????在當今的很多企業中，有一些優秀人才每天代表整個企業進行技術決策。他們執行各種服務，以解決企業的實際業務問題——有時是在IT部門的指導下采取行動，不過大多數時候由他們獨立進行。在企業里，技術決策的權力首次落到了解決方案的使用者手里。他們就是部門經理、項目主管和進行實際操作的知識工作者，而不是那些管理項目執行的IT管理員，也不是那些負責寫支票的高管。這的確稱得上是企業的一場革命，它與我們以往見過的任何企業變革都不同。

????這種變革為今天的企業提出了一個重要的挑戰：科技正在從根本上提高企業的產出，我們應該如何使技術的觸角延伸到企業的各個角落，同時依然保持一個看起來連貫一致的IT戰略？這種變革也為遺產軟件（legacy software）廠商帶來了大量的阻礙，這些廠商傳統上只關心一個客戶，即購買并執行他們的服務的人，而很少考慮終端客戶。

????在科技博客Techcrunch最近的一篇博文中，本?霍羅維茨認為，企業的科技決策情況并沒有太大改變，“新老板”實際上仍是原來的“舊老板”。要想讓一套IT解決方案在企業里獲得成功，它們還是要贏得企業首席信息官或公司管理層的信賴。雖然你可能想讓一線員工直接采用這些解決方案，但你不可能永遠繞開首席信息官。霍羅維茨的觀點在方向上是正確的，因為預算和監管都是由管理層控制的，不過有一點經常被人忽視，那就是解決方案的“采購”與“采用”之間有著本質上的差異。在此前的幾十年里，這種差異并不存在。不管出于何種用途和目的，“采購”與“采用”都是一對同義詞。然而，由于IT技術在企業內部由上至下地被強加到員工身上，“采用”成為一種不情愿的事。

????如果終端用戶的采用發生在企業的采購之前，那么這些“采用”實例不但目的明確，甚至帶有興奮感。如今終端用戶在選擇他們所使用的技術時有了更大的發言權，乃至足以給企業本身帶來混亂。IT管理員無法一手包管眾多員工自行在工作中使用的各種IT工具和服務，因此企業中就產生了所謂的“影子IT”（即未經批準就在組織內部使用的IT系統和解決方案——譯注），影子IT是由終端用戶部署的，目的是解決某一特定難點，它在各種項目團隊和部門里傳播得極為迅速。例如Box.net就是一種“影子IT”類型的工具，這一工具后來終于被IT主管和首席信息官們察覺到，他們這時有兩種選擇：一、批準影子IT的使用，并對其進行評估，以使它獲得更廣泛的部署；二、禁止影子IT的使用，不過這可能帶來生產力下降的風險，并對一些相關業務造成影響。對此，電信公司T-Mobile、泰勒梅（TaylorMade）和夏威夷航空（Hawaiian Airlines）采取了第一種辦法，而許多其他的公司則采取了第二種辦法，即堅持只使用現有的IT協議，并通過內部系統進行嚴格控制。

????這些是每個IT部門每天都會面對的問題，而且在未來的幾年里，他們仍然每天都要面對這些問題。由于采用與采購之間的分離，使得終端用戶與IT部門的角色和需求出現了脫節，而且脫節的程度越來越大。這種脫節只要存在下去，就會對企業的運營產生負面影響。

目標迥異

????如果要列舉IT部門當今的主要目標，一般包括以下幾點：一、實施最少的解決方案，解決最多的問題；二、對技術和信息保持完全的控制；三、符合企業對成本和風險的預期；四、部署經過驗證的解決方案。這與終端用戶的目標有著根本上的差異。終端用戶的目標包括：一、用最先進技術來解決問題；二、獲得最大程度的移動性和靈活性；三、滿足部門經理對生產力的預期；四、通過使用最快、最直觀的新工具來加快運行速度。盡管IT部門與終端用戶在目標上存在著矛盾，不過二者的目標都有各自的道理。IT應該為信息安全負責；另一方面，企業必然要求知識工作者迅速行動，保持高生產力。

????那么，我們應該如何調和這些看起來相異、實則各有道理的需求呢？安德魯?麥卡菲最近提出了一種管理企業軟件實施的方法。“……對技術的選擇進行嚴格的控制，但對技術的使用則盡可能放手不管。企業對技術的選擇嚴加控制，可以確保一個大的組織不至于被數百個脫節的IT部署以及四分五裂的技術環境搞得焦頭爛額。”

????這意味著企業將對IT采取更加穩健的技術戰略，目前大多數企業都已經對技術選擇采取了嚴格控制，但終端用戶卻感到不太方便。我們必須將各種終端用戶考慮在內，他們需要這些工具來保持生產力。就像生活中的許多事情一樣，折衷往往意味著幾乎每個人都要遭受一些損失。為了減少需要管理的系統數量，企業可能最終選擇了市場上靈活性最小的客戶關系管理（CRM）解決方案，或者從為他們提供網絡工具的廠商那里購買一套協作解決方案。在以上兩種情況中，企業只是在短期內獲得了易于管理的好處，但終端用戶則可能遭遇使用不便和生產力下降等問題。這意味著最終IT必須涉足“技術使用”階段，向用戶提供培訓，而且不得不因為功能的缺乏而尋找變通的方法，并且承受抱怨。

