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全球經貿格局正在重塑，新一輪中資企業出海潮早已掀起。2024年是全球大選年，尤其是在美國大選中，特朗普再次獲勝，即將開啟他的第二任期，2025年勢必將會是風高浪急的一年，這會給出海企業的策略帶來哪些影響？本地化有哪些新的命題？中國的出海企業可以從在華深耕的跨國企業拓展經歷中得到哪些借鑒？

在12月13日于上海舉辦的2024年《財富》MPW女性峰會上，“出海企業對話跨國公司：出海本地化新解法”的圓桌討論環節，正泰新能常務副總裁、首席可持續發展官黃海燕、諾和諾德全球高級副總裁兼大中國區總裁周霞萍、波士頓咨詢公司（BCG）中國區執行合伙人、董事總經理、全球資深合伙人吳淳、高力國際中國區董事總經理鄧懿君以及天津海河生物醫藥科技集團董事長洪曉鳴與《財富》中國高級編輯劉蘭香一起探討了以上問題。

以下是經過編輯的對話實錄。

長期主義與短期應變

劉蘭香：特朗普2.0時代的全球政經形勢對于出海企業策略會帶來哪些影響？吳淳總長期跟蹤出海的中國企業，請您先來談一談。

吳淳：當前國際局勢的變化不論給中國企業出海或者外資企業在華的業務都帶來很多不確定因素和變量。無論是某些國家近期針對特定行業所出臺的限制政策，還是其他方由此產生的對應策略調整，都可以看得出目前在上演一場變化多端難以預測的政治經濟環境。最近我們訪談的所有中國出海企業中，超過三分之一都覺得國際形勢是最大的不確定因素。國際形勢里首當其沖的就是地緣政治，其次還有經濟周期，因為各國現在面臨的不論通脹還是通縮，一定程度上都會對消費力的打擊、經濟的衰退帶來很大的影響，這里面還有很多關于科技、關于監管的不確定因素。

早在2020年，BCG內部就為客戶建立了地緣政治中心（Center for Geopolitics），2024年大選年，不光是美國、印度的大選，韓國、德國等很多國家都有變量。其中如何把握不斷變化的政治因素對經濟在中觀和微觀層面的影響，是我們關注的第一個話題。第二個話題是貿易，中國以長期順差為導向的話，以前美國、歐洲是我們最大的貿易伙伴，幾年前東盟上升為中國的第一貿易伙伴，關稅壁壘的建立和變化，中國企業新的貿易渠道，哪些是增量，哪些是減量？

三是跟在座各位女性領導息息相關的CEO Agenda，以前在商言商，管理好業務和團隊就足夠了，突然之間要面臨很多不同的政治、經濟等宏觀因素，這時候對于CEO的要求來說變得更加復雜了。很希望聽聽各位前線“帶兵打仗”的CEO們，你們是如何感想和如何感受的？

劉蘭香：確實是對高管們提出了新的命題，您也提到在新的形勢下，大家要重新考量哪些是增量，哪些是減量。Tammy對此怎么看？包括對于特朗普2.0時代，您所觀察到的企業出海策略有沒有一些新的變化？

鄧懿君：現在企業出海的量之大，我們普遍把他們分成三類人：一是頭部企業，本來的版圖業務已經足夠大，現在要拓展新的市場，這些企業就是全球化的目標，跟早年世界500強企業大部分來到中國都是一樣的，看上的是全球化市場的所有動力；二是單純躲避關稅的，雖然不想但必須得這樣做，不然訂單就沒了，定義為剛需的市場，必須得做出動作；三是跟風的，本來沒有這個需求，也沒有達到足夠的規模，但是現在好像風口在外面，也跟著去追風。

這三類企業對應策略和做法是不一樣的。特別是第一類，他們基本上定義好自己的全球戰略，我要在哪里部署，我的產品在哪里賣得最好，我的供應鏈怎么跟上，他們比較理性，做出的所有策略都是偏長遠的，比如說五年周期、八年周期，可以抵擋足夠的政治風險和貿易風險。第二類是比較挑戰的，因為他是剛需，現在不做可能就丟了訂單了，或者馬上利潤就沒了，甚至要貼錢。第三類是跟風，我不建議大家跟風，現在的地緣政治、貿易關稅都是多變的，貌似大家都跑越南、墨西哥，但三個月以后又變了，你把這個投資拿到海外的時候會發現你的錢留在這兒根本走不了。

