鎖企業似乎很難跨越“業態衰落”的陷阱。企業因某個業態興而興，因某個業態衰而衰，的確是大概率事件，但絕非企業的宿命。六十年代折扣百貨在美國興起，同場競技的有沃爾瑪、凱瑪特和塔吉特，當折扣百貨式微時，凱瑪特落敗，沃爾瑪和塔吉特勝出。三家企業不同的命運，根源就在于業態轉型（當然還有其他因素的影響，比如沃爾瑪做下沉市場，塔吉特做中高端市場，完成了差異化定位）。1983年，沃爾瑪開始發展山姆會員商店，1988年開始發展沃爾瑪購物廣場，全面進入食品零售業務，到2022年，沃爾瑪的食品零售占到公司銷售額的55.7%，穩居美國食品零售的霸主地位。同樣，塔吉特也不失時機地進入食品零售，1995年，塔吉特推出Super Target，引進Archer Farm自有食品品牌，全面導入食品經營，2021年，食品業務占到公司營收的20%。除了謀篇食品零售，當線上零售興起時，沃爾瑪、塔吉特都迅速做出反應，開始新一輪的業態轉型。2023年，美國食品銷售零售的前三名玩家依此為沃爾瑪、塔吉特和克羅格。GMS曾經是日本最主力的零售業態，大榮、伊藤洋華堂都是GMS的主要玩家。隨著時間的推移，GMS的市場份額逐漸讓位給超市和便利店。大榮在這個過程中倒閉（企業的過度擴張在日本經濟泡沫破滅的過程中難以為繼，但業態老化也是主因之一），伊藤洋華堂于1974年加盟美國7-Eleven，全力發展便利店，今天，便利店成為支撐伊藤洋華堂的主力。當然，業態迭代絕非一蹴而就，需要前瞻性思維和布局，而且具有一定的偶然性，嘗試新業態不一定成功，但放棄新業態的布局，最終的結果只能是出局。

四、多久算久？

我們對優秀企業的評價，包括本文的立足點，都圍繞著一個主要標準——即基于一個“久”字，以“久”論成敗，以“久”論英雄。但企業要長治久安，談何容易！榜單中的沃爾瑪、家樂福、阿霍德、特易購和克羅格，都有幾十年甚至上百年的領跑經驗，但也有超過一半的企業掉隊退出。這其中特別值得一提的兩家企業是A&P和西爾斯，它們都曾擁有今天沃爾瑪在零售業的江湖地位。A&P的中文名是“大西洋與太平洋茶飲公司”，1859年成立，1915年到1975年，它是美國最大的食品零售商。1930年，公司銷售額突破10億美元，占有美國食品零售10%的市場份額，相當于當時美國GDP的1%。A&P作為美國零售老大的時間超過30年，直至被西爾斯取代。西爾斯公司創立于1892年，從郵購業務起家，后來經營百貨店，60年代中期成為全球最大的零售商。西爾斯公司曾經跨越了由目錄銷售到購物中心開店的業態更迭，但在下一輪的業態更迭中沒有實現跨越，1991年，西爾斯的零售老大位置被沃爾瑪取代。

沒有哪家企業可以長盛不衰。像A&P和西爾斯這樣的百年企業最終也沒能擺脫“多米諾風險”的結局，但依然是零售業值得尊重和學習的標桿。這些企業不僅做得久，而且是有質量的久。就像一個人，除了壽命足夠長，還擁有生活的質量。企業做得久，對企業家、員工乃至社會，都不失為一件幸事，因為只有為社會創造價值的企業，才能長久，才不會被社會和消費者所拋棄。相比之下，中國連鎖企業的發展歷程還很短暫，一些有過輝煌業績的零售商，由盛轉衰的速度很快，甚至在創業者手中就完成了從騰飛到衰落的全周期，需要我們做深入地反思。

《基業長青》和《從優秀到卓越》研究的對象都是成功的大企業，但這些暢銷書出版之后的短短幾十年，其中的一些優秀企業就陷入困境甚至瀕臨倒閉。探討成功的經驗和模式固然有益，發現企業衰亡的規律同樣必要。

作者裴亮為財富中文網專欄作家，中國連鎖經營協會名譽會長，中國連鎖經營協會研究院首席研究員

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