????企業傾向于基于現有的供應商關系、并基于系統的一致性來進行采購，這樣做可以避免一些混亂，減少用戶測試，但這正是造成企業技術問題的根源（如運行緩慢、操作不便、不受用戶歡迎）。如何建立并實施能夠同時滿足用戶和IT部門的不同需求的技術，這是未來十年的重大挑戰。我們必須以一種新的方式重建我們的企業，使企業的IT愿景與其對員工的要求相關聯。因此我們必須要進入云計算的時代。

云計算改變了一切

????云計算使解決方案的采用大眾化了，因此它改變了企業IT的方方面面。現在，做決定的是為其團隊部署Salesforce.com的銷售經理；是將Amazon S3放入工具箱的開發人員；是選擇Zendesk作為其客戶服務團隊最簡便的解決方案的客服代表。正如Forrester最近的一份報告指出：“尤其在那些認為IT十分乏味和麻煩的企業里，‘軟件即服務’（SaaS）由于其價格和提前供應等優點，將導致一些企業不再向傳統的供應商進行采購，而是轉而投向‘轉件即服務’的懷抱。”不管企業喜不喜歡，終端用戶都控制著企業IT戰略的“心理份額”，而為企業服務的廠商也必須開始打造實用的工具，而不能僅僅想著將它們賣出去賺錢。這就是為什么初創公司在新市場上天生具有破壞性，他們并不依賴代表了主要利潤中心的舊業務模式。由于初創公司起步較低，他們根本不存在新品蠶食自家舊產品市場份額的風險——因為他們壓根沒有舊的產品線。這就是為什么在短短的三五年里，企業的技術環境出現了顯著的變化。這也是為什么在未來的三五年里，我們的企業IT環境將與今天的明顯不同。

????隨著企業軟件終于開始關注個體，而不是僅僅關注IT采購者，企業的生產力、執行速度以及企業對技術的總體認識已經發生了巨大的變化。人們可以更快捷地工作、接觸到比以往任何時候都要多的信息，并且進行有數據支持的實時決策——這些都催生了更加開放、連接、協作的工作環境。有了正確的解決方案，就連IT專業人士都高興了——他們終于可以以逸待勞，而不用總是忙著四處救火、解決問題，或疲于應對客戶的報怨。例如Chaquita Brands公司的首席信息官曼吉特?賽恩就向CIO.com的托馬斯?威爾甘解釋了他如何繞過公司傳統的企業資源計劃（ERP）合作廠商，轉而采購Workday公司按需定制的ERP產品，以打造一個戰略上一致的IT組織：“我希望我們的IT員工能夠和業務員工并肩作戰，希望他們能討論流程改革，并希望他們能找到辦法更快地將產品打入市場……而不是僅僅關注如何運行系統。”

如何共贏

????當一家企業的IT戰略能夠為員工解決問題時，企業的生產力將提高，同時企業將變得更加開放、更加社會化。為了達到這一目標，IT專業人士應該更多地“與業務員工并肩作戰”，不過如果企業只將IT部門當成一個技術支持中心，認為IT部門的職責只是避免風險、維持現有基礎設施，而不是將它當成一個戰略部門，那么這個目標就不可能實現。正是這種保守的態度，使許多企業認為IBM或微軟（Microsoft）SharePoint等網絡平臺才是最安全的；也正是這種態度，使得企業科技領域在創新上大大落后于消費科技領域。

????將IT人士視為企業的英雄，似乎有些不切實際。他們的部門不是最能為企業賺錢的部門，他們也造不出能讓企業拿來賣錢的產品。然而在今天的競爭環境中，IT部門卻從根本上推動了企業的所有商業行為。不管是終端用戶的采用，還是企業的委托，ERP、CRM、社交商業軟件、市場自動化和內容管理等技術都為我們的各種行為提供了方便，并且為我們的每一項決策提供了信息支持。盡管技術的影響力十分巨大，但卻從未有人以最理想的方式，使技術的效能得到最大化的發揮。不過這種情況正在迅速轉變。當然，為了達到這個目標，軟件制造商必須付出前所未有的努力，打造不會令顧客失望的解決方案，并且令顧客感到欣喜，而不是妨礙他們的工作。我們離這個目標已經不遠了。在過去一年里，我們正在朝著以用戶為中心的IT戰略邁進，我們在這方面的進步比此前的10年還要多。而在2011年，這種決心將更加堅定，并將獲得更多的關注。

????本文作者Aaron Levie是Box.net的首席執行官和聯合創始人。

????譯者：樸成奎