中間剛需的部分是現在最最需要謹慎的企業，雖然你是剛需，為了訂單必須得做，但我們還是建議企業謹慎地考慮哪里是你最合適的location，而不是很單純地跟著去越南或墨西哥，調研很值得花一點點心思和時間。

劉蘭香：是的，就像Tammy說的，出海應該是為了長遠的全球化目標，而不僅僅是短期去應對一些政策的變化。新能源行業經歷了很多政策的周期，正泰新能也是新能源領域的龍頭企業，黃總，你們在出海過程中怎么樣應對這樣的一些挑戰？

黃海燕：光伏產業最早的時候是幾頭在外，市場、原材料、核心技術都在外面，一路走來，從90%的市場在海外，到現在隨著國內的市場需求逐步起來，海外需求占比會在50%-60%的區間，通過在海外布局不同市場，相對來說能夠分散一些風險，可以規避單一市場下滑帶來的風險。同時，這幾年我們也看到海外市場相對來說整體利潤水平比國內會有一定的優勢。我們一直都在做整體產品海外布局，從最早的產品出口到現在產能布局的出海，包括制造、技術創新、供應鏈等一系列內容，要為本地化賦能。在過程中也碰到了各種各樣的挑戰，其中最大的挑戰還是政策的多變性，其他的挑戰相對來說都還能夠比較快速地克服。

關于政策多變性，針對某些市場的貿易壁壘，我們做對應產業布局有幾方面思考。第一，當你開始海外產能布局時，要做全面盡調，包括不同區域的政策影響、市場需求，以及在當地的競爭格局、供應鏈情況、人才供應等，同時要確保政策是可持續的，從而能夠獲得穩定的支持。第二，在海外做布局，相對來說每個項目都會做對應的投資回報率分析，可能不全都像國內一樣，可以一直持久，可以經營十年二十年，而是有可能把他的投資回報縮短到一年兩年來做，萬一真有變化，那你還是有所準備的，不會對公司的經營業績產生很大的影響。第三，希望海外多點布局，不要把所有的產能、業務局限在一個地點，這樣萬一真的有風險，會對公司整體經營業績影響非常大。第四，按照我們的經驗，選擇“一帶一路”或者跟中國關系相對較好的國家做對應的布局，風險會比較小。

劉蘭香：您講得非常全面，除了新能源，其實藥企也在加快拓展海外市場，可能也有屬于這個行業特有的挑戰，海河生物是中國生物醫藥CRO領域的先行者，洪總你們在幫助客戶出海的過程中主要應對哪些挑戰？或者您目前來看最大的困難點是什么？

洪曉鳴：生物醫藥和其他的行業比起來有它的特殊性，是一個強監管的行業，當一個企業去拓展海外市場的時候，第一步是要先獲得準入的資格，所以除了常規意義上說的地緣政治因素以外，監管不停地變化也是他們要面臨的第一個問題，尤其是在疫情后的時代，因為國內人口有足夠的基數，所以生物醫藥企業往往把中國作為第一市場、首發市場。第一，自己的地方很熟悉；第二，人口足夠多，在全球來說中國是購買力不錯的市場，又有人口、又有購買力的市場其實在全球是比較稀缺的。但是隨著這兩年總體格局的變化，也包括中國集采等變化以后，我們可以看到越來越多的生物醫藥企業在積極地拓展海外市場，尋求第二增長曲線。本來最好的海外市場應該是歐美，因為人口的基數和購買力也都是并存的，但確實受到地緣政治的影響，大家開始開拓“一帶一路”的市場，這時面臨兩個問題。

第一，在歐美市場上，除了傳統意義上的地緣政治影響以外，還有個技術制裁的手段，因為有監管，所以我們可以明顯地感覺到在生物醫藥產品審批的過程中，這兩年對于“中國造”以及由中國發起的申請的嚴格程度要遠超我從業20年的前18年，這其實是非常大的和其他行業的不同因素，是一個非常隱性又極難分辨的因素，所以使得現在很多中國企業在出海的時候非常困惑，無論是他所要進行的準備以及周期都變得不可預測，在歐美市場里非常不可預測。

