????Facebook鼓勵員工提出合理的異議，包括對上級的異議，并支持就測試產(chǎn)品展開討論。在編寫可以讓用戶彼此聊天的服務(wù)軟件時，工程師一次次寫出原型程序，被扎克伯格和其他高管一次次地否決。但最后表明，原型程序很吸引人，公司高層被迫重新考慮。Facebook的聊天功能大獲成功。這是一個實(shí)例，可以說明公司內(nèi)部不斷提及的那句成語：代碼贏得爭論（Code wins arguments）。公司獎勵這樣的員工：雖然被扎克伯格告知，他們的創(chuàng)意不是很好，但仍然相信，可以通過制作出原型程序來證明他是錯的。事實(shí)上，博斯沃思在談?wù)摰皆瞬駮r說：“他喜歡被證明是錯的。”

????Facebook，有一個常說到的術(shù)語，用來形容在首席執(zhí)行官扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)下承擔(dān)重要崗位的一群精英：FOSS，即“謝麗爾·桑德伯格的朋友”（friends of Sheryl Sandberg）。很多人跟著桑德伯格來到公司，這批人不是她在哈佛商學(xué)院的校友，就是她在美國財(cái)政部或谷歌的同事。好幾位從Facebook離職的中高層經(jīng)理說，桑德伯格把她的朋友們安排在重要職位上，有時甚至不顧他們的資歷不如公司其他員工，他們在那里曾經(jīng)享有特殊地位。一位前高級經(jīng)理說：“你可惹不起FOSS。”

????公司的問題不在于有人發(fā)牢騷，哪個公司沒人發(fā)牢騷？問題在于，這家公司在商務(wù)方面是按照有些不同的準(zhǔn)則來管理的。在這方面，無組織無紀(jì)律的精英編程人員，要讓位給更加傳統(tǒng)的企業(yè)文化。公司并非一直這樣。早些年，扎克伯格兼管公司的產(chǎn)品和商務(wù)，但效果不佳。桑德伯格到來時，公司的管理文化正處割裂的狀態(tài)，飽受員工高流動率之苦。有一位總裁、兩位首席財(cái)務(wù)官、一位首席運(yùn)營官——其中有吉迪昂·劉（Gideon Yu）和歐文·范·納塔（Owen Van Natta）——以及全部三位與扎克伯格共同創(chuàng)業(yè)的人不是自愿離開，就是被擠走。還有幾位副總裁和高管也在那幾年離職。（相比之下，谷歌一直到首次公募后數(shù)月仍然基本上沒有高管辭職。）通過制定更多的企業(yè)流程，招攬更有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，桑德伯格帶來了把Facebook變成一家有全球影響力的企業(yè)所需的穩(wěn)定性和紀(jì)律。隨著行政指揮鏈條的完備，誰都能想到，自負(fù)和弄權(quán)也隨之而來。

????桑德伯格的管理風(fēng)格非常專業(yè)：她將同理心與高期望、定期直接反饋相結(jié)合，最看重開創(chuàng)性的解決問題的方法。戴爾公司（Dell）前技術(shù)人員弗蘭克·法蘭科夫斯基（Frank Frankovsky）在面試應(yīng)聘他當(dāng)前的技術(shù)部門總監(jiān)的職位時，最讓他緊張的是與桑德伯格談話，盡管他申請的職位并不歸桑德伯格管。他回憶，在知道了他要做什么職位后，桑德伯格直接問他：“為什么我們要做這個？”這個提問讓他措手不及。畢竟，在之前扎克伯格的面試?yán)铮麄冇H切地聊起了熱力學(xué)這樣的看起來很奇怪的話題。但是，法蘭科夫斯基鎮(zhèn)定下來后，解釋了他能幫助Facebook拓寬在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上的思路。“我覺得她可能在考驗(yàn)我是不是謙虛。”他說。

????桑德伯格等人也努力將Facebook的兩個方面整合在一起。有利于她這么做的是，她與扎克伯格擁有相似的招聘理念。兩人都不愿局限于空缺的職位，想招到聰明的員工，幫助他們認(rèn)識到自己的長處。公司的人力資源主管羅莉·戈勒（Lori Goler）形容，這是一家“基于員工優(yōu)勢而打造的組織”。在桑德伯格的大力支持下，戈勒開始要求每位Facebook員工完成一份由克利夫頓優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)者公司（Clifton StrengthsFinder）提供的電腦測驗(yàn)。該機(jī)構(gòu)由優(yōu)勢理念的發(fā)明人唐納德·克利夫頓（Donald Clifton）創(chuàng)立，致力于發(fā)掘員工身上未顯現(xiàn)的優(yōu)勢。很多Facebook員工根據(jù)測試結(jié)果，與他們的經(jīng)理一起重新定義了自己的崗位。目前，每位新人都要接受測試。

