????在Facebook，很少有人像博斯沃思這樣充滿激情和耐心地談論這一路線。他于2006年加盟Facebook，當時公司只有15位員工。他幫助設計了網站的一些重要功能，如“新鮮事”（Newsfeed）。博斯沃思曾是扎克伯格在哈佛讀書的助理教師，從某種意義可以說，他讓扎克伯格差不多從一開始就成了Facebook的員工。所以毫不奇怪，人們一直認為，博斯沃思是程序員路線的主要捍衛者。他執行起這項任務時的認真態度，不遜于其他任何人?！吧系鄄辉试S我們有一天不為Facebook的未來做準備。”博斯沃思說。“我們見過一家接一家的公司在做大后因為規模陷入麻煩，因文化陷入麻煩?！?/p>

????大約四年前，博斯沃思初次意識到，Facebook的文化可能面臨失敗。在他加盟公司時，所有人都彼此認識。可是到了2008年夏季的某一天，當他正在Facebook的餐廳排隊，他遇到了一位之前從未見過的工程師，所以博斯沃思問他，在公司干了多久。對方的回答讓他震驚：一年。而且，博斯沃思還不知道這位工程師在做哪個項目。他感覺有點不對勁兒?！拔覀兪荈acebook。如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡。我們就真的有麻煩了。”他說。

????由此，Facebook開始了它的第一次精心策劃的文化培育行動。公司先是實施了新兵訓練營計劃（Bootcamp），這是一個為期六周的培訓課程，由博斯沃思設計，專門培訓新入職的工程師。參加訓練營的新手在接受快速的指導（博斯沃思和其他老員工也會在這個環節介紹公司的文化）后，被分到了一臺電腦和一張辦公桌。在第一次打開筆記本電腦時，他們會看到6封電子郵件。其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務。這么做有多重目的：一是讓新員工產生良好的感覺，認為他們擁有直接更改網站頁面的權力。一位工程總監喬瑟琳·戈德費恩（Jocelyn Goldfein）說：“向Facebook上傳代碼，同時想著外面有10億人會用到這項服務，感覺好極了?！痹贔acebook，解決問題的方式不止一種，而是有很多，每個人都受到鼓勵，構想自己的方法。

????隨著新的工程師如潮水般加盟，Facebook要把它幼年時的程序員風格變成全公司的信條，扎克伯格就必須雇用一批新的領導干部。公司渴望保持組織的扁平化，這些干部要能夠應對來自中間管理層的特有挑戰。他們應更像是教練，而不是老板；更像是推動者，而不是看守人。他們的主要職責是發現和鼓勵新創意，然后讓每個人，不管是誰，都能向扎克伯格展示。博斯沃思的新兵訓練營也幫助開啟這一過程。新員工配有導師，幫助他們在入職后最初的幾周了解情況。導師反過來獲得領導經驗。那些主動或是被選擇走上領導和管理之路的人，可以與其他經理一起共進自帶的午餐，從中學習管理的技巧。他們以5~9人為一組，在同事和上司之間討論各種管理難題。這個培養管理者的程序特別重要，因為Facebook一直是由20多歲的工程師來建造，他們沒有在別的公司工作過，盡管在建造網站方面做得非常出色，但他們未曾用心建設過可持續的公司文化。

????盡管Facebook在培養新的領導，但仍然堅持避免過于等級化或流程過于僵化。它保持了組織的靈活性。每隔一年或一年半，公司就要求工程師離開團隊，用至少一個月的時間從事完全不同的工作。很多在特定領域擁有特長的人對這樣的換位感到不適。但是最終，有超過三分之一的工程師在一個月的換位期結束時轉到了新的團隊。這一過程不斷給工程團隊帶來新的血液和新的想法，而且還防止管理人員自立山頭。

????為了防止這個不斷在變化的組織變得自我封閉，公司采用了一種工具，讓別人都能同步和及時地了解情況。這個工具就是Facebook。工程師與團隊成員交流，同步了解其他團隊的工作，追蹤系統中的漏洞，都不通過電子郵件，而是通過Facebook的分組（Group）和消息（Message）來實現。