第二，當歐美變得不可預測以后，大家把眼光投入到“一帶一路”，“一帶一路”國家有足夠的人口，但它非常現實的問題就是購買力到現在為止不是特別強，其實以前對于整個生物醫藥大部分中國企業來說是被忽視的地帶，所以大家會面臨對于“一帶一路”國家文化、市場以及布局的不熟悉。當這些企業出海的時候，第一步我們會幫他們梳理監管的問題，更重要的是拿到注冊證以后怎么真正打開市場。而他前期所有的投入是否可以在市場上得到回報，也是面臨新的挑戰，這和20年前中國的生物醫藥企業剛剛開拓歐美市場時有相似的情況，就是我的預期是什么，而不是今天被迫的要出海，為了出海而出海，其實這和其他行業也有非常大的相似之處。包括大家為了躲避地緣政治去東南亞投資，制造業出海也會有同樣的問題，因為這些都是不穩定，隨時可能會面臨長臂管轄延伸到中國投資很集中的地方，所以我覺得要通盤全面地考慮。

劉蘭香：中國醫藥企業出海可能和當年像諾和諾德這樣的藥企來中國市場面臨的情況一樣，本地化會有很多挑戰，所以請周總談一下，在中國市場深耕多年，你們在本地化方面曾經遇到最大的挑戰是什么？

周霞萍：本地化的定義各有不同，從諾和諾德的角度來講，本地化一定要保持企業文化和核心價值觀，同時了解當地情況，發揮自己的優勢來發展企業，又能同時貢獻到當地的市場。諾和諾德是一家全球領先的生物制藥公司，成立100多年來一直致力于通過創新突破，戰勝嚴重慢性疾病，這是我們不變的使命。

回顧當年剛剛進入中國市場的時候，遇到挑戰最大的還是在疾病治療領域本身。拿糖尿病來說，30年前中國的糖尿病患病率非常高，中國糖尿病患者人群非常大，但是大眾對于糖尿病的知曉率、當時糖尿病的診斷率、控制率不高，糖尿病的有效治療方案不多。實際上胰島素發現以后，糖尿病已經不再是不治之癥。但在最近的交流中，有醫學專家提到上個世紀80年代的時候，糖尿病患者因為酮癥酸中毒而死亡的情況并不少見。還有專家講到30年以前，治療糖尿病的胰島素制劑品種單一，以動物胰島素為主。諾和諾德是1994年進入中國市場的，我們最早一批同事拜訪專家的時候，專家非常激動地和他說：“你們終于來了，我們可以面對面交流學術了。”所以回歸到初心，進入中國市場是為什么？我們希望通過大家的努力，戰勝糖尿病。

當時我們做的幾個舉措是非常重要的。首先，進入中國市場前三年，我們就建立了集研發、生產和運營為一體的全產業鏈布局。其次，我們有非常清晰的“兩條腿”走路的運營策略：加速創新產品引進中國市場，同時，擴大合作。所以多年以來我們把22款創新藥物和11款創新注射裝置引進中國市場，而且一直致力于和專家搭建重要的學術交流平臺，來推動糖尿病診療水平的提高，同時在過去將近10年的時間里，我們一直和合作伙伴一起推動糖尿病的篩查，讓患者能夠盡早地得到診斷和治療，也把很多創新治療方案帶到中國。政府對于像糖尿病為代表的一些嚴重慢性疾病的防控非常支持，給整個生物制藥行業和健康產業也起到了重要的推動作用。

打破執念與放手一搏

劉蘭香：從周總的講述中我們能感覺到諾和諾德當初進入中國市場時的初心和長期主義的堅持。Tammy，以您服務出海客戶的經驗來看，您覺得中國出海企業可以從類似于諾和諾德這樣的企業身上去學習什么？

鄧懿君：其實和諾和諾德、波士頓咨詢一樣，我們也是30多年前來到中國，跟著我們的客戶，看上這個市場而來的。過去這些年我們學習這個市場，融合這個市場，然后地化地迭代、演變出自己中國區的一套業務。我覺得反向來講，中國的企業在海外也是需要做出同樣的思考，可能短期你是因為剛需、是因為被迫要出去，或者跟了一個風，可能做了這個動作以后，發現當時制訂的business plan都是跟不上的，本來預期business plan是有點小利潤的，后面發現隱性成本或者不可預見成本導致短期的虧損，這時怎么做一個反應？這是很多企業都會糾結在那個點。