????為了彌補(bǔ)生產(chǎn)商和營銷者之間的文化隔閡，F(xiàn)acebook試圖將編程馬拉松推廣到公司的每個部門。不過，這么做可能讓員工產(chǎn)生被強(qiáng)迫的感覺。財(cái)務(wù)總監(jiān)戴維·埃伯斯曼（David Ebersman）在任職的初期做過一次編程馬拉松，起草一起多年的預(yù)算。他認(rèn)為，這種活動可以“很好地融入公司文化”，但不適合用來認(rèn)真做財(cái)務(wù)規(guī)劃。

????就像Facebook請求用戶越來越多地披露自己的信息一樣，它自己也渴望實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品和商務(wù)方面的完全透明和充分溝通。每周五的下午，扎克伯格都要舉行一小時的員工懇談會，與員工聊天，桑德伯格站在一旁，時刻準(zhǔn)備回答問題。懇談會上有啤酒喝。會議的最后，扎克伯格請員工分享他們的見聞。在高層，扎克伯格與桑德伯格之間有很多溝通。桑德伯格的辦公地遠(yuǎn)離她掌管的手下，而是被安插在工程師中間，她的辦公桌與她的老板相鄰。他們從周一早上到周五下午都在討論重要的事項(xiàng)。他們的關(guān)系看起來非常和諧：去年秋天，扎克伯格對他的首席運(yùn)營官搞了一個惡作劇，把他親手獵殺的一頭野牛（名字叫比利）的頭部標(biāo)本掛在她的桔黃色會議室的墻上。（比利現(xiàn)在被放回了倉庫。）

????盡管商務(wù)運(yùn)作對Facobook來說已經(jīng)變得至關(guān)重要，但公司的整體業(yè)務(wù)的方向仍取決于創(chuàng)始人的奇想，而他并不把對公司來說重要的事項(xiàng)擺在優(yōu)先位置上，無論這些事項(xiàng)是安撫隱私權(quán)的監(jiān)督者，還是尋求更多的創(chuàng)收機(jī)會。比如“收報(bào)機(jī)”，這是一個實(shí)時互動的功能，位于“新鮮事”的下面。添加了這個設(shè)計(jì)后，用戶在新鮮事的主頁里將只能看到兩個廣告，而不是原來的三個，但廣告卻是公司最后考慮的問題。Facebook的一位資深員工說：“馬克決定怎么處置產(chǎn)品，每個人都得弄清這會給他們帶來怎樣的影響。這不是討論，對每個人都會產(chǎn)生鞭梢效應(yīng)（小幅揮動鞭子的根部，會讓鞭梢產(chǎn)生劇烈的顫抖。這里指扎克伯格的決定會對下屬的工作影響很大——譯注）。天才就是這個樣子。”

????桑德伯格有能力瀟灑地應(yīng)對鞭梢，但可以越來越明顯地看出，她的遠(yuǎn)大抱負(fù)已經(jīng)延伸到Facebook公司以外。沒人認(rèn)為桑德伯格將會很快離開公司，但她可不是那種甘心被籠罩在他人陰影下的人。近年來，她一直在利用一些廣受關(guān)注的論壇鞏固自己新一代職場女性的形象。在申請首次公募前幾天，她在瑞士達(dá)沃斯主持世界經(jīng)濟(jì)論壇。確實(shí)，她的一大塊工作，就是代表Facebook出面，與廣告商和合作伙伴打交道，世界領(lǐng)袖對她的關(guān)注是她的一大優(yōu)勢，還有助于她招募新人。但有些前員工抱怨，她完全投入到了工作以外的活動當(dāng)中，不能專注于業(yè)務(wù)。這些人說她表里不一。她在公司內(nèi)部鼓勵其他人保持低調(diào)，她本人卻愛露臉。一位前高管說：“這引起一些人的不悅和妒忌。”

????現(xiàn)在，F(xiàn)acebook已經(jīng)提交了上市文件，正處于已過新創(chuàng)企業(yè)初期、走向成熟的過渡階段。扎克伯格想把這個階段盡可能地拖長，既因?yàn)樗麚?dān)心失去對他的孩子的控制，也因?yàn)楹ε翭acebook得以成功的根基——程序員文化——會在上市后被稀釋。

????扎克伯格很有效地管住了第一個問題。他只拿出Facebook的一部分給公眾，保持22%的股權(quán)和57%的投票權(quán)。對股東來說，這也許不夠民主，但這樣安排讓扎克伯格得以維系他在給投資者的信中描繪出的公司不同尋常的要旨：“我們不是為了賺錢才提供服務(wù)，我們賺錢是為了提供更好的服務(wù)。”