????這一切有助于扎克伯格的目標：盡可能讓Facebook的產品開發不受到管理。扎克伯格本人不喜歡與直接下屬開員工會議，而這在大多數企業組織中卻司空見慣。他更傾向于直接跟做產品的人溝通，詢問各種細節問題，不管問題有多小。他還經常到工程師的辦公室走動，通常是在晚上，去看看團隊在做些什么。同時，他還保持在正常時間辦公。費羅斯·阿布哈迪賈（Feross Aboukhadijeh）回憶說，前不久他在Facebook實習期間，跑進扎克伯格的辦公室，向他演示他利用業余時間制作的一項功能?！霸谶@里，只要你認為某樣東西很好，就可以給所有人看?！闭谒固垢４髮W讀大四的阿布哈迪賈說。“如果真的很好，所有人都會看到，并且贊同你?！?/p>

????為了追求速度，Facebook盡可能地保持小型開發團隊，有時候小到可笑的程度。在產品管理上嚴格限制規模的方式，是直接采自蘋果公司的管理辦法。也許最能說明這一方法的，是那個無處不在的“Like”（頂）鍵。這是Facebook最受歡迎和最重要的功能之一。它是由一支只有三個人的團隊開發的：一位產品經理，一位設計人員，以及另一位也在斯坦福大學任教的兼職工程師。該團隊每周與扎克伯格會面一次，討論復雜的細節問題：按鍵的外觀和質感，圖標四角的弧度和點擊它后會出現什么。監管這個項目的工程總監邁克·維納爾（Mike Vernal）說：“我們大概經過了數十次的返工，直到得到我們真正滿意的東西?！闭埐灰沐e，如果維納爾說團隊對產品感到滿意，便意味在扎克伯格那里已經通過了。

????在這家最主要由產品驅動的公司，扎克伯格是大小事情的最終裁決人。是他想出的打造“社交功能”（Social Utility）的點子，他在2005年的一次采訪中說出了這個詞；是他推動了這個創意的落實，把他的網站變成一個第三方應用軟件的平臺；還是他，不僅參與各種細節問題，還親力親為，把事情搞定。Facebook的工程師軍團對此并無意見，因為這個公司上下對扎克伯格的崇拜，與喬布斯在蘋果受到的崇拜不相上下。工程師為他的大視野著迷。對這些程序員來說，他不像獨裁者，更像是一位大師。他的意見當然是定論。博斯沃思說：“馬克擁有最終裁決權的原因，是他實在太他媽的聰明了！”

????Facebook工作風格的基石是編程馬拉松（hackathon），公司每隔幾個月就會組織一次全體員工的整晚加班活動。這是對Facebook工程師的勇猛精神的考驗，也是實現看上去很瘋狂的創意的機會。一位工程師說：“你的身體感覺：‘我餓了，我累了，我想回家。’而你的大腦卻在說：‘不行，不行，不行，這個東西能夠實現?！本幊恬R拉松的基本規則很簡單：誰也不許做日常做的工作，而是將時間用來構想潛在的新產品，并且展示給扎克伯格和其他高層管理人員看。他們決定哪些構想可以立項。

????這個看上去有點混亂的流程，不久前孵化出了公司最重要的新產品：時間線。這一產品將用戶的檔案頁面變成了充滿圖片的大事記。扎克伯格早有擴充檔案頁面的想法，他想讓檔案頁能更完整地展現出一個人的生活經歷。他找來加盟公司不久、他在哈佛讀書時期的哥兒們薩姆·列辛（Sam Lessin），請他考慮重新設計這些頁面。一個工程師團隊也在編程馬拉松期間獨立想出了名為“記憶”（Memories）的產品，可以讓用戶看到指定某年的全部照片。Facebook經常在內部測試新功能。員工喜歡記憶，很多人把它打開玩了起來。隨著項目的發展，一位來自“新鮮事”團隊的工程師制作了一個“收報機”（ticker）——一種實時發布好友活動的功能。扎克伯格注意到這里有文章可做，就把這些成果整合成了現在的時間線，Facebook徹底重新設計了主頁。工程經理塞爾坎·皮安蒂諾（Serkan Piantino）說：“時間線就像一波浪潮，席卷公司好幾個月?！?/p>