我們是做房地產的，出海企業買地、買樓、買倉庫、開廠房等都會找到我們，我們發現中國企業對地有一種執念，特別是中國老板，特別是永久產權的地，這種執念是：“沒事，反正跌跌漲漲，交給我兒子也可以。”但是往往你會發現那些永久產權的國家地價是波動型的。當你發現選那個地方不對了，需要離開這個地方，你會發現它沒有流動性，所有的投資就卡在那兒，所以和我們在中國投資、買地、建廠，做很多重資產投資不一樣的是，在海外其實意味著最大的風險，所以你也可以買，如果有執念就買，但是要知道，當你要離開這個市場的那一天，可能是三年、五年、八年以后，千萬不要想象一定可以先把成本拿回來。所以很多時候在中國工作的習慣、文化、經營企業的習慣，包括對地、對房子的執念，在海外要更理性一點。

劉蘭香：很有意思，要打破一些執念，其實這也涉及到公司一些管理方面的問題，包括人才團隊的建設。正泰新能現在在海外的團隊已經比較大了，你們是怎么樣建立和管理一個多元化的團隊？

黃海燕：到海外去布局，其實不同的國家都會有不同的國別文化和習俗，不同的企業也有自己特定的文化。我們之前在德國、泰國、土耳其、馬來西亞等很多地方都有自己的布局。我們的理解是：第一，一家在海外能夠反映正泰的文化、中國的文化及當地的文化習俗的中國企業，肯定是得擁有多元包容的人才團隊。第二，在不同的時間階段，本土化人才和總部派去的人才占比是不一樣的，前期項目剛開始的時候和籌建階段都是總部派去的人員相對來說占比多一點，即便會馬上啟動當地人員的招聘，但這時候還是以總部派駐的人員為主。第二階段當你達到試生產階段的時候，當地人才逐步培養起來了，會是各占一半的階段，這時候還需要有一些總部的人才支持這段過渡期。第三個階段，當你實現量產的時候，會逐步以本土化人才團隊為主。

出海布局需要很多國際化人才，剛才講到一部分是總部派去的，一部分是當地招聘的。總部派去的需要總部國際化團隊一直不停地進行對應的培養，一旦有啟動海外布局，對應的人員馬上就能跟得上，這是內部培養的方面。同時在不同的國家我們與不同的招聘網站、國際獵頭公司合作，確保及時招聘到比較資深行業背景的人才。第三方面，需要建立比較好的培訓機制，主要核心管理層還是以公司自己培養為主，但比較基層的員工會進行培訓，當地招聘到總部來培訓，或者總部人派過去培訓，培訓是比較完善的機制，包括培訓的課件都是針對不同的語言版本做好的標準課件，大家可以進行視頻學習。

最后，HR團隊已經針對不同國別當地的法律法規、文化習俗、特定要求等，準備好對應的培訓手冊，當我們要啟動在不同地方進行布局的時候，對應的培訓課件馬上就跟上，使得不同人員到不同國家時也能夠快速進入角色，入鄉隨俗。

劉蘭香：非常全方位的人才招聘和培養體系。吳淳總之前在一次采訪中指出，中國企業在管理模式、人才招聘、融入方面都存在短板。具體來說中國企業出海到底要怎么樣改進管理模式？

吳淳：剛才黃總對不同發展階段的外派員工、本地招聘、人員管控、培訓做了比較全面的闡述。我介紹一個BCG用的人才培養管控的公式，高潛人才該怎么樣培養國際化人才梯隊？我們是“2×2×2+5”。第一個“2”代表兩個不同的市場，第二個“2”代表不同的業務，第三個“2”代表不同的職能，其實就是輪崗機制，在不同的市場、不同的業務、不同的職能上進行鍛煉。“5”是場景，比如大的收購，或者新業務的拓展，從0到1，不論是區域性的業務還是產品性的業務進行扭轉或公關危機的處理，都在做應變，應變更多是把管理人從他的業務能力、管理能力的舒適區推出去，更多要動心忍性，故天將降大任于是人也,動心忍性,曾益其所不能，這是從“道”層面對人進行更高層面的提升。

畢竟國際市場不同于本地市場這個相對熟悉的領域和舒適區的運營，面臨很多不同環境、不同挑戰、不同風險把控，還是需要蠻多的應急反應、決策能力、領導力。實際過程中，中國目前出海雖然是長期主義，但有很多中期、短期的要求，很多時候我們也比較現實地把“2×2×2+5”變成了“2×2×2+3”，業務和職能并一下，但還是有地域要求。在急需國際人才的時候，沒有那么全面的培養，更多是放手一搏，上吧，在鍛煉中成長。

劉蘭香：放手一搏，在實踐中成長。周總剛剛頻頻點頭，您應該在中國市場深耕的時候也遇到很多類似的挑戰，除了人才，對于藥企來說，創新和合作也是非常重要的，諾和諾德現在在這方面有哪些探索和計劃？

周霞萍：我覺得在中國市場創新可能要跟合作連起來，我想分享一個關鍵詞是“共創”。我們在做兩件事情，第一，早期研發方面，我們研發中心在2019年推出一個項目叫“INNOVO?”，是一個開放創新平臺，希望吸引中國本土的創新力量合作，來加速從創新成果到臨床轉化，也希望把中國的智慧推向全球。2019年推出以來，到現在已經評估了200個項目，其中有50個項目已經在討論合作的意向，有2個項目已經納入到全球研發管線，這是非常了不起的共創結果。第二，創新藥在中國研發的項目，2019年推出的“中國同創”戰略框架，希望實現全球的創新藥在中國同步研發、同步遞交，大大縮短把創新藥引入中國市場的時間。當然，要實現這樣的目標，除了支持中國進入全球研發第一梯隊外，搭建本土合作就非常重要。因此我們從2019年到現在，已經與不少醫療機構建立了“臨床研究戰略合作中心”，和這些戰略合作中心一起合作提升臨床研究的能力，這樣就能夠實現臨床全球同步研發。

其實今年非常巧，我們已經有第一個全球同步研發的項目落地，全球首個一周注射一次的胰島素制劑在今年6月份獲得了國家藥監局批準，最近還被納入了國家醫保。這個藥物是非常好的成果，實現了全球同步研發、遞交、獲批，中國是在歐盟、日本之后全球第三個上市的市場，真正做到了共創，讓中國糖尿病患者能夠與全球患者同步用上創新藥。我們也衷心感謝政府相關部門和臨床專家們對創新價值的肯定與支持。

劉蘭香：無論創新還是合作，都要以產品為核心，中國藥企走出去也是要以產品為核心的。洪總，在您服務的藥企，您是怎么幫助他們打造出符合目標市場的產品？

洪曉鳴：這是一個很好的問題，實際上我們可以看到中國生物醫藥出海已經有二三十年的歷史了。出海分兩個階段：一是在海外拿到一張注冊證，你也可以說他出海了，但真正實現銷售和拿到注冊證之間還是有比較大距離的。最大的距離在哪里呢？你所研發的產品是不是當地所需要的，藥品可能會好一些？如果是醫療器械的話，這個現象會更嚴重，他的使用習慣，當地診療的方案和中國的是不是一致？很多時候是有差異的。這樣的產品是按照中國的習慣去研發出來的，你可以順利拿到目標市場的注冊證，但沒有辦法順利銷售，因為它不符合當地的使用習慣以及當地的診療流程。現在會幫助越來越多企業在早期立項的時候就考慮到目標市場的要求到底是什么。當他在進行研發的過程中，要進行驗證方面的研究應當是由目標市場主要使用者來參與的，而不是靠企業想象而獲得的結果。目標市場銷售實現的銷售方式很重要，生物醫藥在不同國家的銷售方式是有差異的，包括醫療器械，中國的很多醫療器械在網上都可以買到，但在美國的醫療設備分為處方（Prescription）和非處方（OTC），比如家用呼吸機沒有辦法像我們這樣京東下個單就能收到，在美國如果這樣賣的話全都是違規的。銷售的收入來源也不一樣，很多企業在出海的時候沒有意識到這一點，一是會造成很大的合規風險，二是會讓他們錯誤地預估這個市場可能帶來的回報，以及錯誤地建立他們的銷售方式和銷售團隊。整個過程中我們會幫他們考慮到當地法規差異帶來的影響，會根據我們的經驗給他們建立更可能切近終端用戶的方式。但歸根到底，出海都要充分考慮文化的差異，無論人才、銷售市場、銷售模式等，跟當地文化息息相關。

劉蘭香：您給我做了很好的總結，正好本場圓桌的討論時間也到了。盡管面臨很多挑戰，但全球化的浪潮是不可阻擋的，相信中國企業一定會繼續在逆風中揚帆出海。（財富中文網）